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1、第七章员工培训 1.员工培训概述 2.培训中的学习方式与方法 3.企业员工培训系统模型 4.员工导向活动 5.员工职业发展,我该如何设计培训？该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？。,我要学什么在这家公司才有用？对于我将来发展来说我应该学什么？公司会给我安排哪些培训？培训是任务还是兴趣？。,我为什么要掏钱让员工培训？培训可以给我带来哪些好处？如何让培训有产出？。,我们重点回答几个问题：1、谁最需要培训？2、培训有什么价值？3、我们应该如何开展培训？,培训有什么价值？对个人？对企业组织？对社会？,需求分析设定目标组织实施评估效果,应该如何开展培训？,第一节员工培训概述,1、员工培训的
2、概念 培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求。,2.员工培训的作用 1）提高工作绩效 2）提高满足感和安全水平 3）建立优秀的企业文化和形象,3.员工培训的原则 1）学以致用原则 2）专业知识技能和企业文化并重原则 3）全员培训和重点提高结合原则 4）严格考核和择优奖励原则,4.员工培训的目的 1）育道德 2）建观点 3）传知识 4）培能力,第二节培训中的学习方式与方法1.两种学习方式 1）代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。,2）亲验性学
3、习 学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。,2.三维学习立体方法,图表51,3.企业培训中的具体方法 1）案例分析法 2）亲验式练习法（1）结构式练习（2）角色扮演（3）心理测试,培训方法的选择,培训方法指为了有效地实现培训目标而确定的培训手段和技法确定培训活动的领域根据培训具体要求提出优选培训方法的建议针对具体工作任务保证与培训目的、课程目标相适应选用方法与工作群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力）与企业文化相适应取决于培训资源,不同培训方法及适用性,与事实和概念相适应：讲义法、项目指导法、演示法、参观；与解决问题能力相适应：案例分析法
4、、文件筐、课题研究法、商务游戏法（沙盘培训）与创造性相适应：头脑风暴法、形象训练法、等价交换的思考方法与技能相适应：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练与态度、价值观以及个格陶冶相适应：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训等基本能力开发方法：自我开发的支持、OJT以及跟踪培训,培训的方法,讲授法课堂演讲法。要求授课者对课题有深刻研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧：保留适当时间进行培训员与受训人员之间的沟通。优点：同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。缺点：受训人员不能主动参与培训。适用：适宜于对本企业一种新政策或新制度的介
5、绍以及引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。,培训的方法,操作示范法部门专业技能训练的通用方法，由部门经理和管理员主持，由技术能手担任培训员。重要技巧：培训员进行标准化的操作示范表演，学员反复模仿练习。优点：现场指导。缺点：单调而枯燥。培训员结合其他培训方法与之交替，增强培训效果。适用：适用于较机械性的工种。,培训的方法,案例研讨法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。重要技巧：培训员事先对案例的准备要充分。确定培训目标，针对目标选用具有客观性和实用性的资料，根据预定主题编写案例。先安排受训人员有足够的时间去研读
6、案例。优点：受训人员集思广益，共享集体的经验和意见，有助于他们在未来实际业务工作中思考和应用。适用：中层以上的管理人员，训练他们具有良好的决策能力，处理紧急事件的能力。,3）教学原则（1）目标的设定（2）反复操练（3）回应和强化（4）学习的激励,从图中我们可以看出：从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。,培训方法对培训目标有效性比较,成人学习的五条原则,逻辑记
7、忆能力较强，机械记忆能力较弱；有学习欲望的才能学习，没有学习欲望时几乎不能学习；联系过去的经验，现在的实践，将来的发展时学习欲望较强；通过参与式实践活动较易学习；在一种非正式的、无威胁的环境中学习，效果较佳。,第三节企业员工培训系统模型 1.企业员工培训系统模型,图52人力资源培训系统模型,培训方案设计的总体流程图,总结,2.培训需要的确定 1）确认工作行为或绩效差异的存在 2）培训需要分析（1）组织分析（2）工作分析（3）个人分析 3）确认培训是否为最好的方法,培训需求调查,-培训需求的产生,需求来自理想与现状的差距,现状,理想,需求,需求调查就是找出差距,-培训需求调查的意义,成功的需求调
8、查，是有效培训的重要的基础 是培训的客观性和正确性的保障。,-培训需求调查的用途,把握培训方向/修订培训体系/制定培训计划/改善培训实施过程。,培训需求分析,培训需求分析的概念：判断是否需要培训，以及培训内容的一种活动或过程有效实施培训的前提条件，重要保证，培训评估的基础培训需求分析的内容培训需求的层次分析：组织层次、工作岗位层次、员工个人层次；培训需求对象分析：新员工、在职员工培训需求阶段分析：现在/未来,培训需求分析,组织分析:确定培训重点组织的人力资源需求分析。组织的宏观和微观设计、最终点发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。组织的效率分析。组织的生产效率、人力支
9、出、产品质量和数量、浪费状况、及其的使用和维修等。组织文化的分析。组织的管理哲学和价值体系。,培训需求分析,工作分析分析员工怎样具体完成他们各自所承担的职责即工作的，所以又叫操作分析。了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么？被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距？差距会造成什么样的后果和损失？,工作的标准和要求,员工实际的工作表现,培训需求,培训需求分析,人员分析人员分析是在具体的个别员工水平上进行的。人员需求分析包括两个方面：人员能力、素质和技能分析；针对工作绩效的评价。没有经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能，有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训
10、不当。,组织分析：确定培训重点经营环境与竞争态势管理战略与总体目标组织资源与发展潜力任务分析：制定培训内容工作职责与任务要求工作程序与作业标准行为特征与综合能力人员分析：决定受训对象工作评价与绩效考核知识、技能与态度诊断职业生涯发展规划,培训需求分析,选择需求信息收集工具和方法,选择需求信息的依据 评估的目的：在组织、工作还是人员上确定培训需求？目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度：大规模或重要人群需要更多的时间和财力进行需求评估。对培训的抵触程度：让具有抵触情绪的人员参与到培训需求分析中来。所需资料的类型：“硬资料”和“软资料”。,通过档案资料收集培训需求信息,档案信息的主要来源(
11、1)来自于领导层的主要信息。(2)来自于各部门的主要信息。(3)来自于外部的主要信息。(4)来自于组织内部个人的主要信息。收集的主要档案信息,培训需求信息收集方法,面谈法培训者和培训对象面对面进行交流，了解培训对象在哪方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。优点：有利于培训双发相互了解，建立信任关系。是培训对象更深刻的认识到工作存在的问题和不足，激发学习热情。缺点：对培训者面谈技巧要求高。面谈法主要有个人面谈法和集体面谈法两种具体操作方法。,培训需求信息收集方法,重
12、点团队分析法 培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组人员的要求（1）能代表所培训对象的培训需求（2）熟悉需求调查中讨论的问题，对岗位各方面要求和其他员工的工作情况比较了解。优点：时间费用少，代表各抒己见，得到的培训需求更有价值。缺点：小组成员可能不会表达真实想法，成员没有代表性。,培训需求信息收集方法,工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。工作任务分析记录表的设计工作盘点,观察法
13、观察法是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员不太适用。,培训需求信息收集方法,培训需求信息收集方法,调查问卷 培训部门将一系列问题编制成问卷，发放给培训对象填写后再收回分析。进行调查问卷的设计时，应注意以下问题：问题 清楚明了语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见,培训需求信息调查工作应注意的问题,了解受训员工现状寻找受训员工存在的问题确定受训员工期望能够达到的培训效果仔细分析调查资料，找到培训需求,培训需求信息分析的指导方
14、针,审查一致性和准确性使用所有相关信息和数据保守个人信息和数据秘密尽量使用最简单的统计方法,培训对象的选择,运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用任务与能力分析方法确定培训需求和对象根据组织发展需要分析确定培训需求和对象,绩效分析方法确定培训需要和对象,绩效评价是需求分析与缺失检查的一种类型，主要分析工作个体现有状况与应有状况间的差距，在此基础上确定谁需要和应接受培训，及培训内容。步骤：通过 绩效考评明确绩效现状根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效确认理想绩效与实际绩效的差距分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象针对培训需求和培训对象拟定
15、培训计划绩效差距分析模型（KSAOs）,员工个人绩效差距分析,差距指员工的技术熟练程度与工作所需的起码的技术熟练程度二者之差。技术差距和实施差距绩效分析的重点工作背景工作者工作者行为工作结果结果反馈绩效差距分析的焦点集中在差距或问题上，对个体人员分析是重中之重,任务与能力分析法确定培训需求和培训对象,根据任务分析获取信息：1）每个工作包含的任务；2）完成这些任务需要的技能3）衡量完成该工作的最低绩效标准对工作任务进行分解和分析工作任务分析记录表培训权衡表根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象用此方法确定培训需求有三类重复性培训短期性培训长期性培训,组织发展分析确定培训需求和对象,确认培训标
16、准确认培训可以解决的问题确认培训资源根据组织需要确认培训需求和对象原则要求：反映组织未来要求的人事计划；发挥需求和供给间的匹配作用营造有利于培训成果转换的组织培训气候；学习转换或称培训迁移问题改善培训气氛与个体满意度通过培训改变员工对企业认同，培养对企业的归属感态度和满意度调查培训以外是否有其他可做的,确定培训对象的基本原则,总原则：当其需；当其时；当其位；当其愿确定培训对象的基本原则最需要时最需要人针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员充分体现员工个人发展愿望和组织需要的结合各阶层别；各职能别,3.培训目标的设置 1）技能培养 2）传授知识 3）转变态度 4）工作表现 5）绩效目标
17、,-课程设置与A、S、K要素分析,业务知识（Knowledge）,制度/规则政策法规 进口出口人事制度 安全知识规章纪律 俗成惯例作业标准 培训制度质量规格 组织结构,专业技能市场营销 革新方法 质量保证 采购库存 人事管理 售后服务财务会计 后勤管理 商谈技巧资产管理 产品技术 宣传广告成本核算 生产计划 电脑外语,管理能力（Skill）,业务能力管理基础 发现问题 目标管理解决问题 议事决定 信息收集时间管理 效率提升 业绩评价调整改善 计划制定 业务分配投诉处理 业务策划 危机管理经费管理 投资决策 成本控制,人际管理沟通技巧团队协作激励赏罚部下管理组织领导级别关系,精神姿态（Attit
18、ude）,经营理念 企业文化 经营方针主人意识 责任意识 职业道德服务意识 礼貌礼节 廉洁意识积极进取 团结协作 遵守规章,-课程开发的模式,STEP1：有效性考察（目的/必要性/阻碍因素）STEP2：需求调查（调查计划/差距调查）STEP3：分析（对象、业务、内容分析）STEP4：课程设计（科目明细/教学大纲/日程）STEP5：开发实施（教材、教案、教辅材开发及评价）STEP6：试验（审批/结果报告）STEP7：实施（专家评价）,课程开发的七个步骤,4.培训方案的拟定1）培训方案的内容 培训目标 培训项目 培训对象 培训机构和培训讲师培训内容,培训教材和参考书 培训方式 培训设施 培训后勤保
19、障培训地点和时间 培训效果评估方案 培训的费用预算,2）培训方式的选择（1）正式培训脱产培训（2）非正式培训在岗培训,培训方式的选择,培训方式的选择是决定培训有效性的一个至关重要的环节。,培训方式与培训成效之间的影响关系图,培训方式的选取,3）培训机构的选择 1）企业自己培训 2）企校合作 3）专业培训机构,管理顾问、管理咨询公司、商务学校、管理学院、培训公司。,5、培训活动的实施1）培训的准备工作编制培训日程表 确定培训师 落实培训所需资源 发放培训通知,培训教师的选配,确定培训教师的选配标准培训课程对培训教师的能力要求：“能者为师”确定培训教师来源企业外部聘请企业内部开发,培训师的选择,2
20、）培训的实施和控制 安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训中的各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟通，从而及时发现问题并采取纠偏措施。,6.转移效果 1）可通过以下技巧产生培训转移效果（1）公开演说（2）财务管理（3）员工管理（4）面谈（5）培训（6）书写技巧,2）提高培训和发展的转移效果，应注意：（1）理论（2）示范（3）操练或模拟（4）实际应用机会和回应（5）持续应用加上专人指导,7.总结评估 1）参与者评估 参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。,2）培训目标达成情况评估评估的标准评估的方法
21、 评估的时间,2）培训效果的评估 比较受训者在学习前后的情况，采用客观的评估标准、方法,以及在合理的时间内量度培训效果。,（1）学员反应：学员对培训的积极性，对培训价值 的认可等。指标：情感成果，包括态度和动机在内的成果。在课程结束时收集。（2）学习标准：学员对课程的吸收程度。指标：认知成果，强调受训者对原理、事实、技术、程序或过程的掌握。以笔试的形形式进行。（3）行为标准：培训后学员工作行为的变化。指标：技能成果，包括技能获得和技能转换。通过观察雇员在工作抽样中的绩效来评估。（4）培训绩效：培训后员工和企业绩效的提升。指标：员工满意度、事故率、产量和质量、生产效率、投资回报率（培训的货币收益
22、和培训成本的比较）。,培训效果评估的层次和指标,第四节员工入职导向活动 1.员工入职导向活动的意义 从浅层意义上讲，员工入职导向活动是指对新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，能尽快进入角色，并创造优良绩效。从深层作用分析，入职导向活动对培养员工的组织归属感（又称为组织承诺）意义更为长远重大。,新员工引导的目标与作用,减少新员工的紧张和不安；减少起始工作中的麻烦与消耗；减少新员工的离职；减少新员工用以达到工作熟练的时间；帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望；帮助新员工获得合适的角色行为；帮助新员工适应工作团队及其团队规范；鼓励新
23、员工形成积极的态度。,2.员工入职导向活动的组织及其内容 1）入职导向活动的组织（1）岗前教育阶段（2）岗上早期导向阶段,2）入职导向活动内容（1）使新员工感受到受尊重（2）对组织与工作的介绍（3）发展前途与成功机会的介绍,新员工引导手册内容（一）,I 致欢迎词II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形VI 讨论该员工的居住及交通问题VII 说明工作状况：1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他,
