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1、中惠（南京）房地产开发有限公司管理体系文件运营管理手册(沟通稿)编 号：分 发 号： 受控状态： 2003年 月 日发布 2003年 月 日实施中惠（南京）房地产开发有限公司 发布目 录第一章 中惠(南京)房地产公司运营管理手册概述3第二章 规划设计管理6第一节 项目策划管理7第二节 总体规划设计方案报审11第三节 项目总体计划管理13第四节 组团设计管理16第五节 设计变更管理19第六节 施工图纸会审和交底22第七节 工程图纸资料管理25第三章 工程管理28第一节 工程招标管理29第二节 工程前期准备32第三节 施工过程管理35第四节 工程签证管理37第五节 工程验收管理39第四章 工程投资
2、管理42第一节 预、决算管理43第二节 设计费用付款管理46第三节 施工付款管理49第四节 工程变更费用管理52第五节 材料付款管理54第五章 材料（设备）管理57第一节 材料（设备）选型58第二节 材料采购61第三节 材料（设备）检验管理65第六章 营销策划管理68第一节 项目立项及报批69第二节 销售控制管理72第三节 客户投诉管理77第一章 中惠(南京)房地产公司运营管理手册概述1 中惠（南京）房地产有限公司的总体流程描述中惠（南京）房地产有限公司（以下称房地产公司）的主要营运流程为规划设计、工程管理和营销策划管理三个流程；支持流程为招标管理、材料管理、工程投资管理、财务管理、人力资源管
3、理和行政管理。目前集团承担着房地产公司的投资管理，房地产公司的总体流程如下图。由于财务管理、人力资源管理和行政管理流程及规范由集团公司统一制定，所以本手册主要包括规划设计管理、工程管理、工程投资管理、材料管理、营销策划管理。这些流程基本包括了房地产公司工程运营管理的所有职能，所以它是房地产公司的运营管理的操作手册。2 规划设计流程2.1 项目策划管理流程适用于公司的房地产项目策划管理。通过项目策划管理,确保项目科学合理的定位，确保提出良好的项目发展计划和营销策略，并能归避市场风险，提高公司的经济效益。2.2 项目总体计划管理流程对计划的编制过程，进行规范。确保编制并实施科学、合理、有效的项目总
4、体计划，保证项目按时保质完成。项目总体计划流程包括项目总体计划的编制与评审；项目计划的实施与控制；项目计划的调整和关键控制点要求。2.3 设计管理流程对设计和开发的各个阶段进行管理，确保设计方案符合公司的设计规划要求，确保设计质量得到有效控制,通过对设计变更管理，确保对设计变更进行有效控制和管理。设计管理流程包括规划设计、组团设计和施工图设计等各个阶段的管理以及对设计变更的管理和控制。3 工程管理工程管理的流程主要包括工程招标管理，工程前期准备流程，施工过程管理，工程竣工验收流程，工程签证管理。通过对工程管理，确保工程质量、进度和成本满足项目要求。4 工程投资管理工程投资管理是在项目的策划、设
5、计、发包和项目施工阶段，将投资控制在预定的目标之内，以保证工程建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益；工程投资管理是房地产公司投资管理的一个部分，通过对工程实施过程中资金流进流出的管理控制，确保资金进出安全，确保资金利用的效率。工程投资管理包括预、决算管理，设计费用管理、工程施工付款管理、工程变更费用管理和材料付款管理。5 材料管理工程材料管理主要包括材料选型、材料采购和材料（设备）验收管理，通过材料管理确保材料的选型符合项目定位并充分体现开发设计意图，确保材料的质量、价格和交货期满足工程的要求。6 营销策划管理营销策划管理主要包括项目立项及报批管理，销售控制管理、客
6、户投诉管理报批报建管理主要包括施工前的报批和施工图的审批以及销售许可证的办理等有关控制。确保工程实施过程中，及时得到相关部门的审批，以满足国家的相关法律、法规的要求。销售控制流程包括认购，合同管理，款项交纳，付款管理房号、退房的办理、公证的办理、按揭的办理、入伙的办理等流程进行控制和管理。确保对销售代理公司的销售活动控制。客户投诉管理包括客户意见的受理和投诉处理的管理和控制。第二章 规划设计管理规划设计管理是我们公司的核心业务流程，它包括的主要流程为：项目策划管理、项目总体计划管理、总体规划设计方案报审、组团设计管理、设计变更管理、施工图纸会审和交底、工程图纸资料管理和设计费用付款管理。项目策
7、划流程：适用于房地产公司工程项目策划管理。通过策划确保项目科学合理的定位，确保对策划过程科学合理，提出优秀的项目发展计划和营销策略建议，确保项目能够归避市场风险，提高公司的经济效益。总体规划设计方案报审流程：适用于项目的总体规划设计方案报审的管理。确保项目科学合理的定位，使项目开发全过程受控和适应市场能力增强，使项目的整体优势充分发挥出来，并达到归避市场风险，提高公司经济效益和社会效益的目的。项目总体计划流程：适用于本公司所有工程项目从立项到移交整个过程的进度计划控制工作。确保项目总体计划科学、合理、有效，保证项目按时保质完成。组团设计管理流程：适用于公司工程组团设计管理。确保设计方案符合工程
8、总体规划的要求，确保方案设计按时、按质完成，确保各合作方对方案设计的参与。设计变更管理流程：适用于规划设计部对公司开发的所有工程建设项目进行设计变更控制。确保设计变更的合理性、经济性，消除设计变更对投资和进度带来的消极影响。施工图纸会审和技术交底：适用于公司所有工程施工图纸的会审和交底管理。通过对施工图纸会审和技术交底管理，确保施工单位和监理单位对施工图纸全面理解；确保施工单位和监理单位及时对图纸提出修改意见，设计单位对图纸及时修改；确保施工过程中的返工减少到最低的限度。工程图纸资料管理流程：适用于公司工程图纸资料的收集、分类、编号、发放、借用、归档的管理。确保公司工程图纸、技术资料得到有效的
9、控制。第一节 项目策划管理1 适用范围适用于公司的房地产所有工程项目的策划管理。2 控制目标2.1 确保项目科学合理的定位。2.2 确保策划过程科学合理，提出优秀的项目发展计划和营销策略建议。2.3 确保归避市场风险，提高公司的经济效益。3 关键控制点3.1 房地产公司总经理负责组建项目策划小组并委任组长。3.2 集团领导审批项目策划工作计划，确定是否委托专业策划公司完成策划方案。3.3 项目策划小组组织讨论、审核项目策划报告。3.4 集团领导审批项目策划报告。3.5 房地产公司总经理负责领导实施项目策划报告，项目策划小组跟踪调整。4 工作程序及内容4.1 总经理负责组建成立项目策划小组并委任
10、组长。项目策划小组由公司总经理按照以下专业：建筑、土建、经济、市场营销、法律、财税、环艺和广告策划等组建的对某个具体项目进行定位建议的工作组，该工作组由项目策划组长负责。4.2 项目策划组长拟定项目策划工作计划，并就是否委托专业策划公司策划提出建议，经项目策划小组讨论通过后，报集团领导审批。4.3 集团领导审批项目策划工作计划，明确自行组织策划方案设计还是委托专业公司设计。4.4 自行组织策划方案设计。4.5 项目策划依据包括：项目评估报告、项目可行性分析报告、市场预测及分析报告、区域市场调研报告、居住实态及客户需求调研报告、消费市场变化趋势分析报告等。4.6 项目策划小组成员重点研究该地区房
11、地产市场的发展变化趋势，完成各专业调研报告，预测项目完成前后客户市场变化情况，并做敏感性分析：4.7 熟悉国家及该地区政策法规，分析政策法规变化的可能性以及对市场影响程度，了解该地区重点工程投资和城市建设规划、土地供给、项目批建、固定资产投资、原材料供给、价格水平，规划、勘察、设计、施工企业实力等情况。4.8 分析该地区经济发展规律与房地产业发展规律之间的关系，研究经济发展各个阶段对不同类型房地产的需求走势。4.9 项目策划小组成员分专业完成策划报告各模块，策划报告的模块主要包括：4.9.1 物业发展定位4.9.2 客户市场定位a) 项目投资估算和建设计划控制b) 风险和收益分析c) 销售（租
12、赁）策略d) 项目财务收益分析4.10 策划小组组长对各模块编写提供及时指导，及时沟通各模块的衔接，整合形成项目策划报告。4.11 委托专业策划公司完成策划方案。4.12 项目策划组长拟定项目策划内容和要求，内容包括4.4.3个模块及项目策划报告完成时间、深度要求等。4.13 项目策划组长联系项目策划公司，了解各公司实力和特长以及完成时间、所需费用等情况，推荐其中较好的2-3家项目策划公司，供总经理参考决策。4.14 总经理选定专业策划公司后与其签订委托策划合同。4.15 项目策划组长将设计要求与项目可行性分析报告传达给策划公司，安排策划小组人员针对方案细节与策划公司充分沟通与协商，督促专业策
13、划公司按合同完成策划报告。4.16 专业策划公司完成策划报告后，提交给项目策划小组。4.17 项目策划报告完成后，策划小组主持召开公司领导及地产相关各部门会议评审，提出修改方案，形成项目策划报告评审会议纪要。4.18 项目策划小组或专业策划公司根据会议纪要修改项目策划报告，再经4.6的评审，直至通过评审为止。4.19 公司领导和相关部门讨论通过后的项目策划报告，经集团领导批准后分发到相关领导及各部门，由房地产公司总经理负责领导实施。4.20 项目策划小组须在项目实施期间跟踪项目策划报告的执行情况，分析偏差原因、提出调整建议。4.21 项目结束后，项目策划小组根据项目策划报告对比市场反映和实际成
14、交情况，就产品概念、推广、服务等营销措施进行总结，并提交总结报告，作为以后开发工作的参考。第二节 总体规划设计方案报审1 适用范围本流程适用于对总体规划设计方案报审的管理。2 控制目标2.1 确保总体设计方案规划科学规范。2.2 确保总体设计方案规划通过相关部门审批。2.3 确保提高公司经济效益和社会效益。3 关键控制点3.1 规划设计部委托设计院进行总体规划设计方案设计。3.2 规划设计部组织公司有关人员对总体规划设计方案评审。3.3 规划设计部报规划局、市政、交通、环保、电力等部门审批。4 工作程序及内容4.1 规划设计部根据公司中长期发展计划、目标市场预测、建设标准、投资估算和项目经济效
15、益和社会效益分析等向规划设计院申请规划设计条件。4.2 通过规划设计院审查后，规划设计部委托设计院进行总体项目规划方案设计，并编写规划设计任务书。4.3 设计院根据设计任务书的要求编写总体项目规划设计方案。在设计方案编制过程中,规划设计部及时与设计院沟通设计的进度和质量。4.4 规划设计部组织公司总经理、副总经理、有关部门的负责人及有关方面的专家对总体规划设计方案进行评审。如果评审不能通过，规划设计部则要求设计修改总体规划设计方案。4.5 如果总体规划设计方案经过评审，则由规划设计部报规划局、市政、交通、环保、电力等部门审批，如不能通过，规划设计部要求设计院对总体规划设计方案进行修改。直至通过
16、，形成公司项目总体规划设计方案。第三节 项目总体计划管理1 适用范围 本程序适用于本公司所有工程项目从立项到移交整个过程的进度计划控制工作。2 控制目标2.1 确保编制科学、合理、有效的项目总体计划。2.2 确保总体计划得到有效地分解和实施。2.3 确保项目按时保质完成。3 关键控制点3.1 规划设计部经理审核项目计划书草案。3.2 工程副总经理审核项目计划书草案。3.3 总经理审批项目计划书草案。3.4 规划设计部审核项目总体计划。3.5 工程副总经理审核项目总体计划。3.6 总经理审批项目总体计划。3.7 工程副总经理审核优化的项目计划。3.8 总经理审批优化的项目计划。4 工作程序及内容
17、4.1 计划编制人员根据项目策划书和总体规划设计方案，运用网络计划技术编制项目总体计划书草案。4.2 项目计划书草案编制完成后，提交规划设计部经理审核，规划设计部经理提出修改意见，由计划编制人员修改，经过规划设计部经理审核后，提交工程副总经理审核。4.3 工程副总审核，并提出修改意见，通过后，提交总经理审批。4.4 总经理审批，并提出修改意见，如果存在不同意见，与工程副总协商后，请规划设计部经理修改，直到审批通过。4.5 工程部根据项目计划书草案编制工程招标书，规划设计部根据项目计划书草案编制设计招标书。4.6 设计和施工招标单位根据招标书，编制设计计划书和施工计划书，并提交规划设计部。4.7
18、 规划设计部计划编制人员根据项目计划草案、设计计划书和施工计划书编制项目总体计划。完成编制后，交规划设计部经理审核。4.8 规划设计部经理从项目的整体运作要求和公司目前的能力综合考虑项目计划，并对项目总体计划提出修改意见。计划编制人员根据规划设计部经理提出的意见进行修改，直至通过。4.9 规划设计部经理审核通过后，提交工程副总审核。工程副总审核通过后，提交总经理审批。4.10 经过总经理审批后，形成项目总体计划书。规划设计部将项目总体计划分发给相关部门。相关部门根据总体计划每月填写月度进度计划表。4.11 规划设计部和工程部根据项目总体计划和各部门月度计划表寻找关键线路，加强对关键线路控制，并
19、不断对关键进行优化，缩短工期，并形成优化的项目计划。4.12 规划设计部将优化的项目计划提交工程副总审核，经过工程副总审核后，提交总经理审批。4.13 经过总经理审批后，规划设计部将优化的项目计划分发给相关部门。相关项目部门对月度进度计划表进行优化，直至获得最佳的项目实施计划。第四节 组团设计管理1 适用范围本流程适用于公司工程项目的组团设计管理。2 控制目标2.1 确保设计方案符合工程总体规划的要求。2.2 确保组团设计能够按时、按质完成。2.3 确保组团设计招标公正、公开、高效。2.4 确保组团设计一次通过有关部门的审批。2.5 确保设计成本控制在预算范围内。2.6 确保各合作方对组团设计
20、的有效参与。3 关键控制点3.1 工程副总经理审批标书和设计任务书。3.2 工程副总审核定标单位。3.3 总经理审批定标单位。3.4 总经理审批组织设计合同。3.5 工程副总审核组团设计方案。3.6 总经理审批组团设计方案。4 工作程序及内容4.1 规划设计部根据总体规划设计方案编制组团设计招标书和设计任务书。4.2 规划设计部将设计招标书和设计任务书上报工程副总经理，由工程副总经理对其进行审核。工程副总经理签署意见后，规划设计部对其进行修改，修改完再请总经理审批。4.3 总经理审批完后，规划设计部对外界发布招标信息，设计单位投标。4.4 规划设计部负责收集投标书，并对招标书进行整理和初选，再
21、组织有关人员进行评标和定标。4.5 完成定标后，规划设计部负责报工程副总经理审批，如果工程副总经理不同意，则规划设计部重新评标。再报工程副总经理审批。4.6 完成工程副总经理审批后，规划设计部负责与定标单位签订组团设计合同。报总经理审批，总经理签署意见后，规划设计部负责修改合同，直到总经理审批通过。4.7 设计单位与房地产公司签订设计合同后，进行组团设计。规划设计部负责与设计单位沟通协调，并控制设计进度和设计质量。4.8 设计单位完成组团设计后，规划设计部组织有关人员对组团设计方案进行评审，并提出修改意见。由规划设计部负责编写设计变更通知书，并与设计单位沟通协调，完成设计变更。4.9 设计单位
22、根据变更通知书修改组团设计方案，并交规划设计部组织有关人员进行评审。4.10 规划设计部评审通过后，报工程副总经理审核，工程副总经理核提出修改意见，按4.8-4.9执行，工程副总审核通过后报总经理审批。4.11 总经理审批过程中如有意见按4.8-4.9执行，审批通过后，规划设计部负责上报规划局审批，如果规划局要求修改，则按4.8-4.9执行，规划设计部负责与设计单位沟通，进行修改，直到规划局审批通过。4.12 经总经理和规划局确认后，规划设计部向设计单位下达施工图纸设计任务书。设计单位接到设计任务书后，进行施工图纸设计。4.13 在施工图纸设计过程中，规划设计部跟踪设计的进度和设计质量。4.1
23、4 设计单位完成设计后，向规划设计部提供施工图纸。规划设计部对施工图纸设计的质量进行审核。4.15 审核结束后，前期发展专员负责报规划局。4.16 规划设计部负责报市建委审图中心审查。4.17 在上报施工图纸审查的同时，规划设计部牵头组织工程部、监理和施工单位进行图纸会审。会审结束后，进入工程前期准备流程。第五节 设计变更管理1 适用范围本程序适用于规划设计部对公司开发的工程建设项目进行设计变更和施工单位提出的技术变更的控制。2 控制目标2.1 确保施工单位提供的技术变更得到及时的审核。2.2 确保设计变更的合理性、经济性。2.3 确保消除或减弱设计变更对投资和进度带来的负面影响。3 关键控制
24、点3.1 监理在职权范围内审核施工单位技术变更报告。3.2 现场指挥部审查施工单位提出的技术变更报告。3.3 规划设计部经理审核专业规划设计师提出的设计变更报告和施工单位提出的技术变更报告。3.4 工程副总经理审批设计变更报告。3.5 总经理在权限范围内审批设计变更报告。3.6 集团总经理审批设计变更报告。4 工作程序及内容4.1 在施工过程中，施工单位因工程需要或其它原因提出技术变更，并编制技术变更报告。4.2 施工监理单位在职权范围内对技术变更报告进行审核，审核技术变更是否会影响工程质量和工程进度，并批准其能否变更，如不能变更则要求施工单位修改设计变更报告或中止技术变更。4.3 监理单位批
25、准设计变更报告后，施工单位交现场指挥部主管审核。审核其变更对工程质量、进度和预算的影响，并签署是否同意或提出更改意见。施工单位根据现场指挥部主管意见修改技术变更报告。4.4 现场指挥部主管审核同意后，施工单位将技术变更报告交规划设计部经理审查，规划设计部经理审查技术变更报告对工程质量的影响，以及设计变更的必要性。审查不能通过的，则施工单位重新修改。审核通过后形成设计变更报告。4.5 专业规划设计师根据工程实际要求提出设计修改，经规划设计部经理审核后形成设计变更报告。4.6 施工设计变更由规划设计部扎口管理，房地产公司相关部门提出的设计变更要求，也交规划设计部审核，规划设计部审核不能通过的要求施
26、工单位或相关部门修改设计变更报告。4.7 规划设计部审核通过后，交工程副总经理审核，工程副总审核提出修改意见，规划设计部按修改意见修改，直到工程副总经理审核通过。4.8 总经理在集团公司授予的权限范围内审批设计变更报告。4.9 超出总经理审批权限的，规划设计部提交集团总经理审批。4.10 经过总经理和集团总经理审批后，规划设计部根据工程的规模、难易程度和重要程度决定是否组织公司人员进行变更设计，还是委托设计院进行设计。4.11 如由设计院编制变更设计，规划设计部负责对设计变更过程的进度和质量控制，并对最终变更设计进行评审。如由公司组织人员编制设计变更，则由规划设计部提出设计方案，组织人员编制，
27、控制设计的质量和进度，并对最终形成的变更设计方案和变更设计图纸进行审核。规划设计部将变更设计方案和图纸交工程资料管理员存档。4.12 工程档案室负责将变更的图纸分发至工程部、预算部、材料部；工程部负责将施工图纸发至施工单位、监理单位。第六节 施工图纸会审和交底1 适用范围适用于公司所有工程施工图纸技术交底和图纸会审管理。2 控制目标2.1 确保施工单位和监理单位对施工图纸全面理解。2.2 确保施工单位和监理单位及时对图纸提出修改意见，设计单位对图纸及时修改。2.3 确保施工过程中的返工减少到最低的限度。2.4 确保工程图纸和工程资料能得到及时发放。3 关键控制点3.1 规划设计部负责施工图纸技
28、术交底图纸会审的组织工作。3.2 施工单位和监理单位做好施工图纸会审纪要。3.3 规划设计部审核设计院正式签署的修改图纸。3.4 工程资料管理员负责及时发放工程图纸。4 工作程序及内容4.1 由规划设计部牵头组织工程部、施工单位和监理单位成立施工图纸技术交底和图纸会审小组，小组成员由各部门（单位）的技术人员组成。4.2 设计院完成施工图纸后，盖上设计院的公章后，交公司规划设计部。4.3 规划设计部负责发放图纸，各专业工程师和技术员阅读图纸，全面理解各专业施工图纸。4.4 规划设计部在适当的时间内安排设计院设计员对施工图纸讲解，图纸会审小组向设计人员提问，并结合工程现场提出修改意见。4.5 施工
29、单位和监理单位做好技术交底和图纸会审的会议记录。4.6 根据各专业工程师和技术人员对每一专业提出的意见和图纸会审纪要,规划设计部经理要求设计院修改施工图纸，并在修改过程中负责同设计院沟通设图纸设计的质量和进度。4.7 设计院负责进行修改，修改完成后，设计院负责将经过正式签署意见的图纸交中惠公司规划设计部。4.8 规划设计部经理负责组织人员对修改的图纸进行评审，并提出修改意见，设计单位负责对修改意见落实。4.9 经过规划设计部审核后，工程资料管理员及时将图纸归档，并做好图纸发放工作。4.10 工程资料管理员根据各部门的需要，做好工程资料发放工作。工程资料的发放对象是工程部、预算部和材料部。施工单
30、位、监理单位所需的工程资料在定标后，由工程部发放。第七节 工程图纸资料管理1 适用范围适用于公司工程图纸和工程资料的收集、接收、分类、编号、发放、借用、归档的管理。2 控制目标2.1 确保公司工程图纸、工程资料能得到及时收集、整理。2.2 确保公司工程图纸和工程资料能得到及时编制。2.3 确保公司工程图纸和工程资料能得到及时发放、更改、存档和在权限范围内借用。3 关键控制点3.1 相关部门及时整理工程图纸和资料,并交工程档案室。3.2 工程资料管理员及时接收工程图纸和资料，并对其进行分类、编号，并制定工程图纸的密级。3.3 规划设计部经理负责对工程资料管理员的工作审核。3.4 工程资料管理员负
31、责工程资料的发放。3.5 规划设计部经理在权限范围内审批工程图纸的借用。4 工作程序及内容4.1 工程部、规划设计部、预算部、材料部、施工单位和监理单位及时整理与工程有关的图纸和资料,并交工程档案室。4.2 工程资料管理员根据工程图纸管理规范接收工程资料和图纸。4.3 工程资料管理员对工程资料和图纸进行分类、编号，根据资料的重要程度对资料制定保密级别，并报规划设计部经理审核。如不符合规范，工程资料管理员重新整理。如符合规范，则由工程资料管理员对资料进行存档管理。4.4 工程资料管理员根据各部门的需要，做好工程资料发放和记录工作。工程资料的发放对象是工程部、预算部和材料部。施工单位、监理单位所需
32、的工程资料在定标时，由工程部发放。其它部门需要，则需办理借用手续。4.5 工程管理员做好工程资料借用工作。工程资料借用人必须填写好资料借阅单，交经理在借阅权限范围内审批，如超越借阅权限，经理不予批准。借阅者使用完后应立即归还，工程资料管理员做好借还记录工作。4.6 工程资料管理员及时做好工程资料归档工作，并每三个月做好一次工程资料清理工作，对没有保留价值的资料经经理同意后可以销毁，对竣工的工程资料应及时归档，并做好事标识。第三章 工程管理中惠(南京)房地产有限公司工程管理的主要流程如下图,主要包括工程招标、工程前期准备、施工管理、工程签证管理和工程验收管理五个流程。工程招标管理流程：适用于公司
33、开发的所有工程项目。通过对招标流程的规范，用合适的投入，选定具有一定资质、信誉较好的施工单位。工程前期准备流程：工程部管理的所有非零星工程施工前准备阶段。确保各项准备工作有序进行，保证工程如期开工。施工管理流程：适用于公司所有在建的工程管理。确保施工质量，确保施工进度符合计划要求，确保对施工的全过程进行控制。工程签证流程：适用于在建工程变更签证的管理，通过工程签证管理确保工程变更的合理性、经济性，确保变更能得到及时、准确的记录，确保工程变更处于受控状态。工程验收流程：适用于公司开发建设的工程项目验收，确保工程如期验收,达到国家验收规范要求。第一节 工程招标管理1 适用范围适用于公司工程项目开发
34、过程所涉及的设计单位、监理单位和施工单位的招标管理。2 控制目标2.1 确保招标过程规范、公正、公平。2.2 确保用合理的投入，选定具有一定资信等级、施工质量较好的施工单位。2.3 确保招标过程得到有效地控制。3 关键控制点3.1 招标委员会负责做好招标前期工作。3.2 招标委员会确定招标代理机构、并签订招标代理合同。3.3 招标委员会与招标代理机构负责筛选投标单位。3.4 招标委员会负责监督开标过程。3.5 区招标办组织招标小组评标，并确定中标人。4 工作程序及内容4.1 经总经理批准成立房地产公司临时招标委员会，负责房地产公司的设计招标、施工招标和监理招标工作，招标委员会统筹房地产公司的招
35、标计划、组织、领导和实施。招标委员会由总经理、副总经理、相关部门经理以及总经理认为有必要参加的人员构成。4.2 由招标委员会做好工程招标前期的准备工作。4.3 招标委员会确定代理机构，并与代理机构签订代理合同。4.4 招标委员会根据工程特征、设计特征、现场管理的需要进行标段的划分。4.5 招标代理机构根据国家和地方有关法规，公开工程招标的有关流程。4.6 招标委员会负责向投标人发放有关招标文件，并办理有关招标手续。4.7 招标委员会与招标代理机构共同筛选投标单位。4.8 招标委员会监督代理机构按时开标，并监督整个开标过程。4.9 开标后，由区招标办组织有关人员对投标单位进行评标，并确定中标单位
36、，签发中标通知书。4.10 招标委员会负责拟定设计合同、监理合同或施工合同，并办理相关合同签订手续。4.11 招标委员会将施工合同文本一份交工程资料管理员存档、到区建工局备案。4.12 公司相关部门及设计单位、施工单位和监理单位分别办理设计、施工、监理的开工手续。第二节 工程前期准备1 适用范围工程部管理的所有非零星工程的施工前准备阶段的管理。2 控制目标2.1 确保各项准备工作有序进行。2.2 确保工程如期开工。3 关键控制点3.1 工程副总审批工程开工前期准备工作计划。3.2 工程部经理审核现场指挥部主管编制的项目管理办法。3.3 工程副总审批项目管理办法。3.4 工程部经理审批监理单位编
37、制的监理大纲。3.5 现场指挥部组织有关人员对施工组织设计进行评审。3.6 工程副总审批施工组织设计。4 工作程序及内容4.1 工程部根据工程总体规划设计方案编制工程开工前期准备工作计划，并交工程副总审批，未能通过审批的，工程部负责修改，通过审批的，交现场指挥主管。4.2 现场指挥部主管根据工程开工前期准备工作计划，编制项目管理办法，并交工程部经理审核，再交工程副总审批，不能通过审批的现场指挥部主管负责修改项目管理办法，直到通过审批。4.3 监理单位按照工程开工前期准备工作计划，编制监理大纲并交工程部经理审批。不能通过审批的监理单位进行修改，直到通过审批。4.4 现场指挥部主管根据工程开工前期
38、准备工作计划、项目管理办法和监理监理大纲填写预算通知书和工程预、决算资料交结清单交预算室。4.5 预算室根据上述材料编制施工图预算书。工程前期准备进入招标流程。4.6 监理单位按监理程序监理三通一平，负责施工环境调查，审核施工图及施工组织设计，监理施工单位做好施工准备工作。4.7 工程部负责办理建设工程开工许可证。4.8 监理单位负责到质检站办理见证送检手续。4.9 规划设计部按照工程开工前期准备工作计划召集工程部、设计单位、施工单位各专业设计人员进行图纸会审，设计院各专业设计人员负责设计交底，并形成施工图会审纪要。4.10 现场指挥部主管组织有关人员对施工组织设计进行评审，评审通过后交工程副
39、总审核。如不能通过，则应对施工组织设计进行修改，直到通过审核。工程副总审核通过后，交总经理审批。4.11 监理人员监督施工单位按进度计划做好施工准备工作。4.12 施工组织设计经过总经理审批后，总经理下达开工通知书，进入施工管理流程。第三节 施工过程管理1 适用范围适用于公司所有在建项目的施工过程管理。2 控制目标2.1 确保施工进度符合计划要求。2.2 确保施工质量。2.3 确保施工安全。3 关键控制点3.1 监理单位审核工程施工计划。3.2 工程部经理审核工程施工计划。3.3 工程副总审批工程施工计划。4 工作程序及内容4.1 施工单位编制工程施工计划，并交监理单位审核。4.2 监理单位审
40、核工程施工计划，不能通过，则施工单位修改工程施工计划，直到通过审核。4.3 监理审核通过后，再交工程部审核。4.4 工程部审核通过后，交工程副总审批。4.5 通过工程副总审批后，工程部下发开工通知书，施工单位开始施工，监理单位对施工质量和进度进行监督检查，工程部和监理单位对施工全过程实施监控，确保工程质量，这些工作包括：对施工计划的控制、组织图纸会审、施工组织设计的评审、施工设备的监控、对甲方和乙方提供的原材料质量的控制、对施工单位的劳动力组织实施监控等。4.6 在施工过程中如发现问题，工程部或现场指挥部责令施工单位整改，直至监理单位验收通过。4.7 工程部监督施工资料的完善和质量记录的规范。
41、4.8 当工程施工结束后，进入工程验收管理流程。第四节 工程签证管理1 适用范围适用于公司在施工过程中对零星工程量的签证管理。2 控制目标2.1 确保工程变更的合理性、经济性。2.2 确保工程变更处于受控状态。2.3 确保工程变更能得到及时、准确记录。3 关键控制点3.1 监理单位审核施工单位提出的工程签证单。3.2 现场指挥部各专业人员现场测量工程量。3.3 预算室对工程变更量进行复审，审核工程量是否超出工程预算。3.4 工程副总审核工程量和工程签证单。3.5 总经理审批工程签证单。4 工作程序及内容4.1 施工单位提出书面工程变更签证单。4.2 监理单位审核变更签证是否属实，工程变更是否对
42、工程质量有影响，施工单位对变更的工程完成情况等，对工程变更过程全过程进行监控。如果不准确，则要求施工单位重新修改工程签证单。4.3 现场指挥部主管组织有关人员现场测量工程量以及对变更工程完成的质量情况进行考察，并予以签证。如果不准确，则要求施工单位修改工程签证单，直到甲、乙双方对变更的工程量都确认。4.4 现场指挥部对工程变更签证后交预算室，预算室对工程变更量进行复审，审核工程量是否超出工程预算。如果预算室予以签证，则交工程副总审核；如果没有确认，则要求施工单位修正工程变更签证单，直到预算室确认为止。4.5 工程部经理审核工程量和变更签证单,不能通过则要求施工单位重新编写工程变更签证单。4.6
43、 经工程副总审核后，交总经理审批。4.7 经总经理审批后的工程变更签证单交现场指挥部主管。现场指挥部主管交一份施工单位，一份交由工程资料管理员存档。第五节 工程验收管理1 适用范围适用于公司开发建设的工程项目验收管理。2 控制目标确保工程如期验收,达到国家验收规范要求。3 关键控制点3.1 监理单位组织对工程进行先期验收。3.2 工程部请求政府部门对主体工程验收。3.3 甲方、乙方、监理、设计院和质检站五方联合验收。4 工作程序及内容4.1 监理单位组织三方（甲方、乙方 、监理），提前一个月召开主体验收会议，了解相关验收规范和流程。4.2 施工单位收集、整理相关材料，并报工程部和监理单位。4.
44、3 监理单位组织施工单位、工程部对工程进行验收，并形成先期验收报告。如先期验收没有通过，则要求施工单位进行整改，直到通过为止。4.4 在主体竣工前，工程部请求政府职能部门（质检站）对工程质量进行验收。验收不合格的，政府职能部门提出整改意见，施工单位根据政府部门的整改意见对工程进行整改，整改完工后，重新申请政府职能部门进行验收，直到主体验收合格。4.5 质检站验收合格后，工程部督促施工单位填写竣工验收申请表，并完成工程资料、图纸的收集、整理工作。4.6 工程部和施工单位共同研究确定工程竣工验收日期，并提前三天与相关单位联系。4.7 甲方、乙方、监理单位、设计院和质检站五方联合组织对工程进行竣工验
45、收，验收没有通过的，形成整改意见。4.8 施工单位按照整改意见对工程进行整改，整改完工后，请求质检站对工程重新进行核验。4.9 工程通过五方验收，则形成工程竣工报告。4.10 资料管理员提出归档、备案的文件清单和文件提交时间，工程部按照要求，收集相关文件、图纸和资料。4.11 施工单位将工程和工程所有的图纸资料向甲方移交，并形成移交清单。4.12 资料管理员根据档案管理规范要求对工程部和施工单位移交的档案、图纸及其它资料进行备案，并将资料向物业管理部门移交。4.13 工程部负责将工程移交给物业管理单位。4.14 物业管理部门接收工程和工程资料，并由专门的部门和人员对其进行管理。第四章 工程投资
46、管理工程投资管理就是在项目的策划、设计、发包和项目施工阶段，将投资控制在预定的目标之内，以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。根据房地产公司的运作特点，我们将工程投资管理的几个关键点：预、决算管理、设计付款管理、施工付款管理、工程变更费用管理和材料付款管理等关键环节进行了规范。以下所包含的流程为： 预、决算控制流程：适用于本公司预决算室的预决算工作。保证工程预、决算阶段投资控制的有效实施，提高预、决算工作效率。设计付款流程：适用于公司工程设计费用付款的管理。确保设计费用付款处于控制状态。工程施工付款流程：适用于公司工程施工费用付款的管理。确保工程施工费用付款处于受控状态。工程变更费用付款流程：适用于公司在建工程变更
