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1、KDDI全业务运营挑战市场主导地位KDDI是日本第二大运营商，其前身KDD公司成立于1953年，经过多年来不断的兼并重组，于2001年4月正式更名为KDDI。KDDI是以移动业务为核心的全业务运营商，其全业务体系建立了“Au”、“TU-KA”、“Telephone”、“ForBusiness”和“DION”五大服务品牌。截至2007年底，KDDI市场份额达到了29%，成为日本市场上的有力竞争者。KDDI全业务运营实施背景市场竞争格局促使KDDI实施全业务运营KDDI成立之初，就在固话和移动领域同时面临着巨大的竞争压力。在固定业务方面，日本电信市场开始出现固移替代趋势，固定电话市场持续萎缩。作为
2、一家全业务运营商，KDDI面临着固网业务收入的不断下滑与移动业务替代的巨大挑战。与此同时，在移动市场上，KDDI面临着NTTDoCoMo的巨大竞争压力。2001年，NTTDoCoMo公司以超过60%的市场份额占据着2G市场的绝对领先优势，并凭借i-mode模式聚集了大批优质合作伙伴资源，拥有强大品牌影响力和先进的技术研发实力。当年，NTTDoCoMo在日本率先推出基于WCDMA网络的3G业务FOMA，凭借2G时代i-mode强大的移动互联网优势和市场占有率，在数据业务方面保持领先。激烈的市场竞争促使KDDI进行战略转变，运用先进技术对网络进行升级改造，加强业务创新研发，在全业务市场上寻求发展机
3、遇。市场的特殊性为全业务运营提供发展机遇先进技术的推动和市场需求的拉动为KDDI实施全业务运营提供了发展机遇。一方面，通信技术的发展对日本电信市场起到关键性推动作用。日本是全球最早提供3G的国家，也是全球应用通信技术最成熟的国家之一。2004年6月，日本总务省提出国家信息化战略“U-Japan”计划，推进有线网络、无线网络、数字化广播系统和传输网络的建设和融合，目的是建设一个无所不在、无所不能的网络。在“U-Japan”计划中，固定与移动、研究与应用、技术与服务、信息产业与整个社会生产之间联系紧密且相互支撑，显现出国际信息产业未来发展的一个重要趋势信息制造业、信息服务业、数字内容产业乃至与信息
4、相关的社会问题等被高度整合，融为一体。在该战略的指引下，日本的宽带普及率大幅上升，通信网络技术不断融合发展并向4G演进，IPTV、手机电视等业务都取得了快速发展。在日本移动市场趋于饱和的情况下，融合技术带来的创新型增值业务为电信市场注入了活力，也为KDDI开辟了生存空间。另一方面，日本年轻消费群体为KDDI发展3G数据业务提供了潜在客户群。年轻消费者是日本3G业务的主要消费群体，他们的消费需求与其他年龄段的用户有明显的区别。首先，他们愿意尝试崭新的数字生活方式并为数据业务支付费用；其次，他们更注重手机和互联网带来的尖端通信体验和娱乐性，喜欢摸索新技术并使用最新研发的终端。相关统计数据显示，日本
5、3G的用户群比起2.5G更为年轻、且男性居多，50%以上的3G用户年龄不足30岁而且男性用户占到60%以上。KDDI抓住这一市场机遇，在年轻消费者这一细分市场取得了成功。KDDI的全业务运营举措先进的网络技术奠定全业务运营根基KDDI从2002年4月开始经营3G业务，技术方案采用发展相对成熟的CDMA20001x，在网络性能、覆盖率以及终端质量方面均强于竞争对手DoCoMo和VodafoneK.K.(现在的Softbank)，抢得了3G发展先机，并在其后持续不断推动网络的升级和演进，以保持技术上的持续领先优势。作为全业务运营商，KDDI对未来网络的发展也是从全业务角度出发考虑的，目标是建设宽带
6、化、融合化的4G高速多媒体无线网络，实现固定和移动业务的深度融合。为了实现这一目标，KDDI公司从2007年开始推行基于固移融合的“Ultra3G”计划。“Ultra3G”计划包括以下两个部分：新一代CDMA网络以及无线通信、固定通信的融合网络。新一代CDMA网络的目标是，采用IPv6技术从MPLS核心网过渡到全IP网,提供语音、数据和多媒体服务。无线通信和固定通信的融合网络的建设包括无线通信网络(当前的CDMA网络、无线网络、IEEE802.16e)和有线通信网络(ADSL、FTTH等)在内的综合网络，并在此基础上为用户提供多项数据业务。产品创新确立核心竞争优势KDDI提出了FMBC(固定移
7、动广播融合)的概念，并在该战略指导下推出一系列融合业务。(1)LISMO音乐下载业务。该业务以“无论何时何地，轻松享受音乐”为理念，允许用户将手机下载的业务复制到PC上，也可以利用PC把网络上下载的音乐以及CD上的歌曲转换到手机上。KDDI计划将该业务继续延伸下去，实现手机与电视的内容互动。(2)无缝整合业务。用户可以在车上拨打视频电话，在打电话的同时可以用文字回复；下车后，用户的手机成为普通手机，用户可拨打普通电话；回到家里，用户可把电话切换到电视机上，用电视打视频电话，用手机打语音电话。在整个过程中，用户可以在保持原来通信服务不间断的条件下，将服务切换到不同的介质。(3)auone门户网站
8、。KDDI于2007年9月推出了手机与电脑的一体化门户网站“auone”。该门户网站的最大特点是手机和PC上门户网站设计界面统一，通过该网站，用户无论通过手机还是PC，都可以随时随地统一获取信息。KDDI以用户体验为导向，通过自身研发和外部合作相结合的方式不断进行业务创新，通过丰富和新颖的业务确立自己的竞争优势。首先，KDDI的产品研发立足于对客户体验的深入挖掘和准确把握。KDDI产品研发的宗旨是“与客户共同创造价值”，创新的出发点和最终衡量标准是客户满意度。KDDI非常注重业务的体验性、实用性和个性化，为了更贴近用户，将业务划分为音乐、电影、定位导航、购物、游戏、学习、娱乐和工具等八个类别，
9、目标是创造适合用户的个性化生活方式。在这个目标框架下，KDDI进行了卓有成效的产品研发。KDDI先后在全球范围内首先推出了铃声/整首音乐下载服务(EZChaku-utaFull)和手机导航业务(EZNavi Walk)，并在移动商务领域推出了移动书店、影像店、移动拍卖等业务，引领了日本3G业务创新浪潮。其次，KDDI与世界领先的优秀合作伙伴进行广泛合作，提供具有差异化和超前性的新型业务，尤其是移动互联网方面的业务。2006年7月，KDDI与Google达成协议，开始提供新型手机搜索业务。通过此次与Google的合作，KDDI整合“EZweb”移动内容与互联网内容的搜索服务，在EZweb的菜单画
10、面上设置搜索框，当搜索某关键词时，同时显示EZweb内容(包括铃声、彩铃、歌曲、电子书等内容下载)和互联网内容的搜索结果。用户可以选择直接使用EZweb业务，也可以选择接入互联网。专注细分市场提升客户价值KDDI将移动用户分为4个细分市场，分别是年轻消费用户群、时尚用户群、商业用户群和娱乐用户群，又根据消费者的具体需求进一步将每个细分市场细分为多个消费群体。KDDI通过聚焦战略，为每个细分市场提供包括终端定制、业务设计和资费套餐在内的全套通信解决方案。面对年轻消费群体和时尚用户群，KDDI致力于为年轻人创造数字新生活，先后推出kuUtaFull音乐下载系统、整首音乐下载服务、基于移动社区的LI
11、SMO服务，满足年轻人对影音、游戏、娱乐和交友的多方面需求。面对商业用户群，KDDI推出了以移动书店(auBooks)、影像店(auRecords)、“au Shopping Mall”为代表的KDDI移动电子商务业务，同时加强与媒体的互动合作，以刺激消费者购买欲望。除了内容服务外，KDDI还在2006年第三季度引入FeliCa技术，以更好地提供移动支付等新型电子商务应用。面对娱乐用户群，KDDI开通了面向手机的游戏门户网站“EZGameStreet！”，集成43家游戏开发商的350种以上游戏主题同时提供各种搜索方式，可以通过主题、游戏类型、游戏开发商名称等进行搜索。KDDI的聚焦战略取得了巨
12、大的成功，据统计，KDDI年轻消费群体的平均ARPU值比其他用户高30%左右，成为公司利润的重要来源。KDDI具有特色的营销策略是它的业务与终端捆绑策略和灵活的资费设计。在业务与终端捆绑策略方面，KDDI采取松散的终端定制策略，把所需的业务及功能要求告诉手机厂商，让其自行选择相应的技术进行研发和生产。这样的定制方式使终端的生产能够及时响应业务研发和市场变化，也大大降低了终端生产成本，使得KDDI可以以低价甚至赠送的方式进行促销。在资费设计方面，KDDI制定了分档包月、使用不封顶的套餐设计，采用固定包月加多样优惠折扣、语音与数据业务交叉捆绑的折扣促销手段，还面向细分市场提供家庭折扣、在网时长折扣
13、优惠、家庭折扣优惠、爱心微笑折扣(针对残疾智障人群提供)、数据包折扣等，并把它们整合成清晰、简单、透明的资费账单，深受日本消费者的欢迎。KDDI全业务运营实施成效通过近七年的发展，KDDI在日本电信市场迅速崛起，经营收入、市场份额迅速增长，截止到2007年底，KDDI拥有的CDMA用户已占日本移动电话用户总数的29%，从而在竞争异常激烈的日本通信市场取得了稳固的市场地位(见表1、2)。 表1 KDDI 20022007年营运收入 单位：亿日元 表2 KDDI 20022007移动业务市场份额增长情况依靠先进的网络技术、不断创新的业务和服务、聚焦细分市场的营销战略以及高效的管理模式，KDDI在不
14、到十年的时间里迅速崛起，在运营收入和利润上均保持高速增长，创造了发达国家市场电信运营商的增长奇迹。对我国运营商的启示按照体验/平台/整合三层面模型，加强新产品研发重组完成之后，中国电信业进入全业务运营时代，中国电信在获得移动牌照后将进入移动通信市场，而移动运营商如中国移动、中国联通则必须整合现有资源，推出全业务产品以应对竞争。在这一过程中，双方推出的基础产品语音业务、传统移动数据业务将趋于同质化。在这种情况下，新型商业模式和新产品的开发将成为决定竞争格局的关键因素，而基于固移融合的多重打包融合性业务，将成为运营商产品创新的重要突破口。参照KDDI的成功经验，我国电信运营商可按照体验、平台和产品
15、的三层整合模型，进行融合性业务的研发。首先，运营商必须以客户体验为导向，进行产品研发。融合性业务用户体验主要分为以下六个方面：丰富的信息内容、个性化的业务设计和界面、高速接入网络、整合的客户服务、便利的操作方式和交互式社区。运营商必须结合用户需求，加强将固网宽带中的热点应用业务移植到移动宽带的能力，为客户提供富有吸引力的新型融合业务体验。其次，运营商必须整合各方资源，建立开放、交互式产品研发推广模式，与互联网公司、软件开发商、媒体等合作伙伴一起进行业务的研发和推广，构建新型传媒平台、信息服务平台、电子商务平台、公共服务和娱乐平台，打造未来移动增值服务模式。最后，运营商必须密切关注未来全业务运营
16、中的热点业务，如社区群组业务、手机电视、家庭小型解决方案、定位搜索等业务，及时根据细分市场需求推出新产品，并根据市场环境变化对产品进行不断优化、演进，保证业务的创新性和延续性。整合企业资源，打造效率型管理模式首先，必须实施以组织的为中心的全面效率管理。所谓全面，指三个方面。一是全流程的效率管理，要从组织流程的全过程考虑，对组织运营流程进行全面管理和监控，改进效率管理薄弱环节，全面提升流程设计、优化和评估能力，打造以客户为中心的企业标准化流程管理体系，形成高效的企业管理模式。二是全员的知识管理，通过建立有效的知识管理体系，提升知识管理效率，促进知识在企业中的共享与创新，建立学习型组织。三是全要素
17、的质量管理，要提高组织中的所有关键要素，包括客服、业务、网络及供应商的质量管理能力。其次，必须正确设定效率管理的标准。效率管理以节约成本、提高工作效率为标准，对组织的管理效果进行分析。通过与标杆公司进行比较，判别组织资源的利用率、成本、收入和利润，在对比当中寻找差距，不断提升管理人员专业素质，通过追求效率促使在组织的管理过程中用最小的投入获得最大的收益。最后，必须以动态的方法实施效率管理。效率管理的重点在于过程管理，通过研究组织的流程，对计划、执行、监督、评估的各个环节进行实时管理，鼓励员工一旦发现管理过程中的偏差和漏洞，及时上报并采取措施加以纠正，在管理过程中动态解决问题。 来源：通信世界工
18、信部电信研究院通信政策与管理研究所 吕成华 仇月娟AT&T全业务运营的先锋at&t是美国历史上最成功也最具传奇色彩的电信运营商，在其百余年的运营中经历了从垄断到拆分再到重新融合的过程。作为美国最大的电信运营商，at&t的运营范围涵盖本地、长话、无线、互联网乃至有线电视等，通过全业务运营at&t在美国电信市场上保持着垄断地位。全业务运营的背景曲折的发展at&t在美国电信市场上曾长期处于绝对统治地位，拥有22家遍布美国各地的地方贝尔电话公司，几乎垄断了美国的州内、州际和国际电话业务。1984年at&t受反垄断法制裁被一分为八，除at&t外又产生了7家小贝尔。为了恢复昔日的霸业，at&t不断兼并收购
19、，将经营范围扩展到多个领域。在无线领域，1994年at&t收购McCawCellular，组建了无线公司at&tWireless。在有线电视领域，at&t分别于1998年6月和1999年4月，兼并了美国第二大和第三大有线电视公司TCI（后来的at&tBroadband）和MediaOne。这些跨领域的并购虽然发展并不顺利，但为公司开展全业务运营积累了经验。2007年at&t完成对南方贝尔的收购，形成了美国电信市场上最大的综合性运营商at&t，重新回归了霸主地位。新at&t在全美共拥有将近7100万固定电话线、5410万手机用户以及990万宽带互联网用户，商务用户涵盖“财富论坛1000家”当中的
20、一半以上，年收入达到1100亿美元，为开展全业务运营奠定了基础。变化的市场电信业是技术和市场双驱动的产业。网络技术发展的最终目标就是通过网络融合为客户提供综合的一站式服务。上世纪90年代以后，无线通信和互联网的快速发展对at&t构成了极大挑战，使其一步步走向衰落。at&t在长话市场的份额从1993年的76.3%下降到2003年的29.7%。FMC等融合技术的发展允许客户从固定或移动终端通过任何合适的接入方式使用统一服务。伴随着网络融合与技术融合的大趋势，at&t认识到拥有除固网以外的其它网络资源是未来的发展方向。相对于技术而言，客户更关心的是运营商能提供何种服务，他们总是希望运营商能把各种分散
21、的业务有机地整合在一起，提供一体化服务。在美国市场，随着宽带、Wi-Fi等热点的部署以及移动用户的快速发展，这种整合的要求越来越强烈。面对日益激烈的竞争，运营商只有提供融合业务，才能提高用户忠诚度，占据更大的市场份额。激烈的竞争目前的美国电信市场是at&t和Verizon二分天下的双寡头格局，双方在很多层面上都存在直接竞争的关系，特别是在无线业务控制权方面的争夺极为激烈。at&t于2007年1月收购美国最大的移动运营商at&tWireless，成为移动市场的主导者。作为美国第二大移动运营商的Verizon也不甘示弱，于2008年6月发表声明，将收购美国第五大运营商Alltel。交易完成后，美国
22、电信格局将会发生巨变，Verizon将会取代at&t成为美国最大的移动运营商。届时，Verizon将采取一系列举措加剧市场竞争，对at&t构成极大的威胁。而在2008年5月，还曾流出美国第四大运营商T-Mobile计划收购第三大运营商SprintNextel的传言。可见，面对日益激烈的竞争，开展全业务运营是at&t的必然选择。全方位展现全业务运营在全业务运营的背景下，at&t希望通过经营本地、长途、无线、互联网和有线电视业务，以数据业务为核心，从一个传统的长途电话公司转变成一个多业务公司，把at&t建造成为“无所不能的通信帝国”。在此战略的指引下，at&t从业务、资费、品牌和网络四个方面开展全
23、业务运营，实施了一系列重要举措。完善的创新业务作为全业务运营商，at&t发挥固定和移动网络优势，不断创新业务，为客户提供一站式、全方位、综合性服务，有效提升客户价值，增强客户忠诚度和满意度，促进公司的持续成长。移动互联网业务at&t和Napster公司通过NapstertoGo向注册用户提供一年免费下载总量超过300万首的歌曲下载服务。用户可通过包括电脑和手机在内的多种兼容平台下载自己喜爱的歌曲。at&t与Yahoo!公司共同推出at&tYahoo!GoMobile服务，这是第一款基于手机的个性化定制网络服务。通过此项服务，消费者仅仅通过手机就能使用到at&tYahoo!的包括电邮、照片、地址
24、簿、日程表、信息与网站、图像以及本地搜索服务，用户还可以订制新闻、天气以及体育新闻等。手机电视业务2008年5月，at&t推出基于高通公司的MediaFlo的手机电视服务。手机用户通过使用LG的Vu手机和三星的Access手机，不用缴纳数据和语音费，便可收看包括新闻及娱乐在内的实时彩色电视节目。目前可以收看的节目包括150多套同步直播和时移节目以及体育实况转播。at&t手机电视的每月基础服务起点价为15美元，包括无限制接入at&t移动电视和有时限接入专用CNCRT频道，还包括每月收费30美元的MobileTVPlus套餐和每月13美元定制4个频道的基础服务套餐。iPhone手机业务2007年6
25、月，at&t开始在美国市场上独家销售苹果的iPhone手机。iPhone手机是手机、iPod播放器和无线上网设备的结合体，还包括地图软件、卫星影像、交通信息等多种强大功能。at&t借助iPhone极强的品牌知名度和用户忠诚度，不仅获取了一个推广3G业务的最佳渠道，更获得了大量的用户和巨额的利润。多重打包业务at&t基于自身业务范围广泛的特点为客户提供多种打包业务。at&t为住宅客户提供的at&t双重、三重甚至四重打包业务，分别将固话业务、无线业务、高速互联网业务和数字卫星电视业务进行组合打包；为小型商业客户提供的at&t完全办公解决方案包含本地电话、长途电话、互联网业务和无线业务；为企业客户提
26、供的at&t商业网络业务包括语音业务、数据业务和互联网解决方案，支持单一账单功能。Wi-Fi业务从2008年2月起，at&t所有的宽带互联网用户都可以免费使用Wi-Fi接入服务，其中包括使用苹果iPhone手机的at&t移动用户。这项服务满足了at&t旗下超过1000万的宽带互联网用户的需求。at&t免费的Wi-Fi服务改变了原来按日或按月收取接入服务费的模式，成为at&t一个强有力的竞争砝码，有效提高了其在美国无线宽带市场上的占有率。IPTV业务at&t将通信和娱乐结合在一起，在IP网络上实现电视、电脑、手机的“三屏合一”，其中U-verseIPTV是at&t的力推重点之一，通过与固定和移动
27、业务捆绑销售，在一定程度上防止了传统业务的下滑。at&t2008年第二季度的财报显示，U-verse服务取得了有史以来用户数量的最大净增长，在2008年第二季度增加用户17万户，截止到6月30日，U-verse用户达到54.9万户家庭。此外，对那些居住地没有部署光纤的用户来说，Homezone服务是对U-verse的一种补充。2007年3月，at&t向Homezone用户提供全新的通过手机遥控电视和数字录像机的新功能，通过移动网络，用户无论身在何处都可随意对机顶盒进行操作，发出录制或删除节目的指令。合理的资费策略at&t的固话业务在美国电信市场占绝对主导地位，通过大幅降低通信资费，提供多样化的
28、资费套餐，有效减缓固话衰退的趋势。此外，at&t还针对电视、因特网和无线等设计丰富的套餐资费标准。长途电话套餐针对住宅用户提供的国内长途业务共有三种套餐服务，包括30美元/月的at&t无限国内通话基本套餐、10美元/月的at&t长途通话120套餐和2美元/月的at&t单一费率国内长途套餐。针对有国际长途业务需求的住宅用户设计了五种套餐，套餐从1美元/月到11.99美元/月，用户以优惠的价格享受国际长途电话业务。无线套餐at&t的无线套餐Unity社区计划非常丰富，包括at&t国内450套餐、多款at&t社区套餐和社区家庭通话套餐，每类套餐都以免费通话时长不同而有所区分，但移动电话间的通话，夜晚
29、和周末通话都是完全免费的（除at&t国内450套餐限定5000分钟）。电视套餐U-verse电视套餐提供五种套餐，每种套餐又根据网速的不同分别设置了三种资费标准，使得定制套餐的客户可以在享受高速互联网的同时享受电视服务。因特网套餐针对住宅用户和小型商业客户，at&t设计了因特网普通动态IP的套餐和静态IP套餐。动态IP套餐有四种资费套餐，分别是at&tYahoo!高速互联网基本包的14.99美元、普及包的24.99美元、快速包的19.99美元以及超速包的34.99美元。静态IP套餐有八种资费套餐，包括at&tYahoo!高速互联网快速S包、普及S包、超速S包和对称速率S包，每种S包因定购期限（
30、无定购期和1年）的不同又分为两类，每月的资费最低49.99美元，最高94.99美元。统一的品牌运作两次大规模的收购后，原BSC和南方贝尔的固话业务，以及Cingular的移动业务，都被统一到了“at&t”的新品牌之下。同时，at&t选择了“at&t+业务名称”作为业务品牌，比如针对住宅用户提供at&tDoublePack、at&tTriple Pack、at&t Quad Pack等多重打包业务。此外，各种套餐的设计也都冠以“at&t套餐名称”的方式，如at&t U-verse电视套餐、at&t Unity社区无线套餐等。通过统一品牌，at&t不仅节省了大量的广告开支，还快速提升了客户对企业的
31、认可度，推动公司整体业绩的增长。优质的网络建设at&t很早就开始为全业务运营打造基础网络。2005年at&t投资40亿美元打造为期三年（2005年2007年）的“光速工程”，为13个州的家庭用户部署FTTP和FTTN设施，计划逐步在自有网络上发展基于IP的话音、视频和高速互联网接入的捆绑业务。近几年，at&t不断加大对IP网络的投资力度，加快IP服务和解决方案的交付速度，服务全球各大市场跨国公司的运营及应用。同时，at&t于2008年6月底完成高速3G网络HSUPA的部署工作，形成覆盖全美的HSUPA网络，并计划在2009年引入HSPAR7版本，提供超过20Mbit/s的速率，实现对全业务运营
32、的有效支撑。对我国电信运营商的启示提升需求识别能力，有针对地开发创新型业务在竞争激烈的美国电信市场上，at&t不断推出创新型业务，不断丰富自身业务体系，满足客户的差异化需求，其中精准的需求识别能力是主要原因。我国电信运营商亟需加强需求识别能力，通过细分用户市场，准确识别个人、家庭和集团客户需求，设计针对性创新型产品。比如针对个人客户，提供信息服务的领域由原来以生活消费为主，逐步向媒体、娱乐及金融等领域扩展，不断做精做优手机音乐、手机商务等新业务。针对家庭客户，提供满足医疗保健、文化教育、家庭理财等生活需求以及家庭监控、信息家电等实时监控需求的综合信息应用需求。针对集团客户，满足其扩展自身业务、
33、提高工作效率、节约运营成本以及提升企业形象的信息化需求，为企业量身定制一体化信息化解决方案。采用业务捆绑和资费打包，制定合理的资费套餐在全业务运营时期，业务种类不断增多，单纯的降低资费显然不能满足客户个性化的需求，不利于利润的增长。at&t充分发挥整合优势，推出AT&TUnity计划，将at&t所有固定和移动用户归入一个社区，只要支付月租费，网内的固定及移动电话用户都可以无限制拨打或接听其他at&t用户的电话。通过业务捆绑、资费打包等形式，为客户提供合理的资费套餐组合，不仅使客户享受到了多业务带来的便利，还为客户节省了资费，极大地提升了客户满意度和忠诚度。我国运营商可以做到以下几点：第一，在全
34、业务运营初期阶段，将固话业务和移动业务进行组合，以增加用户黏性，吸引新客户；第二，针对需求设计分档简洁明了、组合种类齐全、用户自由选择度高的套餐组合，并进行资费打包，不断满足客户个性化的业务需求和价格实惠的心理需求；第三，在业务捆绑的基础上提供统一账单，通过整体资费套餐折扣吸引客户。加强对终端的掌控，提升定制能力2007年6月，at&t开始在美国市场上独家销售苹果的iPhone手机，上市后仅用了74天就销售了100万部终端。iPhone的推出使得通过终端控制产业链成为电信发展的一个趋势，但at&t并没有完全丧失主动权，而是借助iPhone的品牌知名度和用户忠诚度，以及苹果对未来3G业务良好的应
35、用，获取了一个推广3G业务的最佳渠道，以及大量的用户和巨额的利润。我国电信运营商应不断提升终端定制能力，巩固产业链的主导优势。随着3G时代的到来，越来越多的功能被集成在终端上，复杂度和集成度越来越高，加强对终端功能的研究与开发，便于运营商灵活开展业务。另一方面，建立定制终端实体渠道营销网络，提高定制终端普及率，实现对终端销售市场的掌控。优化升级网络，夯实服务基础at&t作为全业务运营商，不断优化基础网络，瞄准网络IP化的发展趋势，在全球范围内加大对IP网络的投资力度，通过对各国政府和大型跨国企业提供业内一流的IP网络解决方案，拓展新的利润增长空间。网络是企业的战略性资源。高效领先的网络支撑了高
36、品质的业务和服务，吸纳了大规模的客户，为企业赢取市场竞争、实现优异业绩奠定了基础。全业务时代，运营商应着眼于网络资源优势，进一步提升为网络能力优势。在网络品质、服务支撑、运营管理三大关键着力点上持续创新，提高反应速度，夯实网络服务根基。作者：工信部电信研究院通信政策与管理研究所 刘楠 姬智敏 来源：通信世界周刊NExT战略下的法国电信全业务运营法国电信是法国最大的全业务电信运营商，也是欧洲第三大运营商。法国电信拥有全球最大的3G网络，在19个国家有6330万用户，雇员26.3万人。通过实施全业务运营，法国电信近年来的财务状况得到明显改善。新形势新需求最近几年来，无论企业客户还是个人客户都对法国
37、电信提出了一体化通信服务的需求，电信技术的快速发展则为全业务运营提供了条件，而在连年亏损的情况下，法国电信则将全业务运营视为了扭转不利状况的突破口。一方面，企业客户的需求越来越倾向于统一通信服务，即跨国家、跨环境、跨系统的一站式服务，因此实施全业务运营，打破网络、系统、通信环境的分割限制，是法国电信抢占高端用户市场的必然选择。另一方面，个人用户的通信需求越来越倾向于自然、生动、真切和有效的通信感知体验，这就要求通信业务打破环境、终端接入以及业务账号的限制，实现真正的随时随地沟通。一体化通信服务需求推动法国电信全业务运营向深度融合方向发展。随着IP、软交换、3G等电信技术的大规模推进，固网和无线
38、之间的隔阂逐渐弱化，电信网、互联网、广播电视网之间的壁垒逐渐被打破。网络层上互联互通、业务层上互相渗透、应用层协议统一的进程进入了快速轨道，三网融合全面加速，全业务运营成为网络融合趋势下的必然结果。法国电信在2001年亏损高达82.8亿欧元，2002年出现巨额亏损，净负债高达99.5亿欧元，创历史最高水平。为了扭转这一局面，提高股东投资热情，法国电信提出了一系列全业务运营战略。比如，通过“top项目”以及“100工程”实现“15+15+15”的目标，即到2005年底，所有者权益增加150亿欧元，发行新债券重新募集资金150亿欧元，实现负债与EBITDA的比值在1.5到2之间的目标。构造新盈利模
39、式，加速发展个人应用服务、融合业务、ICT业务，实现固定和移动业务的深层次融合，全面推进全业务运营成为公司战略突围的突破口。全业务运营战略解析“NExT计划”明确全业务目标2005年，法国电信提出“NExT计划”，目标是从2006到2008年，通过实施一系列创新性计划（如统一服务门户网站、统一客户支持服务、统一品牌架构），为客户提供全新的通信体验，实现用户发展、业务收入、财务状况三方面的量收目标。在用户目标方面，IP电话用户超过2000万户，30%的移动用户使用定制设备。固定宽带用户将突破1200万户，其中Livebox用户将达到800万户。移动宽带用户将超过1200万户，“BusinessE
40、verywhere”的用户将超过100万户。在业务收入目标方面，2008年来自ICT服务的收入将超过20亿欧元，内容应用收入超过4亿欧元，集团总收入的5%10%将来自于融合产品，移动收入占比超过30%。在财务目标方面，年收入平均增长率将达到3%5%，EBITDA增长率将略高于收入增长率，CAPEX在收入中所占比例将保持在12%，研发支出占收入的2%。实施捆绑策略提供四类融合服务新型通信服务新型通信服务包括Livebox、FamilyTalk、HomeZone、Unik和Livecom等。Livebox业务将ADSL调制解调器、以太网、Wi-Fi以及蓝牙的接口整合在一起。最初包括网络浏览、ADS
41、L电视、IP电话、视频电话以及网络游戏等服务，随后捆绑了无线宽带接入、VoIP、邮件等服务，制定多层次业务套餐。统计数据显示，2008年3月底，Livebox用户达到680万户。FamilyTalk是一项在2005年6月推出的“1PSTN+3移动电话”捆绑服务，月租费为39欧元，家庭内签约用户可实现无限时通话，最初两个月的月使用费为29欧元。HomeZone业务于2006年上半年推出，将固定网络、移动网络和DSL宽带网络集成在家庭网关，提供融合服务。Unik业务将Livebox作为家庭网关，把Wi-Fi/GSM双模手机作为终端，利用UMA技术实现话音在GSM网络和Wi-Fi网络间的无缝切换。注
42、册用户支付套餐费用后，可以无限制拨打国内固定电话以及Orange的移动电话，商业用户则可无限制拨打国际固定电话。Livebox除了提供Unik业务功能外，还能作为宽带网关连接可视电话、游戏机、电视机顶盒、VoIP座机等设备，以一个终端、一个号码、一个电话簿为用户提供真正的融合服务。统计数据显示，2007年9月底，Unik终端超过46.8万部，用户数超过20万。Livecom是一项2005年6月推出的融合个人通信业务。该业务融合语音、视频、SMS、MMS、电子邮件以及IM，可在各种终端（如固定电话、计算机、2G/3G手机以及可视电话）上实现。新型信息娱乐服务这类服务主要有两种：一种是图片转存服务
43、Phototransfer，用户可将存储在手机上的图片通过Livebox发送到图片博客上；另一种是音乐转存服务LiveMusic，通过Wi-Fi连接Liivebox，用户可将电脑上的音乐发送到高保真音响设备或家庭影院。新型日常生活服务（Orangeindaily life）这类服务主要包括以下三种：第一，LiveZoom，该业务通过Livebox和LiveZoom使用户能用手机或电脑远程监控家庭情况；第二，Homecare，该业务把MaLigneVisio同其它一系列服务相结合，使用户能同亲友保持联系，同时能接入社会和医疗单位的服务；第三，Mobivisit，这是一项互动移动服务，为用户提供景
44、点和饭店等的精确定位信息。新型企业服务新兴企业服务是面向企业用户推出的融合服务。BusinessEverywhere通过PSTN、ADSL、Wi-Fi、GPRS、EDGE、3G等接入网络，为商业和企业用户提供随时随地登录各自办公网络的服务。法国电信2008年上半年财务报表显示，2007年该业务的用户量达到870万，同比增长32%，业务营收达到19.64亿欧元，同比增长了2个百分点。BusinessVPN：提供给用户端到端的网络连接，为客户架构VPN专用网，该网络包括多种骨干网、接入网和路由技术，它们无缝结合在一起，组成一个单一的网络运行和管理系统。BusinessTalk&Telephony：
45、面向商业或企业用户，特别是跨国企业客户，提供语音、图像、多方会议等业务。法国电信在全球100个国家的3500个站点部署了20万个IP电话终端，为300家全球客户提供经济、灵活、可控、连贯、完整的专业通信服务。BusinessTogether：将电子邮件、短信、传真、话音、文档等各种通信方式捆绑，通过统一的用户界面接入，提供集消息（电子邮件、语音邮件、移动邮件、统一短信），实时通信（电话、多媒体和网络会议、IM），文档和应用共享（博客、工作流程管理、日历和日程安排、共享空间）三位一体的融合办公业务。BusinessAcceleration：一项网络优化和业务加速业务。随着客户对网络规划和网络配置
46、的需求日益增加，法国电信为客户提供专业服务和咨询服务。如为客户提供网络应用性能分析，这项服务能够获取有关流量类型、网络速度、数据内容和带宽使用的综合信息，部署这项服务可使客户网络效率普遍从40%50%提高到80%90%。简化品牌构架打造统一界面2006年6月，法国电信宣布扩展Orange品牌至旗下的商业电信服务，OrangeBusinessService正式成为法国电信集团旗下企业服务的统一品牌，它集成了法国电信的全球运营能力、Orange的品牌优势和移动通信实力以及Equant的全球网络覆盖优势。此外，法国电信还为用户提供统一的客户服务门户网站，从而简化用户操作流程，提升客户体验价值。该客户
47、服务平台可以通过电脑、手机等多终端方式接入。法国电信还整合客户服务支持，使所有的客户服务使用同一个联络点，提高了服务响应速度，提升了客户满意度。2008年1月，网站新版本推出，该服务网站秉承Web2.0的理念，融入了个性化选择内容的功能，为不同的站点访问者提供互动服务。调整管理结构实现内部协调2004年3月底，法国电信宣布调整组织机构，将业务部门和技术支持部门整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部及国际业务部等5个业务部门，以及网络、运营商和IT部、技术和创新部、资源采购部、TOP计划部和内容聚合部等5个技术支持部门，新的组织机构从2004年7月起正式启动。新的机构从组织上保证了业务转型到宽带、移动通信、企业用户等增长前景较好的领域的需要，在用户细分的基础上，充分考虑了地域因素，其技术、产品和服务比以往更加体现以客户为中心的经营理念。法国电信还在全球广泛建立和发展战略联盟，以打造差异化服务，构筑数字内容平台。财务状况得以改善法国电信20002007年财务报告（表1）显示，自2003年实施全业务战略以来，公司财务
