《电信企业运营商经营策略分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电信企业运营商经营策略分析.doc（11页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、目录1全业务运营的的组成21.1全业务运营的概念21.2全业务运营的组成22全业务运营前后电信市场竞争格局变化22.1移动通信市场竞争格局变化32.2固话市场竞争格局变化32.3宽带接入市场竞争格局变化32.4运营商实力变化43全业务运营下电信运营商SWOT分析53.1新移动SWOT分析53.2新电信SWOT分析63.3新联通SWOT分析74全业务运营下的经营策略分析74.1全业务运营下移动的经营策略分析74.1.1全业务运营总体经营策略74.1.2全业务运营的具体经营策略74.2全业务运营下电信的经营策略分析94.2.1全业务运营总体经营策略94.2.2全业务运营的具体经营策略94.3全业务
2、运营下联通的经营策略分析104.3.1全业务运营总体经营策略104.3.2全业务运营的具体经营策略101全业务运营的的组成1.1全业务运营的概念全业务运营分成狭义和广义两个概念，所谓狭义的全业务运营是指，运营商同时进行移动通信、固话业务和宽带接入服务，包括话音、数据等接入服务，这是全业务运营的的狭义概念。所谓广义全业务运营是包括语音、数据、视频、媒体等多个领域，从传输介质上可分为有线和无线两种。在有线与无线领域提供语音、数据、视频、媒体服务就是全业务运营的广义概念。“三网融合”很贴切的描述了广义的全业务运营。1.2全业务运营的组成随着3G牌照的颁发，中国电信业正从狭义的全业务运营向广义的全业务
3、运营发展。通信网络与互联网之间的融合速度在加快，但是并未实现与电视网络的融合，所以现阶段的全业务运营只是狭义概念上的全业务运营。由此确定现阶段全业务运营的组成有以下几个方面：包括3G通信在内的移动通信、固话业务、宽带接入业务。移动通信业务：由基础通话业务和数据业务两部分组成。固话业务：同样由基础通话业务和数据业务两部分组成。宽带接入业务：ADSL拨号、ADSL专线、FTTx+ LAN接入业务、光纤接入 。2全业务运营前后电信市场竞争格局变化电信业重组后，中国联通的CDMA网与GSM网被拆分，前者并入中国电信，组建为新电信，后者吸纳中国网通成立新联通，铁通则并入中国移动成为其全资子公司，中国卫通
4、的基础电信业务将并入中国电信，卫通不再存在。中国铁通中国电信中国移动中国卫通中国联通中国网通G网C网新移动新电信新联通图2-1 电信业重组2.1移动通信市场竞争格局变化表2-1 移动通信市场竞争格局变化重组前重组后运营商用户数（月4）营收（1-3）用户数新运营商中国移动GSM3.99亿930.24亿GSM3.99亿新移动中国联通GSM1.25434亿254.8亿GSM1.25434亿新联通CDMA4309.8万CDMA4309.8万新电信从上表可知，重组前后在移动通信领域，中国移动的规模并没有发生变化；中国联通的G网和C网进行了分拆。这可谓是一箭双雕的好事，中电信出资购买C网获得进入移动通信领
5、域的通行证，而联通获得巨资可以更加专注于G网的建设。从而新组建的三家运营商都可以在移动通信领域经营，实现了全业务运营的第一步。后继事实表明中国移动在联通两网分拆中是最大损失者，购买C网的1100亿中有500亿是中移动出资的。结果就是移动出巨资支持竞争对手的发展。2.2固话市场竞争格局变化 表2-2 固话市场竞争格局变化重组前重组后运营商用户数（月4）用户数新运营商中国电信2.1629亿2.1629亿新电信中国网通1.087亿1.087亿新联通中国铁通约2000万约2000万新移动从上表可知，重组前后在固话领域中国电信并无变化；中国网通与中国铁通分别被划入联通、移动旗下，从而使得两个移动通信领域
6、的运营商获取了进入固网的权利。至此，全业务运营格局形成。遗憾的是铁通在固网领域实力薄弱，短期内中移动想在固网领域有所作为难度很大，不仅因为缺少固网运营的经验以及客户积累，还有未成熟的TD业务必将牵制移动很大的精力。2.3宽带接入市场竞争格局变化表2-3 宽带接入市场竞争格局变化重组前重组后运营商用户数（月4）新用户数新运营商中国电信3836万3836万新电信中国网通2212万2212万新联通中国铁通约500万约500万新移动同固网领域一样，重组前后中国电信宽带接入业务并无变化；中国网通与中国铁通分别被划入联通、移动旗下，使二者同时获得了宽带接入服务的经营权。有一点需要说明，对于宽带接入服务，中
7、移动受到了一定程度的限制。重组后工信部要求中移动发展宽带接入业务只能依靠铁通自有资金，而不允许其直接注资发展。这一点在短期内会影响中移动在宽带接入方面的行动步伐，长期来看并无影响。全业务运营后，固网领域对于争取集团用户至关重要，而中移动的集团用户业务相对薄弱，所以中移动必将抓住这个新的利润增长点，大力发展有集团客户有关的固网业务，从而为铁通获取足够的资金发展其宽带接入业务。2.4运营商实力变化表2-4 全业务运营实力比较原运营商业务范围用户数总资产新运营商业务范围总资产网通固话1.087亿1900亿新联通固话： 1.087亿3400（包括1100买C网所得）宽带2212万宽带：2212万联通G
8、SM网1.3亿1500亿移动：1.3亿CDMA网4309万新电信移动：4309万4000亿+500亿（购C网移动出资500亿）电信固话2.1629亿4000亿固话：2.1629亿宽带3836万宽带：3836万卫通基础电信业务-移动移动通信3.99亿5600亿新移动移动：3.99亿6000-500亿（出资为电信购买C网）铁通固话2000万400亿固话：2000万宽带500万宽带：500万通过总结运营商运营情况，汇总得到上表。重组后三大运营商开始全业务运营，从表上反应的数据来看，重组限制了中移动一家独大的局面。中移动出资为电信收购C网买单，更表明了政府牵制移动发展的举动。更进一步，电信重组半年后工
9、信部将TD-SCDMA交给新移动运营、将WCDMA交给新联通、将CDMA2000交给新电信。三大标准中，只有TD尚未形成成熟的产业链。就实力而言，中移动运营TD责无旁贷，但是TD无疑将牵制中移动很大的精力，放慢其在移动通信领域扩张的脚步。重组打破了已有的竞争格局，新移动擅长移动通信领域的运营，但是固网方面实力很弱；而新电信恰好相反，固网领域实力强大，但是缺少移动通信运营经验，同时C网规模不大，用户数较少；新联通无论是固网实力还是移动通信实力均处于中间水平。现阶段各运营商都面临着新的机会和挑战，如何巩固已有优势，拓展新的增长点就成为工作的重中之重。3全业务运营下电信运营商SWOT分析第2章简要介
10、绍了全业务运营及3G牌照颁发后各业务领域竞争格局的变化。除了竞争格局形式上的改变之外，下面进一步剖析各运营商由于内外部环境变化给其带来的竞争优劣势的变化以及各自面临的机会和挑战。宏观产业政策外部环境中观竞争对手实力替代产品情况市场需求情况SWOT分析微观企业组织体系企业运营经验企业技术水平企业资产实力内部环境图3-1 SWOT分析关系图分析主要从外部环境、内部环境变化两个方面入手。针对外部环境方面宏观层面上重点考察政府产业政策变化，尤其是实行非对称管制给运营商带来的影响；中观层面上考察竞争对手的实力、替代产品的情况、市场需求情况。针对内部环境主要考察重组后运营商的企业组织体系、企业运营经验、企
11、业技术水平以及企业自身的资产实力。3.1新移动SWOT分析新移动S分析： 09年底可能出台的携号转网非对称管制将有利于移动3G业务的发展，同时政府大力扶持TD发展。 移动通信市场占有率高：09年第一季度统计数据显示，其在移动通信市场占有率为73.671%。 移动品牌效应：2.5G业务丰富、成熟，消费者认可度高。 铁通成为其全资子公司，对已有组织体系无影响。 具有丰富的移动通信运营经验。 资产实力雄厚，移动通信业务种类多。新移动W分析： 可能出台的携号转网非对称管制不利于已有用户的巩固。 电信3G业务对TD业务构成强大威胁，3G市场不容乐观。 固网领域实力弱，缺少运营经验和相关人才。 缺少成功运
12、营TD的经验，产业链不成熟。新移动O分析： 可以将2G、2.5G用户平滑过度为3G用户。 考虑携TD境外运营。 拓展固网市场，寻找新的利润增长点。 考虑现有管理经验在固网领域的应用。新移动T分析： 其他运营商通过业务绑定，蚕食其高端用户。 其他3G业务对TD业务的替代作用。 LTE技术的长期发展。3.2新电信SWOT分析新电信S分析： 可能出台的携号转网非对称管制将有利于3G业务的发展。 固网市场占有率高：08年8月统计数据显示，其在固话和宽 带接入方面市场占有率大约在61%和58%。 固网品牌效应：尤其体现在南方诸省。 具有丰富的固网运营经验。 固网业务丰富。新电信W分析： 缺少有力政策扶持
13、其开展3G业务。 移动通信领域实力弱，缺少移动运营经验和相关人才。 资金紧张。 与联通C网人员需要整合，自身员工数量过大。新电信O分析： 利用固网优势，捆绑C网与固网业务，扩大C网份额。 借鉴固网综合业务运营经验，争取更多的高端用户。 考虑现有管理经验在移动通信领域的应用。 细分市场，挖掘市场潜力。新电信T分析： C网业务被扼杀在摇篮里。 移动通信取代固话业务。 CDMA2000标准未来发展不乐观，C网的演进问题。3.3新联通SWOT分析新联通S分析： WCDMA技术成熟，发展明朗，产业链成熟。 出售C网获取巨额资金。新联通W分析： 没有成功的移动领域运营经验。 多次整合，企业文化较差，企业管
14、理存在问题。 联通、网通实力相当，融合困难。 缺少富于经验的营销团队。新联通O分析： 充分发挥WCDMA产业链成熟的优势，争取在3G时代有所突破。 利用现有全业务良好基础，捆绑销售，获取更大市场份额。新联通T分析： 移动通信取代固话业务。 好的网络得不到好的运营，如同CDMA。4全业务运营下的经营策略分析根据第3章分析结果可知，各运营商的内外部环境不同，导致每个运营商都有各自不同的优势、劣势、机会和威胁。因此运营商在制定经营策略时，一定要充分利用自身的优势，抓住难得的机会，弥补不足，从而扭转劣势局面，实现自身的发展。下面分别对三大运营商的经营策略给与分析。4.1全业务运营下移动的经营策略分析4
15、.1.1全业务运营总体经营策略进入全业务运营阶段，中移动应该不断巩固移动通信领域的市场占有率；积极开展固网业务，尤其是与集团用户密切相关的固网业务，尽早实现固网与移动通信的捆绑服务，增加集团用户的忠诚度；大力开展3G服务，利用移动品牌的影响力，将2G用户平滑过度到3G服务体系上；扶持铁通开展宽带接入业务，寻找固网、移动网络和宽带融合的新业务增长点。4.1.2全业务运营的具体经营策略一、发挥实体店作用，加大与用户接触力度和深度。目前中国移动已针对不同品牌、不同级别城市和不同业务，建立起覆盖到乡镇一级的差异化渠道体系，包括自有营业厅、合作厅、品牌店，其中自有渠道占50%以上。在一、二、三级城市及其
16、郊县，每2万5万用户有一个实体营业厅，乡镇则每镇至少一店。经过这几年的逐步扩大，中国移动的自有渠道比例逐年提高，大大加强了终端市场控制力。在后继的发展过程中，中移动应充分利用实体店与用户直接接触的优势，进一步挖掘用户的需要，不断细分目标市场，开发新业务以满足用户需求，从而达到留住老用户的目的。二、利用政府扶持，鼓励国内终端厂商做强。利用自主知识产权优势培育出具有国际竞争力的民族品牌是国内终端在3G时代必须抓住的契机，同时也是大力发展TD的要求。TD产业链逐渐成熟，大规模商用开始，国际上从事TD终端生产的厂商有限，TD运营成功与否一定程度上取决于国内终端的发展情况。所以中移动有必要进一步鼓励国内
17、厂商在技术上有所突破，从而提升国内终端的市场竞争力。扶持本土企业发展，更有利于TD竞争力的提升。以日本运营商为例， NTT DoCoMo和KDDI在3G终端方面选择的制造商大部分是日本国内企业，如NEC、松下、三洋等，这种选择不仅扶持本国企业的发展，同时还得到更实际的技术及服务支持，从而提升了产业链的竞争力。现实可行的做法是：（一）参与研发。（二）补贴。（三）延伸产业链势力范围，发挥舵手作用。（四） 三、借鉴移动通信领域运营经验，积极开展固网业务。全业务运营的一大好处是给运营商带来范围经济，降低运营成本，从而使其在竞争中占据优势。同时全业务运营产生的固网、移动通信的捆绑业务、融合业务增加了用户
18、的粘性。因此，中移动大力开展固网业务是十分必要的。将移动通信领域成功经验生搬硬套是无益的，但是成功的服务之间肯定有本质的东西是相同的，这种本质的东西也是成功开展固网运营所需要的。四、加大服务质量，争取已有2G用户的平滑过度。通信领域不断采用新技术，提升服务质量、提供丰富多彩的服务内容是发展的大趋势。正如通信技术从1G演进到2G、2.5G，用户享受的服务随之演进。3G时代现阶段用户同样经历这一过程。与其让用户重新选择3G服务运营商，不如平滑过度到自身的3G服务中来。这一过渡方式可以通过套餐的升级来实现，对此持续改进的服务质量尤为重要。中移动可以通过网站、客服电话、短信平台等虚拟服务体提供资讯，同
19、时也可以发挥实体店的作用。需要。强调一点，套餐升级要注重已有业务的连续性的同时又要保障新业务的吸引力。五、对宽带接入市场采取“撇脂”的市场策略。对宽带接入市场中拥有最好客户资源的细分市场进行掠夺，比如重要的政企客户、高档住宅小区等，特别是做好集团客户的宽带接入，加强集团客户市场的防御能力。推广无线局域网WLAN业务。特别是对会议厅、大堂、机场、咖啡吧等对带宽要求低但对移动性要求高的宽带接入市场进行拓展，与中国电信和中国联通的固定宽带接入业务开展差异化竞争。4.2全业务运营下电信的经营策略分析4.2.1全业务运营总体经营策略原电信自身即存在人员过多，经营成本过高的情况，吸收C网工作人员之后，这一
20、问题并未得到缓解，同时又面临着两队人马融合的问题，所以新电信应加快机构重组，裁员降低人力成本；借助固网优势，在已有业务基础上不断开发新的捆绑业务、融合业务；注重吸收培养移动通信领域各类人才；注意借鉴中移动成功运营经验，有效开展C网运营。4.2.2全业务运营的具体经营策略一、落实机构重组，裁员降低运营成本。通过机构调整，裁员降低运营成本在国外有很多成功的案例。例如2006年，德国电信和西班牙电信都进行了重大的组织机构调整，旨在提高执行效率，降低运营成本。法国电信裁减约17000名员工，另外，预计10000名员工由幕后走向前台，成为客户服务人员。中国电信一直存在人员过多的问题，这不仅影响了公司的整
21、体运营效率，还大大提升了运营成本，裁员机制的引进将很好的激发员工的工作热情，提升效率，并且节省成本。可以通过改革人事制度，竞争上岗、末位淘汰等机制，真正实现能者上、庸者下。因此对于中国电信这是一种行之有效的方法。二、开发新业务，充分发挥固网优势。中国电信移动通信的目标用户群是中高端用户，包括企业集团用户在内。而企业集团用户又是所有运营商“必争之地”。企业集团用户不仅能够带来巨额稳定的收益，同时还具有社会宣传效果。中国电信去年的建设重点放在城市网络覆盖。在08年完成的CDMA网络设备招标中，81座全国主要城市的网络扩容无疑是重中之重，这些城市的设备采购甚至可能达到全国340座城市的70。在此前提
22、下，中国电信可以充分利用城市固网与C网的优势，开发类似“我的e家”这类针对家庭用户套餐的企业用户套餐。巩固已有固网企业用户，并不断争取新用户的加入。三、吸收培养移动通信领域各类人才。中国电信人员冗余，但是缺乏移动通信领域的各类人才。现代企业竞争是人才的竞争。所以中国电信要努力培育各类人才，当前特别要加快业务及管理等方面人才的培养。要争取在最短的时间内造就一支能适应移动通信业务发展需要人才队伍。四、建立自身渠道体系，加大实体店覆盖力度。中移动成功的移动通信领域运营经验表明，实体店有利于争取更多的用户。电信如果想在移动通信领域有所成就，在目标区域内增加实体店覆盖力度未尝不是一个可选择的经营策略。C
23、DMA业务的目标用户群定位在中高端用户群体，对此，电信可以增加在高档住宅区、写字楼、办公区集中的地区的实体店，方便用户办理业务。4.3全业务运营下联通的经营策略分析4.3.1全业务运营总体经营策略有效利用出售C网获取的巨额资金；抓住运营WCDMA标准的契机，发展自身；加强客户管理，注重服务质量的提升；大力推进固网和移动融合业务的发展。4.3.2全业务运营的具体经营策略一、重拳出击3G业务。中国联通的3G牌照可谓三张牌照中最好的一个，WCDMA是当前技术最成熟、产业链最完善的标准，也是最早投入运营的标准。截止2008年12月底，日本第一大运营商NTT DoCoMo的5400万手机用户中共有88%
24、是3G用户，其运营的网络即为WCDMA网络。因为有1100亿额外资金支持，所以中国联通应从以下方面开展3G业务：（一）差异化服务展现品牌效应。（二）低价策略培育业务市场。（三）细分用户市场，开发有特色的业务。二、大力推进固定和移动融合业务的发展。全球电信运营商面临着巨大的竞争压力，FMC发展再次成为大家关注的焦点，欧洲运营加快了FMC的建设步伐。英国电信继2005年推出世界上首个FMC业务BTFu-sion后，于2006年12月份推出了面向企业用户的Wi-Fi版BTFu-sion业务，并于2007年初又宣布，向个人用户推出具有Wi-Fi功能的BTFusion的升级业务Fu-sionPlus。英
25、国电信为这项升级业务制订了更具竞争力的资费标准，并计划在今年联系制造商提供更多终端以供消费者选择。Orange于于2006年10月5日在法国推出“U-nik”品牌的FMC业务，之后分别于在荷兰、英国、西班牙、波兰等市场推出。 针对中国联通当前情况而言，固网、移动领域均有一定的市场占有率，因此需要推出具有自身特色的服务内容。所以FMC业务对联通而言可谓量身定做。三、加强客户管理，注重服务质量提升。随着固定电话用户流失的加剧，欧洲各运营商纷纷提出了服务质量提升计划，旨在提高用户满意度，减少用户流失和提高用户忠诚度。用户流失不仅发生在固网，中国联通的移动网络同样存在这一问题。下面通过一组数据反应这一
26、问题。表4-1 移动通信领域市场占有率对比运营商2008年12月末2009年2月末2009年3月末移动73.93%73.87%73.671%电信21.56%21.32%21.259%联通4.51%4.81%5.070%受中国电信、中国联通积极营销影响，中国移动用户市场占有率开始呈逐月下降趋势，但仍保持了较高的用户增长率。由于营销积极，随着天翼的推出，中国电信用户市场占有率逐步增加，其增加主要来自其他两家公司市场占有率下降。中国联通虽然保持了稳定的用户增长，但一个季度用户市场占有率下降了0.3%，如不采取更积极的措施，很可能成为两强相争中的失败者。所以加强客户管理，注重服务质量提升有利于联通巩固发展市场。
