行政工作统筹管理高级研修班讲义目录.doc

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1、下载了几个培训班的课程纪要，从课程目录里就可以看到一些学习的要点，做一些思考和积累对我们自身的学习和管理能力、专业能力、沟通能力建设很重要。也就是知识结构的建立和不断完善。行政工作统筹管理高级研修班销售精英培训，行政助理培训、从技术到管理、降低采购成本及供应商谈判技巧【培训时间】2011年11月17-18日上海、11月19-20日深圳、11月26-27日北京、12月03-04日广州【培训对象】行政总监，行政经理，办公室主任，行政文员【培训费用】￥2600元/人 含中餐，资料，合影，发票，茶点等【热线电话】【深圳/市场部】- 【上海/市场部】-【北京/市场部】- 【广州/市场部】-【课程前言】

2、如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？ 如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？ 如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？ 本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作“黑洞”！课程将以国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行科学、专业、先进的系统化训练。【导师简介】楚天 职业行政管理训练专家，清华大学客座教授，NQA（英国国家质量保证有限公司）， SNQA（上海恩可埃认证有限公司）,B

3、CC（北京新世纪认证有限公司）特种行业审核组人力资源管理技术专家。 1998年开始专职从事培训与咨询工作，对中国企业的管理现状及其解决方案有深入思考和独到见解，擅长于组织变革、执行力、精细化管理、企业行政体系构建、职业化训练及通用管理等领域。其授课特色是从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，能够有效针对客户的实际问题进行咨询诊断，提供咨询式培训，系统提升企业解决问题的能力和实施操作水平。培训及辅导过的企业包括：富士康、中兴通讯、深圳国际控股、东风汽车、浙江联通、深圳电信、云南电信、南方电网、斯德宝电器（德资）、广州立白集团、桂林市委组织部、喜

4、之朗集团、正大康地集团、蛇口集装箱码头有限公司、深圳水务集团、联合船舶、三九集团、中国宝安集团、中石油、长城证券、深圳航空公司、金碟软件、华润（深圳）、中国海外集团、中铁快运、中海石油等。【课程大纲】 第一单元：行政管理人员的职业化之路与角色定位 一、行政管理与企业核心竞争力的关系 1、行政管理工作需要系统高度； 2、如何通过行政管理将成本最大限度的转化为资本？ 3、如何通过行政管理让平凡的员工做出不平凡的业绩？ 二、行政管理者的职业角色 1、梨园世家、杏园子弟职业化的标杆； 2、做好职业舞台上自己的角色； 3、如何看待行政管理工作？ 4、行政管理者的职责体系与绩效的研究；华为公司行政管理者的

5、招聘题 三、精确化行政管理的内涵 1、什么是精细化行政管理，案例：BP的安全管理流程分享； 2、理清职责，提升效率。 第二单元：行政管理人员的自我管理 一、工作管理：-如何使人有效做事 1、分工的效率，职责审计； 2、流程的效率-如何开展业务流程重整； 3、标准化的效率-标准化研究； 案例：麦当劳的标准化。 二、高效的时间管理 1、有组织的档案系统； 2、重要工作清单的列举； 3、帕累托金律； 4、成功人士的时间安排。 三、行政管理者的目标管理能力 1、起点的错误：没有一个好目标； 2、BSC、KPI工具与SMART原则的运用； 3、行政管理好目标的特征； 4、设定目标的七个步骤； 5、与上司

6、制定目标正确领会领导的决策意图； 6、与下属制定目标对部属工作能力的理性分析； 7、制定下属目标时常见的错误； 8、来自下属的阻力有哪些； 9、解决下属阻力的方法； 10、建立下属目标的步骤。 第三单元：行政管理人员综合事物的标准化管理能力 一、会议的组织和管理 1、会议的六大功能： 信息发布与搜集、解决问题、开发创意、激励士气、监督工作进展、协调矛盾。 2、会议的种类： 例会、专题会议、全体会议。 3、会议成本的计算： 会议时间成本计算、会议直接成本计算、会议间接成本计算。 4、会议的频率安排： 例会频率、专题会议频率、全体会议频。 二、常用公文写作的技巧 1、公文的基本要素及规范 2、法律

7、事务类公文 3、下达执行类公文 三、防止影响企业的事件发生 1、突发事件的判定和处理 2、企业管理规则的建立和执行 3、企业内部制度包括哪些内容 4、把握“松”“紧”分寸 第四单元：解决冲突促进沟通做企业的润滑剂 1、如何有效的“上传下达” 2、遭遇尴尬时的处理方法 3、冲突的避免和化解 4、如何使其它经理主动的配合你的工作 5、内部信息壁垒的形成 6、上对下的沟通技巧 7、平行沟通技巧 8、下对上的沟通技巧 第五单元：服务导向的执行力 1、执行的定义及分层的内涵； 2、行政管理工作的执行平台； 3、执行的操作； 4、职责与权限控制； 5、人员控制； 6、高执行力的打造； 7、执行力是“训练”

8、出来的，先有学习力,后有执行力； 8、执行力是“激发”出来的； 9、态度：个不放过。 第六单元 行政经费管理与控制 1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理 3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则 第七单元、行政管理人员的职业规划赠送资料：国内最大型通讯公司的行政体系组织结构；公文写作技巧及任正非内部文章(41篇)；国内最大型通讯公司的秘书任职资格等级管理办法；麦肯锡的演讲技巧与ppt图库；国内最大型通讯公司的ROI分析模板，世界级老师的成果；国内最大型通讯公司的文画；商务礼仪的理论指引；业务流程优化的技巧，世界级老师的成果；员工处罚与奖励条例，制度体系建设的分享

9、，等等。销售精英2天一夜疯狂训练【培-训-时-间】2011年11月12-13日深圳、11月19-20日北京、 12月17-18日上海、12月24-25日广州【培-训-对-象】总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表销售培训专员【培-训-费-用】2470元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【热-线-电-话】-【深圳/市场部】- 【上海/市场部】-【北京/市场部】-【广州/市场部】-【课-程-背-景】 Judge（评价）一个人,一个公司是不是优秀,不要看他是不是Harvard（哈佛大学）是不是Stanford（斯坦福大学）不要judge（评价）里面有多少名牌大学毕业生，而要judge（评

10、价）这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家！ 阿里巴巴公司马云1. 为什么相同的产品，业务人员的业绩相差几十倍？2. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？3. 为什么不同的客户，销售人员说词千篇一律？4. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的“底牌”？5. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？6. 为什么销售人员总是误解客户要表达的意思？7. 为什么销售人员总是以打工者的心态，不愿意更多的投入？8. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？ 是因为你没有参加销售精英2天一夜疯狂训练【课-程-目-标】1. 2天1夜内完成36个讨

11、论题，17个案例分析题；2. 分组讨论，训练为主，互动式教学，真实案例分析3. 既有抢答，又有辩论，还有现场演练；4. 将销售管理融入培训现场： 不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作； 不仅考核个人得分，而且考核团队得分； 不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；【导-师-简-介】王-越中国销售精英疯狂训练创始人；销售团队管理咨询师、销售培训讲师；曾任可口可乐（中国）公司业务经理；阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里巴巴公司的业务经理，曾

12、每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压力,全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，在公司曾获“悍将杯”榜眼。主讲课程：销售精英疯狂训练营 销售主管巅峰训练 电话销售精英提升训练 店面销售技巧礼仪与职业素养 销售中的考核与高压线销售心理学【课-程-大-纲】一、销售人员应该具备的10个心态1. 做销售要有强烈的企图心 成功的欲望2. 做销售不要总是为了钱 有理想3. 拜访量是销售工作的生命线 勤奋4. 具备“要性”和“血性” 激情5. 世界上没有沟通不了的客户 自信6. 先“开枪”后“瞄准” 高效执行7. 不当“猎

13、手”当“农夫” 勤恳8. 坚持不一定成功，但放弃一定失败 执着9. 胜则举杯相庆，危则拼死相救 团结10. 今天的努力，明天的结果 有目标二、与客户打交道的9个基本原则1. 销售谈判中为什么一定要以客户为中心？ 案例：沟通就是与客户确立共同点的过程 案例：销售就是把客户的事当自己的事2. 不要满足销售人员头脑想像中的客户； 案例：客户提出来的不一定是他非常在意的 案例：客户并不一定是你想的那个态度3. 不要主观臆测，以已推人； 案例：你遇到的问题，别人不一定会遇到4. 客户有意向，就一定会买吗？ 案例：态度不能完全决定行为，行为可以影响态度5. 客户喜欢专家的知识，不喜欢专家的姿态 案例：适当

14、的自我示弱，获得别人的好感6. 销售的线路不一定是走直线 案例：客户会在不同人面前表现出不同的态度7. 客户的态度是由销售人员引导的 案例：多考虑客户的外在因素8. 不要在客户面前传播任何负面的信息 案例：客户不喜欢带来负面信息的销售人员9. 客户不不喜欢被伤害，也不喜欢被自己伤害的人 案例：当客户对你撒谎时你会怎么做？三、沟通中有哪些因素影响客户是否与我们签单?A、谁说？销售人员自己的因素 客户为什么对不同的销售人员有不同的态度？ 使客户产生信赖感要满足哪些因素？ 如何让自己更自信？B、说些什么？说词不要千篇一律1. 何时要用逻辑性的理性说服？2. 何时要用激发情绪反应的情感说服？3. 何时

15、介绍自己产品的缺点？何时不能？4. 何时介绍竞争对手的公司？何时不能？5. 客户迟迟不下决定的原因有哪些？6. 先发言与后发言，谁更有优势？7. 客户告诉你一大堆竞争对手的优势，你会如何处理？C、对谁说？客户因素的影响四、如何设计销售不同阶段的提问内容？第一、为什么要“问”？为什么要学习提问 死了都要问，宁可问死，也不憋死! 提出的问题一定是提前设计好的 客户的回答一定是自己可控制的第二、怎么“问”？提问有哪些方法 常用的3种提问法 提问时需要注意的6个原则第三、对谁“问”？不同客户的提问方式1、客户文化水平的影响2、客户熟知程度的影响3、客户时间与兴趣的影响因素4、销售中不同阶段的影响第四、

16、“问”什么？ 与客户初次见面要了解哪9个问题？ 当客户提出异议时应该提出哪5个问题？ 客户有了供应商时要问哪4个问题？ 客户拒绝购买,你需要了解哪3个问题? 合同成交后,你要了解哪4个问题?五、如何判断真实的想法有效倾听四步骤 倾听是尊重别人，弄懂别人的意思第一步、停止动作，停止7个不良的心态和行为第二步、仔细观察，通过4个方式观察客户要表达真实意思第三步、充分鼓励客户表达的3方式第四步、安全通过，确定客户真实意思六、如何处理议价问题1、如何给客户报价 如何处理客户与销售人员初次接触时询价 正式报价前需要确认哪4个问题？ 报价时需要注意的6项原则 什么时候报实价？什么时候报虚价？2、如何处理客

17、户的还价 当客户还的价格是你完全可以接受时你会如何处理？ 当客户还的价格是你没办法接受时，你会如何处理？ 什么时候可以降价，什么时候不能？ 降价时需遵守的6项基本原则 拒绝客户的技巧 如何应对客户的连续问价？ 如何应对客户一味地压价？七、不同客户情况如何洽谈1. 当我们是客户接触的第一个供应商时；2. 当我们是客户接触的第二个以上供应商时；3. 如何应付“捣乱者”？课程需知:A.请参会学员带好一盒名片,以便晚宴交流学习 B.建议团队参加并带好自己的产品可以现场模拟销售.并归档出最佳销售方案高 级 秘 书 、 助 理 和 行 政 人 员 技 能 提 高 训 练 营 时 间 ： 2 0 1 1 年

18、 1 1 月 1 2 - 1 3 日 北 京 时 间 ： 2 0 1 1 年 1 1 月 1 9 - 2 0 日 广 州 时 间 ： 2 0 1 1 年 1 1 月 2 6 - 2 7 日 上 海 时 间 ： 2 0 1 1 年 1 2 月 0 3 - 0 4 日 深 圳 课 - 程 - 目 - 的 ： 1 、 清 晰 了 解 文 秘 、 行 政 助 理 的 角 色 认 知 ， 分 析 工 作 能 动 性 不 强 的 问 题 ， 让 大 家 更 多 了 解 自 己 的 能 力 与 竞 争 力 ， 帮 助 提 升 行 政 工 作 的 愉 悦 感 。 2 、 了 解 并 帮 助 塑 造 作 为 一

19、 个 专 业 化 的 行 政 助 理 、 秘 书 所 需 具 备 的 职 业 形 象 与 商 务 礼 仪 。 3 、 提 高 行 政 助 理 及 文 职 人 员 的 时 间 管 理 能 力 ， 最 终 提 升 工 作 效 率 及 工 作 质 量 。 4 、 了 解 高 效 会 议 管 理 的 技 巧 ， 并 通 过 练 习 成 为 卓 越 会 议 记 录 、 会 议 主 持 人 的 角 色 。 5 、 成 为 上 司 的 得 力 助 手 ， 使 之 沟 通 及 协 调 等 工 作 更 加 专 业 化 。 6 、 熟 悉 办 公 事 务 的 处 理 技 巧 ： 通 过 现 场 练 习 ， 现 场

20、 点 评 ， 并 提 供 大 量 范 本 供 学 员 参 照 。 课 - - 程 - - 大 - - 纲 ： 模 块 一 企 业 行 政 文 秘 职 业 素 养 及 角 色 认 知 行 政 人 员 工 作 定 义 与 定 位 分 析 ； 企 业 文 秘 职 业 发 展 ； 文 秘 人 员 的 职 责 与 主 要 工 作 内 容 ； 优 秀 文 秘 人 员 的 职 业 素 养 养 成 ； 工 作 中 激 情 、 认 真 、 坚 持 工 作 的 性 格 养 成 ； 了 解 我 的 职 业 行 为 模 式 。 模 块 二 提 升 文 秘 / 行 政 助 理 职 场 沟 通 技 巧 了 解 沟 通 定

21、 义 ； 沟 通 失 败 的 原 因 分 析 ； 秘 书 职 业 沟 通 技 巧 提 升 练 习 （ 说 、 听 、 问 能 力 提 升 ） ； 了 解 你 的 沟 通 对 象 的 风 格 与 特 点 ； 用 心 与 你 的 上 司 沟 通 ； 怎 样 和 你 的 上 司 相 处 ； 如 何 对 待 不 同 类 型 的 上 司 ； 站 在 下 级 的 位 置 上 思 考 上 级 的 事 ； 与 上 级 相 处 三 大 注 意 事 项 ； 上 司 的 行 程 安 排 ； 处 理 和 上 司 的 关 系 应 对 之 道 实 例 解 析 。 模 块 三 办 公 室 5 S 及 办 公 用 品 管 理

22、 整 理 、 整 顿 、 清 扫 、 清 洁 、 修 养 。 印 信 管 理 办 法 ； 电 话 事 务 管 理 ； 邮 件 收 发 管 理 ； 零 用 钱 与 报 销 制 度 ； 值 班 管 理 事 项 与 情 景 练 习 ； 文 件 处 理 流 程 化 ； 维 护 各 类 办 公 设 备 的 正 常 使 用 接 待 客 人 流 程 ； 接 待 重 要 客 户 的 注 意 事 项 。 模 块 四 会 务 组 织 与 管 理 会 务 分 类 组 织 思 路 ； 组 织 阶 段 ： 会 前 准 备 、 会 中 协 助 、 会 后 整 理 ； 企 业 会 议 几 种 特 征 分 析 ， 企 业 会

23、 议 现 状 代 表 企 业 竞 争 力 显 现 ； 解 决 问 题 会 议 的 流 程 与 组 织 ； 会 议 频 率 分 析 ； 会 议 效 率 不 高 的 原 因 分 析 ； 会 议 通 知 的 写 法 与 练 习 ； 如 何 担 任 会 议 主 持 人 ？ 现 场 模 拟 训 练 如 何 当 好 会 议 秘 书 ？ 不 同 现 场 如 何 排 列 座 位 顺 序 ？ 如 何 避 免 陷 于 会 议 忙 碌 之 中 ？ 会 议 准 备 工 作 清 单 如 何 在 会 后 跟 进 ？ 如 何 在 下 次 会 议 中 改 进 会 议 习 惯 ？ 模 块 五 商 务 礼 仪 与 职 业 形 象

24、 塑 造 1 、 个 人 形 象 塑 造 及 礼 仪 着 装 的 T P O 原 则 ； 女 士 着 装 的 要 点 ； 男 士 着 装 的 规 范 ； 仪 容 礼 仪 规 范 ； 化 妆 的 礼 仪 ； 站 、 坐 、 行 的 礼 仪 规 范 ； 恰 当 的 肢 体 语 言 。 2 、 行 政 秘 书 公 共 场 合 礼 仪 见 面 介 绍 的 礼 仪 ； 问 候 的 礼 仪 ； 名 片 的 使 用 ； 不 同 程 度 的 握 手 传 递 不 同 的 第 一 印 象 ； 建 立 最 有 亲 和 魅 力 的 形 象 总 结 。 模 块 六 时 间 管 理 及 工 作 统 筹 技 巧 时 间 管

25、 理 的 误 区 ； 时 间 管 理 的 原 则 ； 目 标 管 理 与 8 0 / 2 0 法 则 ； 缓 急 轻 重 的 优 先 管 理 ； 沙 盘 演 练 : 看 看 我 的 时 间 状 况 分 析 ； 我 还 有 多 少 时 间 ？ 我 如 何 看 待 我 的 时 间 ？ 个 人 时 间 与 领 导 工 作 时 间 计 划 与 安 排 ； 秘 书 在 工 作 开 始 前 、 开 展 中 、 结 束 后 提 升 时 间 管 理 策 略 ； 有 效 利 用 时 间 技 巧 。 模 块 七 如 何 面 对 挫 折 ？ 挫 折 定 义 与 认 识 ； 内 观 自 我 ， 了 解 潜 意 识 自

26、 我 认 知 ； 认 识 我 的 欲 望 ； 树 立 正 确 的 人 生 观 与 价 值 观 ； 面 对 挫 折 ， 依 然 快 乐 的 八 大 秘 诀 。 讲 - - 师 - - 简 - - 介 ： 何 澜 国 内 著 名 人 力 资 源 管 理 专 家 、 培 训 专 家 、 职 业 竞争 力 训 练 专 家 ； 企 业 学 习 网 特 约 讲 师 ， 曾 担 任 浙 大 网 新 （ 上 市 公司 ） 总 裁 助 理 、 浙 江 正 元 数 据 公 司 独 立 董 事 、 中 小 企业 局 创 业 辅 导 中 心 主 任 等 高 管 职 务 ， 华 东 师 大 心 理 学硕 士 ； 浙 江

27、 大 学 、 清 华 大 学 特 邀 讲 师 ； 浙 江 培 训 师 联合 会 副 会 长 ； 首 席 人 才 测 评 师 ； 中 国 管 理 研 究 院 金 融企 业 研 究 所 副 所 长 。 何 老 师 拥 有 十 多 年 的 企 业 管 理 及 培 训 经 验 ， 巧 妙运 用 心 理 学 与 各 种 人 才 测 评 技 术 巧 妙 融 入 课 程 ， 将 知名 企 业 实 际 工 作 中 的 众 多 典 型 案 例 与 课 程 内 容 相 结 合， 深 入 浅 出 ， 通 俗 易 懂 ， 而 且 容 易 掌 握 和 操 作 ； 讲 课富 有 激 情 ， 课 堂 气 氛 活 跃 ， 互

28、 动 与 案 例 研 讨 有 效 运 用， 因 而 深 受 学 员 欢 迎 。 何 老 师 培 训 课 程 条 理 清 晰 ， 层 次 分 明 ， 实 用 性 强， 能 带 给 学 员 先 进 管 理 方 法 和 理 念 的 巨 大 冲 击 ， 使 学员 可 以 迅 速 地 将 培 训 内 容 转 化 为 实 际 工 作 技 能 。 用 互动 、 体 验 、 讲 评 等 授 课 方 式 ， 让 学 员 在 练 中 学 ， 学 中练 ， 达 到 学 以 致 用 主 - 办 - 单 - 位 ： 企 / - - / 业 - - / 学 - - / 习 - - / 网 授 - 课 - 对 - 象 ：

29、各 级 助 理 和 秘 书 ： 总 裁 （ 总 经 理 ） 秘 书 、 部 门 秘 书 、 办 公 室 主 任 、 行 政 部 经 理 课 - 程 - 费 - 用 ： 2 6 0 0 元 / 每 人 ( 包 括 教 材 、 两 天 午 餐 、 以 及 上 下 午 茶 点 等 ) 报 - 名 - 咨 - 询 ： ( ) 6 1 2 8 ；8 9 0 7（ 深 圳 ） 从技术走向管理【培训时间】11月 7- 8深圳 11月10-11上海 11月15-16北京【承办单位】宇 杰 企 管 网【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、 中试部经理、研发

30、质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、管理岗位的技术人员【培训费用】￥2200元/人 两人及两人以上1600元/人 不再打折【热线电话】【深圳/市场部】- 【上海/市场部】-【课程背景】根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95% 以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的: 很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节； 认真帮助下属可是他们并不买账； 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 上司让制定工作计划，可却无从下手； 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保

31、你的团队不出差错致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。 从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。【课程收益】1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5.掌握与领导沟通的方法技巧6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的

32、四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与 纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【导师简介】Giles 国际系统工程师联合会会员专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、

33、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。研发

34、管理咨询经验从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，产

35、品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管【课程大纲】一、案例分析（0.5）1)讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）2)技术人员的角色定位和素质模型3)管理人员的角色定位和素质模型4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高

36、的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5)技术人员与管理人员的特质6)研发人员的特点7)角色转换过程中常见的问题分析8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9）演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）1)习惯的价值与培养2)习惯与原则3)习惯之一：成果导向4)习惯之二：综观全局5)习惯之三：聚焦重点6)习惯之四：发挥优势7)习惯之五：集思广益四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3)与领导沟通的重要性4)无数“

37、革命先烈”的教训分享5)领导的沟通类型6)领导的沟通类型对沟通的影响7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8)与领导沟通的要点9)高层领导喜欢的沟通方式10)与领导沟通的方式、方法与技巧11)与领导沟通谨慎换位思考12)向领导汇报方式和工具13)汇报会上领导常问的问题分类14)为什么领导在会上总是不断追着问？15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16)分辨领导的真正需求17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18)如何做个成功的下属19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标

38、与计划（1.0）1)目标对我们的影响2)个人目标和团队目标的关系3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4)研发部门和项目的目标如何分解到个人5)如何帮助下属制定工作目标6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）7)研发项目的目标为什么不容易SMART8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9)研发工作计划的PDCA循环10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11)研发流程与计划的关系12)研发项目计划制定的流程13)PERT、关键路径和GANNT14)为什么研发项目计划不用PERT图15)产品开发

39、计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16)研发计划与资源计划的管理17)资源计划指导书举例18)资源实施对开发进度的影响19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）1)常见研发组织形式及优缺点2)如何对研发工作进行分解3)给研发人员分派工作的原则4)给研发人员分派工作的步骤5)给研发人员分派工作中容易出现的问题6)研发沟通管理的内容7)沟通的目的与功能8)沟通的种类与方式9)有效沟通的障碍/约哈里窗10)面对面沟通避免的小动作11)如何给其它部门分派研发工作12)研发执行力缺失的原因分析13)研发管理人员在分派工

40、作中容易存在的问题、原因和克服14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）17)活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）1)研发工作为什么难以控制2)研发工作的问题管理与风险管理3)研发工作追踪的步骤4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7)研发工