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1、论跨国企业对驻外子公司经理人的选拔及标准 论跨国企业对驻外子公司经理人的选拔及标准是小柯论文网通过网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，论跨国企业对驻外子公司经理人的选拔及标准是篇质量较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，论跨国企业对驻外子公司经理人的选拔及标准的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详，敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可以申请本站帮您代写论文，以下是正文。 企业的快速发展需要睿智的领导者来掌舵。罗格恩里克(Roger Enrico)是百事公司前董事长。他说:“我有两项工作。第一项是增长
2、业务，第二项工作是找出能够最出色完成工作的员工并对他们的能力进行培养。”一句话表露出企业领导力在企业中的重要地位。一项针对5000名人力资源领导者实施的“开发维度”(Development Dimensions)的最新调查显示，高达82%的企业在发现合格领导者方面存在困难。因此，选拔合格的领导者成了企业的一件大事。而对跨国企业来说，更是如此。跨国企业管理有着与国内企业不同的管理环境，对跨国企业外派经理人的要求要比对国内经理人有着更高的要求。如果选拔不称职的外派经理人会给跨国企业造成极大的损失，会给企业带来很大的风险。为此，本文就如何选拔跨国企业外派合格经理人的问题进行探讨。一、驻外子公司经理人
3、的选拔跨国企业在选拔驻外子公司经理人时有三种途径可选择：一是由本国外派。二是从东道国当地选拔。三是从第三国中选拔。三种途径都有其利弊的存在。1.由本国外派经理人的利与弊由本国外派经理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。但是也有不利的一面：母公司的经理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。另外
4、成本高。因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他其本工资的3倍左右。2.从东道国中选用经理人的利与弊从东道国中选用经理人，由于当地人员对本国商业结构、法律、人们的习惯很熟悉，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍，有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，如果公司的工资标准高于当地工资标准又可以吸引高质量人才。但是，东道国的经理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识，对公
5、司全球一体化的战略实施造成困难；不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制。3.选择第三国公民担任海外子公司经理人的利与弊选择第三国公民担任海外子公司经理人，由于国际职业化的经理人一般都具有良好的专业技术素质和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族，宗教矛盾之中。但是，若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度；选用第三国的管理人员，他们的工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满。二、选派子公司经理人的策略经过对以上三种选择途径的利弊分析，西方国家的学者认为，跨国企业选聘经理人员应根据企业国际化经营的不同发展阶段来制定人事政策：1.跨国企业国内生产国外销售阶段这时企业以产品出
6、口为主，了解和掌握东道国的市场信息、营销方式极为重要。聘用东道国人员有利于市场营销。2.国外生产就地销售阶段国际企业开始把生产转向海外，由于东道国企业缺乏专门的管理人才与经验，一般会选聘母公司人员或第三国公民担任子公司的经理。随生产技术的成熟和标准化，模仿生产的企业也相继出现，市场竞争激烈，这时，母公司派往子公司的经理人员比例要有所提高。当产品进入成熟期，为提高市场占有率、降低成本，考虑东道国经济政策环境，这时要提高东道国公民任经理人员的比重。3.全球化生产与销售国际企业此时在海外的子公司或合营企业一般都具有相当规模。一方面，母公司为加强全球一体化战略，会强化管理，多聘用母公司公民或第三国公民
7、担任子公司的总经理；另一方面，合营企业有一定的合营期限，续期需要取得东道国政府的支持与合营他方的同意，为防止经营风险和再谈判的需要，母公司会再次提高东道国公民任经理人员的比重。三、选拔驻外子公司经理人的标准1.从母国外派子公司经理人的标准由于驻外经理人所处的管理环境与在国内企业有着不同。这就决定了对外派子公司经理人的选拔有着特殊的标准：(1)要有实施母公司制定的经营战略及适应东道国国家方针政策的能力。 母公司的高层管理人员是国际战略和全球战略的制定者，而子公司是经理则是战略的实施者。实施战略对子公司的经理来说要求更高。战略只是一种根据竞争对手制定的中长期发展规划。在制定战略时，有许多因素并没有
8、考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这就需要子公司经理在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。(2)要有跨文化管理的能力。文化差异引起的冲突已成为驻外子公司经理们所必须要面对的问题。因此，驻外子公司的经理的跨文化管理的能力成为考核驻外子公司经理能否胜任的重要指标。具体而言，驻外子公司经理在跨文化管理中应具备如下的能力要求：对异国文化的敏感性与适应能力。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，在一种文化背景下极为普通的产品、技术、设备、工艺流程，以及价值取向和行为方式，对另一种文化而言可能就是一种变革。作为外派子公司的经理人，对于这种文化上
9、的差导，甚至是极其细微的差异，都应有十分敏感的反应，具备理解处于不同文化的人们的思维和行为的能力，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见等问题。经调查发现，对异国人民的观点及政治情况持有固执和不敏感的态度，常常是引起海外经理经营失败的重要原因。海外经理不仅应该对异国文化的差异有清醒的认识，而且还必须有足够的调节能力，适应这种差异，即能在短时间内适应东道国的生活方式和行为准则。语言与交际能力。海外子公司的经理与某些工程技术人员不同，他们为了与来自不同文化背后景的人们建立起良好的关系，发现经营中产问题，开发和利用当地的人力资源，开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，就必须具备学习并掌握当地语言
10、的愿意及能力。同时，还必须善于与东道国的各种组织和人打交道，必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员宣传本公司的宗旨和观念，其目的是取得东道国各方面的理解、信任和支持。他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，以使子公司在东道国获得优惠的待遇。多元文化的融合能力。首先要重视文化分析，了解文化差异，在此基础上有针对性地进行跨文化培训。目的是使员工具备文化敏感性与跨文化沟通的技能，从而推动相互之间的理解与合作。还要在跨国企业员工在达到文化共识的基础上，建立起企业自己的文化企业文化。通过企业文化使员工形成共同的价值观，这种共同的价值观统一了不同文化员工的思维与行为方式，引导员工向着企
11、业共同的目标努力，以促进企业形成较强的凝聚力，消除多元文化的矛盾与冲突，实现文化的交流与融合。同时，强有力的企业文化还有支持员工满足自我实现愿望和树立企业对外形象的功能，进而可以促进员工对企业归属感的形成。适应能力。外派经理人的适应能力，不但包括本人对新岗位、东道国政策等的适应能力，也包括其家属在东道国的适应能力。对新岗位的适应能力。调往国外的经理，要在一个已经习惯了的文化环境大不相同的新岗位中重新建立工作关系。因此，在制定政策、发布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考虑在不同的背景语言、态度或价值观的当地人的合作，以适应陌生环境下的技术与管理技巧，适应陌生的且比国内更为复杂的管理环境。其他
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