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1、本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日目 录1绪论.12销售伦理问题.23影响技术.54传统的销售管理问题研究.75 销售管理和语境问题96外文文献原文11销售与销售管理Leslie M. Finea1绪论这篇文章是围绕四个主要议题，首先是道德和销售队伍。除了研究的困难和紧迫的道德两难问题，面对真正的推销员，我检讨挑衅文件学习的负面成见，为传销行为被媒体曝光。这个检讨的结果显示出艺术与生活常常模仿，这种伦理问题仍是双方从实践和理论上重要。第二个课题是研究刊登在该地区的营业策略的影响。这个题目很重要，因
2、为其中的独特竞争优势的推销员，作为营销工具，是他 或者她有能力实际影响的行为，买方通过战术的影响。第三个专题研究的缘起和成果，营业业绩，我称之为传统的核心研究销售和销售管理。第四个专题研究销售和销售管理，在规模较大的组织制度和环境背景。如果有一个统一的因素，在研究审查在这里，这就是管理，销售和销售的人是一个高度复杂与语境的挑战，发生在组织，争取实现更大的战略目标，通过客户满意度。不管他的问题，也没有人回答这个工作，将全国销售机构，销售工作，个别推销员，甚至各地的营业员的生涯。2销售伦理问题这项检讨开始了不寻常的方式:考虑到媒体形象推销和销售。我相信这是一个恰当的方式开始对销售管理进行思考研究。
3、一般市民都知道，并认为本科生是主要营销人口，而且往往被视为销售的明天。尽管用人单位的乞求他们接受有利可图而有趣的销售工作。无疑，他们已经观看电影和电视节目的整个生命，影片和节目，其中强化负面的刻板印象。刊登在2006年夏季，挑衅审查兆哈特曼的写照推销员在媒体有助于解释为何卖文章。人们普遍认为推销员刻板印象造成的媒体已被各国普遍否定的。哈特曼直到她出版审查，但这种假设到验证。学习的写照推销员期间，1903年至2005年，哈特曼划分跨度分为四个时代:（1）1903年至1940年，包括时代诞生的电影的成长与好莱坞的制片厂。（2）1941年至1970年时代的来临，电视的增长和史诗战争片，和开始的独立电
4、影运动。（3）1971年至1995年见证时代的流行风靡一时的电影及后遗症，成长与有线电影频道和家庭录像。（4）最后阶段的研究，1996年至2005年，其特点是先进的特技效果，电脑产生的影片，而越来越受欢迎的独立影片。累积的时间内创造出丰富的资料库，对其中的问题进行研究。哈特曼研究211片，44片短裤，26电视电影或一系列横跨音乐(喜剧，戏剧等)，在总共284名推销员文字描绘。有趣的是，许多鲜明的观念被归类。例如， antihero 往往被描绘成一个可爱的输家是谁无能或过着平凡的生活。骗子是一个喜剧的主角无意中或按设计在一出喜剧的错误。演员经历了角色转换的情节，无论是学习生活中的教训或者逃避销售
5、角色本身。在284字的研究，39个被列为坏人，描绘不利或非常不利，因为人欺骗或欺骗他人。大约有一半的字被认定为不利或非常不利，往往同卑劣的特点。从这个角度来看，这也难怪，介绍销售或销售管理阶层往往开始企图推翻部分的负面印象。鉴于公关道德丑闻世界上几个最显着的企业，仿佛一些负面刻板媒体是基于不舒服的现实。即使在高度伦理的公司，销售人员是从事不道德行为。如何是违反道德知觉的销售经理。约瑟夫（2006年）的研究，这个问题在美国的销售经理，从不同的行业。约瑟夫的指出，以往的研究表明，当不道德的行为回到销售演员通常纪律较宽较穷的演员。这可能是因为发生了激烈的压力，销售经理生产销售量。此外，侵犯程度较轻可
6、能受到的待遇不如侵犯性质较为严重。进行他的研究，约瑟夫颁发经理情景描绘不道德行为，并为他们提供选择，以决定如何回应推销员行为，有选择的，从挑选营业员晋升为推荐营业终止。有两种不同的情况较严重的违反道德，两种不同的情景，描绘的严重后果的不道德行为。在一半的情况下，该营业员被形容为一个出色的演员； 在另一半 推销员被描述为一个贫穷的演员。预期的主要作用确曾发生。顶部表演者更为宽大的待遇，因为有那么严重违规及患有较严重的后果。所有情景，回到表演者们始终面临着治疗少刮。因此，有证据表明，在交叉口之间的道德标准和压力的表现，压力表现可能会赢。最近的研究已经产生了混杂在帮助我们理解如何组织可以鼓励或支持伦
7、理 行为准则。研究结果支持这一想法，强有力的组织文化，吸引推销员其自身的价值观是一致的，与文化这种价值相配，是一种积极成果。文化力量提供了机制，创造和锚固社会身份人的销售队伍。反过来说，组织价值观，没有认真地制定和明确可能混淆营业的意识，组织的期望和责任。在消极方面，耶利 (2006年)研究不道德行为推销员的形式越轨的定义为自愿行为，违反组织规范，并威胁人民的福祉的组织。据作者，官僚组织似乎寄养形式越轨行为。本研究中，91.9%的销售人员来自不同行业，显示官僚鼓励越轨行为，针对组织(例如开办个人差事工作时间) 或其客户(如使用欺骗性销售战术)。经理可以作为榜样劝阻越轨针对组织 但仍然无效，在人
8、际关系抑制越轨行为(如接受信用的工作，同事)。在积极方面，有证据显示，气候伦理创造这样的环境中，销售人员可以更快乐，更富有成效。哈拉米略 ( 2006 年)研究了推销员一个全球性制药公司在美国运作。这些作者发现一种伦理气候呈正相关关系，信任的上司，工作满意度，组织承诺。具体来说，信托在上司是一个非常关键的因素在这一过程中，通过伦理气候产生积极成果 工作满意度与组织承诺。此外，伦理气候预测的不信任上司。这意味着销售机构应建立和树立的道德行为守则。虽然这些代码可能不会阻止任何不道德的行为，规范和价值观所表达的行为是有积极成果。本着同样的精神，马丁内斯调查缘起与结果的道德氛围中的美国和墨西哥销售。推
9、销员从两国报道正面协会知觉组织的道德氛围和个人承诺品质。有趣的是，这种关系正在加强对美国的样本比对墨西哥的样本。对美国样品，知觉的组织伦理气候呈正相关关系。作为一个整体，近期研究销售组织和道德行为提供下列处方。任何组织要以强烈的文化是可能吸引推销员有相似的价值观。因此，一个组织的强大围绕规范道德行为，应施以道德的推销员。一个组织以寻求更多的承诺其销售人员应提高自己的道德气氛。客户将受益于这种改善的形式，更高质量的服务。这些结果表明，销售员培训方案应包括讨论该组织的道德准则和道德行为守则。耶利的研究是组织应注意遵守的行为准则，道德规范和其他进程，营造道德氛围不创造一个更加职业官僚。最后，压力表现
10、有时可能取代伦理规范，尤其是当推销员知道，性能优越的保护，使其不受恶劣后果是道德的行为。3影响技术几个有意思的论文发表在2006年研究的问题或模式，首次提出了早期的努力，在销售队伍管理研究，在具体领域的影响力技巧。这很重要，因为销售文学是年轻(开始热衷于七十年代)，比营销文学来说，并发展核心知识体需要这种长期的，系统性工作。重要性推销员自适应行为是首先指出，在销售和销售管理的文献超过20年 前。据韦茨研究，自适应行为是变造的销售行为，在客户互动或横跨顾客互动基于感知信息 约性质的销售情况。自适应出售被认为是由学者和从业人员认为提高预见性方差销售业绩为变数，如个人特征和职业属性通常占不到10%的
11、差异，在大多数的研究。2006年提供了机会，让研究者反思20年历史的概念。约瑟夫进行了汇总分析，以测试前因和后果自适应销售行为和顾客导向，综合文献库自适应买卖。主要发现是，自适应销售行为是与高业绩，而这一结果时认为性能由自己的销售人员，由经理评级，并以客观的措施。一般而言，规模效应还小，但关系自适应销售行为和自测的表现。推销员谁搞推销自适应销售，他们都取得较好业绩，此外，自适应销售行为呈正相关与满足感。同样，推销员的人都摆在顾客导向(关心别人的解题方法)也有较高的自我评鉴的业绩和较高的满足感。毫不奇怪，自适应销售行为和顾客导向也有关系 表彰问题的研究自适应出售，深入探索具体战术的影响，销售人员
12、使用不同的销售情况。这项研究的目的是为了填补目前国内外文献有关具体战术的影响，可以最有效地使用不同类型的买家。过去的研究曾考虑是否适应推销员，而不是是否适应是否合适。约瑟夫和同事采用现有的框架类的影响及对策为买方类型 允许这项研究是比较以往的研究。买方式架构引入到文学，30多年前研究仍在证明有用。此外，这项研究采用了配对样本 所以，分析的单位是矢关系推销员和他或她的买主。作者能够证明买方类问题时，不同技术的影响也考虑在内。举例来说，当买方具有很强的工作方向，建议(论据来说服客户，产品或服务，将有利于客户的公司)工作，但需更上一层楼的承诺，并呼吁启发。当买主有一个高层次的自我定位，承诺是否有效。
13、当一个买主是互动为本，并呼吁灵感提供最佳的成果。总之，作者总结说，没有销售策略是普遍无效。双方的影响力策略研究讨论上述含蓄取决于形成的某种关系的营业员和顾客。比如，自适应出售行为可以发生的发展过程有关系，作为一个推销员更深入了解客户并能够改变行为习惯和知识的积累。同样，了解买方类型或方向，是可能发生的一系列互动。近20年来，买家和卖家可以建立关系，而影响和适应发生在那些关系。大量的现有研究，但只是假设一个关系已经到位。鉴于此，有意思的是，有什么问题发生必须在开始一种关系，以期成功地进入它稍后阶段实际交易发生。坎贝尔，美国戴维斯和斯金纳( 2006年 )研究建设和谐初期营业员/客户关系，通过口头
14、选择推销员。虽然作者提供不实证结果，他们现在做的模型建立融洽的，是假想导致信任和承诺。比如，他们提出，接受买方的异议加融洽，而仅表示尊重客户的公司或产业能够适度销售可读的拒绝顾客索赔在融洽的建设。这些具体建议，借助身体的结果对于自适应销售行为(包括工作浊和他的同事审查段)，描述具体行为的影响，有可能取得成功，在早期的关系。4传统的销售管理问题研究在研究领域，称之为传统销售管理研究也就是探讨有关影响因素，营业业绩和结果营业业绩。很多这样的研究是基于模型的销售队伍的表现提出了邱吉尔，福特哈特利。大量的研究都集中于对应力作用和对营业员的表现。在这个传统，约瑟夫将现有文献的研究具有调节作用的类型销售情
15、况和相互之间的推销员角色压力，态度和结果。广为大家接受的销售一般职位分类工作，作为传教出售(关系建设)，贸易销售(销售世界卫生组织再转产品)，技术和销售(往往是复杂的产品，满足特定需要的买家)，这三种情况的检查为基础。结果表明，销售情况也有所不同了三者之间的角色压力和其他种种变数。比如，角色冲突呈正相关关系，意向成交额为技术销售，但是，有一个负相关的意向成交额之间的贸易和销售是没有关系的意向成交额各传教推销员。角色模糊是唯一重要的预测工作绩效之间传教，传销，而角色冲突预估业绩技术销售。总之，不同的销售阵地牵涉到复杂的权衡正面和负面的后果。这项研究突出了潜在的困难和管理销售队伍由不同的销售角色。
16、它还表明，没有任何一个公式销售队伍管理的成功。所幸的是，作者提出了一些具体建议，为管理者每种销售的角色。奖励的一个重要方面，模型，销售管理，正如他们所预料的影响销售行为的，可以成为一种极具吸引力方面的销售作用。洛佩斯和霍普金斯进行了研究偏好推销员佣金较其他奖励，测量样品250个技术销售。给出了一个很完备的结果，详细的偏好不同，不同类型的奖励，和全国推销员在不同职业生涯发展阶段。作者发现，总体而言，较高的佣金和加薪的人最喜欢的奖励，虽然承认和推广是最可取的。受访者也倾向补偿计划，更依赖于委员会关于基薪突出的吸引力推销员以赚取佣金的计划。但是，那些主张佣金的增加往往是年长的，更高的收入。建立高绩效
17、无疑是舒适与有利可图的委员会性质的激励。再次，一贯主题，这一销售业绩研究似乎是，没有一个放之四海而皆准的办法来管理销售队伍有效。多领域的研究，销售及销售管理的重点是对营业员的表现，但总的来说，该项研究认为，业绩水平，而不是失败。所有推销员接受 10-2 的规则，这意味着10个来电需获得两项任命时，这将导致一个出售。从第一天起，推销员训练后，能明白有些勘查来电将失败。推销员失败是多方面的：他们可以不支付限额，不符合客户的要求，报告期限，或迟到任命。因此，不卖是一个内在部分销售的角色。洛佩斯研究脱售现象，要研究如何使推销员属性的失败。他们聘请养护资源理论研究的失败归因。人们努力维持保护和建设资源价
18、值。应力发生时，是有潜在或实际的资源损失； 在面对这样的损失，很多人试图更换或重新什么已经消失。此外，人们的属性时失败。他们可以归结为失败的内部或外部(轨迹因果关系)，稳定或不稳定(因果稳定)，可控或失控。作者研究如何使推销员归因节约资源后失败。他们发现当撞击了销售失败率高(定义为损失了许多资源)，推销员归咎于外在因素。节约资源理论可以用来解释这个问题，作为推销员节约资源，不持有自己的责任，从而维护个人资源。作者总结指出，节约资源理论可能更加有用帐户归因于那些销售情况 其中推销员所遇到的资源管理问题。这些情况包括:早期的销售生涯或后期稍微成功的推销员。此外，可以将资源稀缺，在竞争十分激烈的环境
19、中或处于长期销售周期。显然，销售经理要深刻理解推销员的看法，双方的资源和属性进行有效交流，这样才能使销售不失败。论文审查上述经常提及的重要性，职业生涯阶段，在管理营业员，研究探讨销售队伍的职业发展是很有意义的。为此，杰克逊提出了概念模型销售生涯发展的学者和从业人员。该模型包括一个评估过程，以确定个人的和组织的需求。评估的结果决定过程中的方向，这是信息推销员接受职业机会。方向可包括社会化，职业讲习，生涯辅导等。第三部分是发展，即建设过程中的优势，克服弱点，采取行动。可能的发展包括技术指导，技术指导，培训和学费援助。作者还提出了确保一个成功的生涯发展规划。文章是有用的，因为它提供了一个框架，连接在
20、一起的许多领域事业的发展，审议独立的销售管理文献。它可以帮助医生，研究人员和教师了解多方面的销售生涯的发展。5 销售管理和语境问题传销存在，作为较大规模的组织和环境背景下，在本节讨论考虑两方面销售及销售管理有较大范围内。洛佩斯考察了关系销售经理和销售经理。作者指出，在日益复杂的商业市场，一个有效的跨职能关系营销越来越重要，因为一个决定的成功，虽然是一个缺乏这方面的研究。进行了研究，作者审查销售经理，在澳大利亚和英国调查之间关系的性质和销售营销经理。总体而言，洛佩斯发现销售经理普遍报高效益，他们与销售经理认为它们之间的相互依赖性很高，也有积极的关系，相互依存和相互信赖。信任有正面影响和效益的关系
21、。虽然这项工作的结果是不足为奇的，什么令人惊讶的是，一直以来没有重视这一关系是在过去的时候。如果组织是如何有效地工作，各职能管理战略，例如：随后积极的工作关系，营销和销售似乎是一个起码的要求是成功的关键。协调意志坚定要发生关系管理范围外的该律师事务所。洛佩斯检视帐客户的管理，由一个综合业务流程的角度来看，而不是简单地从一个销售或营销管理的角度来看。根据这些作者，客户管理源于一种压力作出反应的重要工业客户。组织用他们的购买力来迫使供应商创造协调一致和客户特定的销售和服务渠道，让最重要客户满意。这种方法主要是防守，保护销售的最大客户。洛佩斯并提出户口分类制度的特点之间的关系，卖方与客户之间基于卖方
22、的能力发展倾向(能力创造价值的客户)和关系倾向的顾客。换句话说，是一个关系的发展不仅是因为努力的一方，但由于现行的能力和动机对双方都有利。此外，作者们认为长远利益计，从战略客户战略(买方和卖方都容易发展关系)，从交易账户(这些账户中有一方很容易建立一种长期的关系)。有趣的是，讨论的关键户口 (这些账户中卖方的利益关系是高，但是买方的是低)，而被解雇的作者为失踪的关键要素，使双方应建立某种关系。这些类型的客户常常看医生，因为客户有很大的潜力。在他们看来，洛佩斯认为账户管理是一个积极的姿态，这有助于建立竞争优势，提高公司绩效和股东价值。作者们提出了一个模型，说明如何配合的权利，客户可以创造股东价值
23、，通过客户忠诚度创造进入壁垒卖方竞争，创造经济租金的关系，改善幅度，并增加现金流量超过生活的关系。他们形容该账户是最有可能的前景为重点，及战略关系建立在不同的情境关联。最后，作者讨论怎样的战略选择，让客户，如何管理的影响内部如何运作的 销售公司必须有组织地得逞。立场本文件所提出的是不是真正的革命，但它当然应该动活泼的讨论中的作用和重要性的关键账户。 账户管理对于现阶段双方的交易的成功起着至关重要的作用。Selling and sales managementLeslie M. Finea 1 Key topicsThis article is organized around four key
24、 topics, the first of which is ethics and the sales force. In addition to examining the difficult and pressing ethical dilemmas that face real salespeople, I review a provocative paper studying negative stereotypes of salespeople as perpetrated by the media. This review shows that art and life are o
25、ften imitators, and that ethical issues continue to be both practically and theoretically important. The second topic is research published in the area of salesperson influence tactics. This topic is important because one of the unique competitive advantages of the salesperson as a marketing tool is
26、 his or her ability to actually affect the behavior of the buyer through influence tactics. The third topic examines the antecedents and outcomes of salesperson performance, which I call the “traditional” core of research in selling and sales management. The fourth topic examines sales and sales man
27、agement in the larger organizational and environmental context. If there is one unifying factor in the research reviewed here, it is that the management of selling and sales people is a highly complex and highly contextual challenge, taking place within organizations seeking to attain larger strateg
28、ic goals through customer satisfaction. Regardless of the question, there is no one answer that will work across sales organizations, sales jobs, individual salespeople, or even across the salespersons career.2 Ethical issues: From fiction to factThis review begins in an unusual way: by considering
29、media portrayals of selling and salespeople. I believe this is an apt way to start thinking about research in sales management because much of what the general public knows and believes about selling has been shaped by characters in the movies and on television. The undergraduate student marketing-m
30、ajor population, often viewed as the salespeople of tomorrow, come to the discipline with a negative view of selling and sales management, even while recruiters are begging them to accept lucrative and interesting sales jobs. Undoubtedly, they have been watching movies and television shows their ent
31、ire lives, films and programs which reinforce negative stereotypes. Published in the summer of 2006, a provocative review by Katherine Hartman (2006) of the portrayal of salespeople in the media helps to explain why selling and salespeople have a “bum rap.”It is generally believed that the salespers
32、on stereotype created by the media has been universally negative. Until Hartman published her review, however, this hypothesis went untested. Studying the portrayal of salespeople during the period 1903 to 2005, Hartman divided the span into four epochs:(1) The 1903 to 1940 era included the birth of
33、 the cinema and the growth of Hollywood studios.(2) The 1941 to 1970 era saw the advent of television, the growth of epics and war movies, and the beginning of the independent film movement.(3) The 1971 to 1995 era witnessed the popularity of blockbuster films and sequels, and the growth of cable mo
34、vie channels and home video.(4) The final era studied, that covering 1996 to 2005, was characterized by advanced special effects, computer-generated films, and growing popularity of independent films.The cumulative time period created a rich data base in which to examine the issues. Hartman studied
35、211 movies, 44 movie shorts, and 26 television movies or series across genres (comedy, drama, etc.), in which a total of 284 salesperson characters were portrayed. Interestingly, many distinct stereotypes were cataloged. For example, the “antihero” is often depicted as a lovable loser who is inept o
36、r living a mundane life. The “trickster” is a comedic protagonist who accidentally, or by design, gets caught up in a comedy of errors. The “shape-shifter” experiences a role transformation in the plot, either to learn a life lesson or to escape from the sales role itself. Of the 284 characters stud
37、ied, 39 were classified as “villains,” portrayed negatively or very negatively as people who deceive or trick others. Approximately half of the characters were identified as negative or very negative, often linked with despicable characteristics. Viewed in this light, its no wonder that introductory
38、 sales or sales management classes often begin with an attempt to debunk some of the negative stereotypes.Given the publicity surrounding ethical scandals involving several of the worlds most notable businesses, it seems as though some of the negative media stereotypes are based on uncomfortable rea
39、lities. Even in highly ethical firms, salespeople do engage in unethical behaviors. How are those ethical breaches perceived by sales managers? Joseph Bellizzi (2006) examined this question among United States sales managers from a variety of industries. Bellizzis noted past research indicates that,
40、 when behaving unethically, top sales performers are usually disciplined more leniently than poorer performers. This might occur because of the intense pressure on sales managers to produce sales volume. In addition, violations of a less serious nature might be treated less harshly than violations o
41、f a more serious nature.In conducting his study, Bellizzi presented managers with scenarios depicting unethical behavior and offered them choices as to how to respond to the salespersons behavior, with options ranging from recommending the salesperson for promotion to recommending the salesperson fo
42、r termination. There were two different scenarios representing the seriousness of the ethical breach, and two different scenarios depicting the seriousness of the consequences of the unethical actions. In half the scenarios, the salesperson was described as an excellent performer; in the other half,
43、 the salesperson was described as a poor performer. The expected main effects did occur. Top performers were treated more leniently, as were less serious breaches and those with less serious consequences. Across all scenarios, top performers were consistently and significantly treated less harshly.
44、Therefore, there is some evidence to suggest that, at the intersection between ethical standards and pressure for performance, pressure for performance might win out.Recent research has produced a mixed bag in terms of helping us understand how organizations can encourage or support ethical standard
45、s of behavior. Findings support the idea that strong organizational cultures attract salespeople whose own values are congruent with that culture, and that this value congruity is associated with positive outcomes (Barnes, Jackson, Hutt, & Kumar, 2006). Culture strength provides the mechanism for cr
46、eating and anchoring the social identity of members of the sales force. Conversely, organizational values that are not carefully formulated and clearly articulated may confuse the salespersons sense of organizational expectations and responsibilities.On the negative side, Jelinek and Ahearne (2006)
47、studied unethical salesperson behavior in the form of deviance, defined as voluntary behavior that violates organizational norms and threatens the well being of the organization. According to the authors, bureaucratic organizations seem to foster deviant forms of behavior. This research, conducted among salespeople from diverse industries, demonstrated that bureaucracy encourages deviant behaviors targeted at both the organization (such as running personal errands on work time) and its customers (such as use of deceptive selling tactics). Managers
