《七步赢得新客户.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《七步赢得新客户.doc（12页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、拿破仑希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。 ”因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会”，人们常常只停留在这样的 说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果？菲利普。科特勒彼得，德鲁克：1.营销的目的是让销售变得不必要！他指如果企业创造真正特别的东西，不需要太花力气做销售就能够销售它。2，企业两个最重要的功能是创新和营销，其他的一切是成本。这促使人们认识到，企业增长靠的是有新产品可以销售，以及知道如何销售它们。营销的定义最短的定义是
2、“有盈利地满足需求”。美国营销协会刚刚发表一个修订后的定义，是这样的：“营销是一种组织职能和一套流程，用来对顾客创造、沟通和交付价值，以及以有益于组织及其利益相关者的方式管理顾客关系。”如何应对客户的拒绝销售人员常常碰到的一种情况是，被客户当面拒绝或电话里拒绝。很多人因此怀疑自己是不是做销售的料。这里有一些建议，也许可以帮助你克服被人拒绝后的沮丧心情。 首先，你要明白失败是人生的一部分。没有失败，你就体会不到什么是真正的成功。其次，要有屡败屡战的精神。被人拒绝并不可怕，你要有勇气接着打电话，或接着去拜访下一位潜在客户。再次，保持一点幽默感。不要把每次销售拜访都当成生死大战。轻松点去面对它，也许
3、生意还更能谈成。最后，不要太早认输。不要因为一次被拒就从此以后再也不“搭理”这个客户了。说不定一两周后或一两个月后，对方就有购买需求了。七步赢得新客户高德曼（Robert Gordman）是一位成功的企业领导者与管理咨询顾问。他在自己的一本著作里向企业传授了赢得尚未拥有却必须拥有的客户的方法。 第一步，确定哪些客户是你必须拥有的(他们购买了类似于你所销售的产品或服务，并以类似的价格支付，对他们具有重要意义的品质对你同样重要，但他们目前还是其他人的核心客户），并将他们转化为核心客户（即喜欢你公司所提供的产品或服务，并乐于为此支付一个合理价格报酬的客户）。 第二步，有一个现实、准确的市场定位。即在
4、必须拥有的客户和核心客户眼里，你代表什么。 第三步，在市场中为自己找到一个与客户紧密相连的最佳位置。 第四步，防止满意客户成为竞争对手的客户。要将满意客户转化为忠诚客户，你需要了解与遵从客户的规则。 第五步，知道哪些东西是你不知道的。展开一次深入调查，将结果融入公司的战略计划。 第六步，积极招聘并且留住“必须拥有的”员工。 第七步，与公司必须拥有的客户实现有效沟通。（世界经理人） 转变你的销售方式 新方法的核心是对客户的发展给予最大关注，这与大多数销售人员和公司的做法背道而驰，甚至可以说是180度大转弯。你不能再仅仅关注自己是否成功，相反，你应该把关注的重心放在你给你的客户帮了多大忙上面。如今
5、的销售重点不再是具体产品或服务，而是为客户提供帮助。利用手头资源帮助客户达到业务目标，你就创造了价值。 为客户创造价值的能力会让你在激烈的市场竞争中脱颖而出，而你也会得到相应的丰厚回报。我把这种新的销售方式称为“创值销售”。 创值销售与传统销售方式有许多不同之处，主要体现在以下几个方面： 第一， 作为销售一方，你要花大量的时间和精力，去详细了解客户的业务。客户的目标是什么？最关心的经济指标是什么？他们是怎样创造市场价值的，是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势？了解这些之后你才能制订短期、中期和长期计划为客户提供帮助。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一起，用你创造的价值改
6、变整个行业的游戏规则。 第二， 调动资源了解客户的业务运作，并制订改进策略。销售已经不再仅仅是销售部门的事：要把公司所有有用的资源都调动起来。法务、财务、研发、市场、生产部门的同事都可以与客户建立良好关系。为此，你需要收集并编辑大量客户信息，其中既有已发生的事实，也有客户的想法。把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。 你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人脉关系。信息沟通应该是双向的。在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品规格或服务细节。 第三， 了解你的客户之后，进一步了解你客户的客户。仅仅满
7、足客户所需是不够的，你还得知道客户需求的背后动机是什么。为了使解决方案有针对性，你要知道客户的客户是谁，他们想要什么，他们的问题是什么，态度如何，决策过程如何进行等等。想要设计出独一无二的方案，就得从头努力、追根溯源，从最终消费者的需求一直追溯到当前客户的需求。 第四， 你要明白依靠这种模式拿到订单、产生效益的周期更长。在客户中建立高度的信任感需要耐心、决心和持之以恒的精神，这是非常重要的。因为在这种新型关系中，双向信息交流比以往要深入得多。但是一旦开始起作用，其运作周期是很快的，因为你已经建立起了信任和信用。 最后， 高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。 比如季度
8、销售目标顺利实现，受到奖励的不应该只有销售人员，其他付出努力的职能部门也应当按贡献比例得到表彰和奖励。如果在得到全面培训和支持以后，销售人员或是其他职能部门领导仍不能全心贯彻实施新的销售方式，那就应该考虑换人了。 销售人员该知道的事 实行创值销售方式就意味着要改革销售队伍。销售人员不再只唱独角戏，而是成为团队领袖，负责组织和指挥财务、法务、生产等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点与销售团队的需求统一起来。 销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应，起初会有很多人怀疑自己具备领导能力，但是做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作。 另一方面，买卖
9、双方达成交易关系后，信息再从卖方直接传递到买方。 要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员就要掌握新知识、新的分析工具，增强研究能力，了解客户业务，包括市场划分及行业趋势，而其中最为重要的是知道客户现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。为此，销售部门要经常鼓励其员工拜访客户，让他们在客户中建立自己的关系，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计献策。 在销售人员看来，最难的可能是扮演“医生”的角色，因为他们必须利用自己的知识和资源确定客户具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识为客户设计不同的选择方案，并同客户一起尝试实施。整个过程，销售人员都要起带头作用。最后，销售还要精简方案，做
10、好演示准备工作尤其是向决策者展示如何通过该方案实现赢利。 销售成功并不是创值销售的终点，销售部门与客户各部门之间的售后互动是非常必要的。这是将来建立长期信任关系、创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果；售后互动具有前瞻性、积极性，以改变行业面貌作为目标。 从销售人员多重角色的转变中可以看出一个重要的变化：实施创值销售的销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领导才能，负责公司损益，俨然成了另外一个总经理。公司将看到了销售人员的全面管理才能，销售人员也有了新的职业发展方向。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是损益中心或是业务部门的负责人，最终有可能成为首席执行官。
11、 对发展的承诺 创值销售是指在较短的时间内再次将企业置于领先地位，同时为危机改革作好准备的销售方法。无论是在企业内部，还是在竞争激烈的市场中，成功的创值销售都会为企业带来丰厚回报。如果在该行业中率先采用创值销售，那么企业的竞争力将会大大增强。 世上没有捷径，如果有的话，很多人早就成功了。但是如果领导有眼光、有胆量采用创值销售并且能够坚持下去，那么他们就能一直取得成功。能为客户创造真正价值的供应商会在竞争中取胜，他们出色的战略计划、创新的产品和优秀的人才将会为公司带来更丰厚的回报。 我举几个例子来说明创值销售在不同行业中的应用。一般情况下，卖软件的销售员会直接找购买方的首席信息官，产品的卖点则可
12、以定位在更低的成本上。试想一下：如果能向一家银行展示该软件可以帮助银行留住他们的客户，可以使其产品或服务更加贴合客户需求的话，情况会是什么样呢？销售要做的就是展示他们如何为客户创造价值。从这个意义上讲，创值销售不是降低成本，而是增加收益。 美国第二大电信公司辛格勒无线、美国最大的无线通信服务供应商Verizon通信、欧洲最大的移动电话运营商沃达丰等通信公司都是向大型跨国企业销售产品，如IBM、美国运通、通用电气、西门子等。大多数情况下，销售的关键是价格。倘若你告诉客户只要对通信网络稍做改装就能增加收益的话，你的位置就你会有利得多，会有更多机会得到溢价，而不是折扣价。这就是创值销售。 许多制药商
13、都把药品直接销售给联合健康保险、Wellpoin（全美按承保人数计算的最大的健康保险上市公司译者注）、美国安泰保险金融集团这样的第三方保险公司。B2B交易中，谈判的核心是价格。由于消费者和政府监管机构施压控制药物成本，制药公司的销售代表就有机会让大客户了解他们自身的情况，这有助于创造价值。 在消费品行业中，既有宝洁公司、高露洁、联合利华这样的大型生产商，也有沃尔玛、塔吉特、沃尔格林药房等大型零售商。双方过去一直都在打价格战，但是如今的合作却越来越多，双方开始共同致力于提高销售收入。面对沃尔玛这种习惯于抽干供应商最后一点利润的零售商，供应商们人人自危，但我却亲眼见过沃尔玛和塔吉特的一个供应商在2
14、0年的时间里将毛利润从40%提高到60%。虽然很气愤，零售商们仍然选择了忍气吞声，因为这家厂商的经理和销售人员告诉他们，他们的产品会提高零售收入，加速库存周转。这就是创值销售的价值。 在日本，泰科电子向丰田供应设备，但双方的关系远不止于此。泰科的人在丰田的工厂里工作，一边确保泰科的产品平稳运行，一边寻找改善丰田汽车的新方法。3年时间里，泰科为丰田贡献了多达25项重要的新建议，提升了全球丰田汽车的外观、马力和可靠性。泰科向丰田销售的其实不仅是产品，更多的是价值。 机会是无限的。想要抓住就要对企业进行重大改革。 本文经中信出版社许可，选自该社出版的拉姆查兰所著的客户想让你知道的事第一章“销售存在的
15、问题”。 （世界经理人） 创值销售是一个以客户为主的战略，也就是说，客户是整个公司运作的核心。 当然，也不全都是这样。汤姆森金融公司开始实行创值销售之前，路埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。 他说：“我四处转悠，见到人就问他们过去一年最大的收获是什么。没有一个人的回答里有客户这个词。有人说：我把12种产品成功集 成为1种。有人说：我们把某个东西从这里转移到了那里。也有人说：我们推出了4种新产品。我们达到了这个目标，达到了那个目标。就是没有人 提到客户。如今，我意识到公司之所以稳步发展，是因为所有的人不仅把客户挂在嘴边，而且一切行动也是以客户为中心。要做的事还有很多，可喜的是，我们已经 取得了很大
16、进步。” 信息：创值销售的核心 大量具体的事实信息和抽象的概念信息是创值销售的核心。道理很简单：你越是了解客户，你就越能判断出他的问题所在，也就越能拿出解决问题的产品和服务。 你应该最大程度去了解客户：他们面临什么商机，竞争环境如何等。关键是要分析客户的市场发展和市场定位。 你可能认为自己从事销售工作，对客户情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集客户信息，你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的 事，比如客户的组织结构。即使是对情况一无所知的人也能勾画出一般公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副 总、首席信息官、生产副总裁等。要是更了解一些，你甚至能
17、直接写报告给这些人。有的部门则需要深入了解，比如采购部。如果我问你这个部门到底谁说了算，你 能不能十分肯定地回答我？ 你可能认为就是采购部说了算，但是采购代表要比你知道的多得多。比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价 位采购其实都是首席财务官说了算。目前他们正在争取一个新客户。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直接从另外一家供应商订货，理由是他们的产品虽然 价格高一些，但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。所以得出的结论是：掌握的信息不仅在量，也在于质。知道客户的组织结构是量，知道最终 的决策者是谁是质。你对客户有多少了解，能不能拿出创值计划并让客户
18、接受都要看你掌握了多少高质量的信息。 那么如何获取这样的信息呢？就要看你与客户的关系如何了。换位思考一下，假如你是客户。一家保险公司的保险经纪约你谈一项员工健康保 险计划。你没见过那个人，对那家保险公司知道得也不多。如果他问你员工的平均年龄是多少，公司过去5年有没有索赔记录，是否曾因为不安全生产被 OSHA（美国职业安全健康管理局）点名，你将作何反应？ 当然，你会觉得这都不关他的事。但事实不是那样的。他这么问是因为他要计算保险费。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你总是心有芥蒂，不愿让他知道这些敏感信息。 过了几天，你们现在保险公司的保险经纪顺道来拜访你，情况就完全不同了。 他问你：“最
19、近怎么样？” 你回答说“还不错。只是最近有几名员工到公司的福利部投诉，说你们的门诊手术费赔偿得太少了。说是只赔偿了手术和麻醉费，没有医疗设备使用费。” 保险经纪会说：“让您的福利部门把病人资料给我们，我好好看看。我们会与门诊手术保险赔偿中心一起解决这个问题。” 对于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告诉他你知道的事，因为你信任他，因为他答应会为你解决问题。你应该想与客户建立这样的关系。为了这个目标，你要努力赢得客户的信任。 信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。希望你与客户的采购部已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，并且做好 售后服务工作。如果没有这一层关系，你就得先做许
20、多补救工作，才能慢慢开始创值销售。有时你也会遇到无计可施的状况：有的客户不愿意与任何人在任何情况下 交流看法，那你就要去找至少态度上比较开放的客户了。 与客户建立起基本的信任关系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包罗万象，来源也是多种多样，但最好以客户想让你知道的为出发 点。你从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你知道。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会消 除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你帮助客户成功，你自然也就成功了。 要成为客户信任的合作伙伴，你需要知道以下内容： 客户面临哪些商机，竞争环境如何。 客户的客户是谁，客户的竞争
21、对手是谁。 客户的决策过程是怎样的。 客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。 客户的长短期目标和具体重点工作是什么。 下面，我将逐个详细说明。 1.客户面临哪些商机，竞争环境如何 从了解客户的竞争环境和潜在商机是个很好的出发点，它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。比如客户是想像英特尔那样建立特有的生产 流程保持技术的领先地位？还是想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手？亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通 过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡？其实，塔吉特和沃尔玛的策略也不全都一样：塔吉特主要面向收入较高的消费者，他们的商品更时尚、更好看，为
22、的是让 顾客得到最佳购物享受。而沃尔玛主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，并且只在本店销售。 其他商家也都很善于开辟新市场，寻求通过独特的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。即使市场已经饱和，他们也能从细微处 着手开辟出新的疆域。他们投入大量精力研究消费者动向，确定哪些方案有用，哪些没用。值得注意的是，他们还征询供应商意见，希望抢先一步拓展新市场。举个 例子，丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔驰和凯迪拉克之间开拓了新地盘并获得巨大成功。所有与丰田合作的供应商都搭着丰田的顺风车发达起来，而供应商 们贡献的创新想法都是来源于创值销售。好
23、事接二连三，最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地，已经成为该领域的主导车型。与此同时，丰田还 在鼓励供应商为未来的发展贡献更多有创意的想法。 不了解客户的竞争环境，你对客户的了解就不完整。许多行业的竞争关系就像大卫与被他杀死的巨人歌利亚一样。像大卫一样的企业总是获胜 的一方，因为他们的计划太完美了，让人无法拒绝，比如苹果公司。假设你的他们的中也有一个大卫，你能提出创新的想法让客户的产品脱颖而出吗，能让大规模的 广告宣传相比之下也黯然失色吗？这就是从消费者到客户的客户，最后再回到客户本身的整个过程，其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。 2.谁是客户的客户，谁是客户的
24、竞争对手 第二个要了解的是客户的客户。大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要经过一到两个甚至三个中间人。比如杜邦向宝洁公司供应原 料，宝洁公司向沃尔玛供应产品，沃尔玛最终面向消费者。由此形成了客户价值链，我们在第一章已经讨论过了。在上述过程中，价值的销售就变得复杂多了。 你的客户要把产品或服务卖给谁？买主的要求是什么？这个问题的答案有点复杂。举个例子，假设你们公司为客户生产的消费品供应一种零 件，那么对于他来说最直接的客户是零售商，比如是美国东南部的一家五金连锁店。如同零售商对你的客户很重要一样，走进五金商店决定买哪种产品的消费者对五 金商店也很重要。如果消费者不买你客户的产品，那么用不
25、了多久零售商也不会买你客户的产品了。不管你的客户是否研究过这种问题，你都要坚持自己的做法。这 样不仅能让你以不同以往的角度来分析客户行为，还能详细了解你的产品在客户销售给零售商和消费者的过程中发挥了什么作用。 想要真正了解客户的客户，就要先了解客户的竞争对手。从字面意思看，竞争对手面向的都是同样的客户群。你的客户一定为竞争对手费了不 少神，相信我。要了解的内容包括他们推出有新功能的新产品了吗？是不是因为库存积压过多才降价？是不是已经改装产品降低生产成本了？在市场宣传和广告上究 竟投了多少钱？为什么把产品开发副总给炒了？你应该知道客户把谁当成最大的威胁以及这背后的原因。假设阿尔法公司是客户最大的
26、威胁，那是因为它研发速度太 快了还是工厂设备更新、效率更高了呢？也许答案很简单：阿尔法钱太多了，肯花钱做广告。 3.了解客户的决策过程 公司的组织结构只是表面现象，这一点我已经说过了。组织结构只是个开始，为了了解企业真正的运作方式你要学的还有很多。在边问边学的过 程中，你逐渐入门，很快就会有惊人的发现。比如，有的人只是徒有虚名，其实没什么实权；有的人乍看并不起眼，实际上大权在握；有的部门与部门之间有些微妙 的联系或是敌意，而你起初并没有看出来。人员方面，既有可能未来成为领导的年轻才俊（要是升迁不够快就会被挖走）、独霸一方的强权人物，也有奉献了一生、 跟不上时代的老领导。有的领导是很好的亲善大使
27、，他们了解下属，也就相当于了解了他们自己；还有的领导是典型的管事婆，什么都要插上一脚。 你真正应该弄清楚的是客户的决策过程和决策者，方法是一切向钱看。首先，弄明白谁为你的产品买单，再一步步往前推。第二，找出所有参 与决策的人。有些人可能职位一般，你见都没见过，更没说上话，但在决策中却有发言权。想要知道这些人的决策依据，那么，你能不能和他们一起找出能影响决策 的新路子呢？看看从以前的决策中能否找到线索。比如弄清楚哪些资金问题影响了最终的决策？研究的时候一定要把未来可能成为领导的人找出来，他们可是你与客 户加深关系的中间人啊。 我把公司全体人员合作（或非合作）方法的总和称为这家公司的“社会体系”，
28、其中包括决策者、信息共享者、施加影响者、树立障碍者。掌握一家公司的社会体系是了解其问题和商机，进而提出创值建议的重要组成部分。 4.客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么 每个企业都有自己的文化，你应该了解客户的企业文化是什么。有些企业文化的特点非常鲜明，比如强硬的谈判作风，面对这样企业，成功的压力就很大。 沃尔玛就是一个典型代表，总是想方设法榨干供应商最后一点油。不过也有的企业愿意为好产品出高价，他们认为应该与最好的供应商共同发 展，沃尔玛的竞争对手塔吉特便是其中之一。文化价值观一般都包含“正直”，有时这就足够达成口头协议了。对有些企业来说，口头协议就是合约，合同只是一种 程序罢了，但
29、是有的企业虽然口头上答应，在签合同的时候就会对条款动手脚，出尔反尔，或是提出补充条款。 5.客户的长短期目标和具体重点工作是什么 如果你问销售人员知不知道客户最关心的是什么，他们肯定会说很清楚。毕竟大家都参加过客户的很多会议，很清楚客户的远景规划、主要工作、价值观、战略计划、价格等等相关信息。但对于业务的总体发展方向、追求的目标以及相关计划就知之甚少了。这就需要有商业才智。 .我指的“商业才智”是对商业基本知识的理解能力，其中包括利润率、现金流量、投资回报率、速率和增长率。只有掌握了这些基本的认识才能 知道客户是如何赢利的，当下的目标和重点工作是什么或是应该将什么作为现阶段的目标和重点。通常情
30、况下，公司声明、安全分析报告、投资方会议以及内网、电 子邮件和广播里都会透露这方面的信息。你需要做的就是，不管任何时间都要清楚客户最重要的目标是什么，以及为什么确立这样的目标。生意场上常常需要妥协， 比如一家公司手头缺少流动现金，就不得不放弃某些产品或市场份额，牺牲一下业务收入。 具备商业才智看上去好像是件很难的事，其实不然，我简单地作个解释。懂得财经知识、知道如何作出妥协的销售人员极有可能成为客户长期 信赖的合作伙伴。举个例子，摩托罗拉与诺基亚在手机市场的争夺一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市场份额。摩托罗拉众多零部件供应商中有一家位于北卡 罗莱纳州叫做RFMD的小公司。几年前，著名的R
31、AZR款手机曾以其纤巧的设计帮助摩托罗拉在竞争中稍占上风。但是如今，诺基亚和其他竞争对手再次飞快地 赶了上来，到了2006年秋天RAZR的市场份额开始下降，由此导致利润下滑、流动资金减少。摩托罗拉到了下决定的时候：是用降价的方法把市场份额追回 来；还是奋力回击，重塑品牌，恢复手机业务。 最后，摩托罗拉决定放弃低价、低利润的策略，要为自己在时尚与功能的领先地位而战。RFMD的每个人都清楚这一点，现在他们所有的精 力都集中在为摩托罗拉提供优质的零部件上，不仅要好，还要快。在这场激烈的战斗中，RFMD帮助摩托罗拉占得优势，成了这家大公司的合作伙伴。 最后，学会与客户沟通 你需要一边忙着为问题找答案，
32、一边建立与客户之间的沟通方式。我指的沟通不是每周和采购经理开会的那种沟通，而是与客户之间建立多种联系方式，这样大家才能彼此熟识，才能很快地聚集起来解决问题、消除障碍。 例如在签合同之前你们公司的律师应该主动与客户方面的律师讨论合同形式，避免最后关头出现误解或变更。同理，你们信贷部的人应该与对方的财务室建立良好的关系，这样就能在交易之前完成信用审批，也可以把新的付款条件加进去。 与客户建立长远关系的最后一步是售后服务。签了合同并不表示销售关系就此结束，建立长期关系的关键是维护客户的感受很多时候是客户 的客户的感受。只有当客户看到预期结果的时候，当你的解决方案真正为他解决资金问题的时候，你才会成功
33、。成功本身不是结束，而是另一段长征的开始，你将继 续与客户并肩作战、共同努力。 最后还要记住，任何客户兼合作伙伴与你共享的信息你都有责任不对外泄露。信息流通是信任的关键，切忌滥用信息。 本文经中信出版社许可，选自该社出版的拉姆查兰所著的客户想让你知道的事第三章“做客户信任的伙伴”。 （世界经理人） 2009销售计划企业管理软件销售建议及规划目标客户：航空工业集团特点：以生产型为主的企业科研+生产企业军工集团及装备制造业科研院所目标客户的需求目的：做一名高效的销售队伍的一员，实现公司、部门的市场任务。措施：实行创值销售方式。销售人员不再只唱独角戏，而是成为团队领袖，负责组织和指挥财务、法务、生产
34、等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点与销售团队的需求统一起来。创值销售是一个以客户为主的战略，也就是说，客户是整个公司运作的核心第一， 作为销售一方，你要花大量的时间和精力，去详细了解客户的业务。客户的目标是什么？最关心的经济指标是什么？他们是怎样创造市场价值的，是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势？了解这些之后你才能制订短期、中期和长期计划为客户提供帮助。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一起，用你创造的价值改变整个行业的游戏规则。 第二， 调动资源了解客户的业务运作，并制订改进策略。销售已经不再仅仅是销售部门的事：要把公司所有有用的资源都调
35、动起来。法务、财务、研发、市场、生产部门的同事都可以与客户建立良好关系。为此，你需要收集并编辑大量客户信息，其中既有已发生的事实，也有客户的想法。把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。 你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人脉关系。信息沟通应该是双向的。在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品规格或服务细节。 第三， 了解你的客户之后，进一步了解你客户的客户。仅仅满足客户所需是不够的，你还得知道客户需求的背后动机是什么。为了使解决方案有针对性，你要知道客户的客户是谁，他们想要什么，他们的问题是什么
36、，态度如何，决策过程如何进行等等。想要设计出独一无二的方案，就得从头努力、追根溯源，从最终消费者的需求一直追溯到当前客户的需求。 第四， 你要明白依靠这种模式拿到订单、产生效益的周期更长。在客户中建立高度的信任感需要耐心、决心和持之以恒的精神，这是非常重要的。因为在这种新型关系中，双向信息交流比以往要深入得多。但是一旦开始起作用，其运作周期是很快的，因为你已经建立起了信任和信用。 最后， 高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。 比如季度销售目标顺利实现，受到奖励的不应该只有销售人员，其他付出努力的职能部门也应当按贡献比例得到表彰和奖励。如果在得到全面培训和支持以后，销
37、售人员或是其他职能部门领导仍不能全心贯彻实施新的销售方式，那就应该考虑换人了。今我国企业实 施ERP系统存在以下几个问题：这主要有下面几个原因：1、外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从 ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济 利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难 度。此外，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新
38、名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧 使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。2、国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完 全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过 程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质 不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些E
39、RP项目避重就轻，项目的彻底实施落 空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期 工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是 围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。3、国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,但无科学规范的实施方 法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地
40、位，甚至 认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的 关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始 化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。 4、ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业 由于不能全面看到具
41、体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业 的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破 ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。 =军工企业一般指国内的十大军工集团及其下属企业。他们在国家的统一计划下进行兵器的设计、制造和维护工作，是一类性质比较特殊的企业。其运行方式和常规企业有较大不同。因而他们需要的ERP系统和普通民用企业的ERP系统相比具有一些显著的特点。
