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1、东湖区烟草专卖局（分公司）营销部客户经理评价机制的调研报告前言1.背景客户经理，是烟草行业一线的“排头兵”。是连接客我关系的桥梁与纽带，在和谐客我关系、和谐卷烟销售市场、树立烟草行业的经营与服务形象方面起到了非常重要的作用。因此，搞好客户经理队伍建设，如何让这支队伍更职业化、专业化地为客户提供服务，成为当前客户经理管理中的主要问题，那么，如何强化机制，有效地提升客户经理的的素质，使他们能够成为“多面手”，当好烟草行业政策的“宣传员”，卷烟销售市场的“观察员”和客户经营的“指导员”呢？2.调研时间：2009年9 月3.调研地点：东湖区营销部4.调研方法：通过调查人员与被调查人员面对面的交谈来取得
2、所需资料，有个人面谈和小组座谈两种方式。调研报告 ：1.制定科学的考核机制，真正做到公平、公正、公开目前对客户经理的考核，我们大家都探索了一系列的方法、方式，从销量指标、品牌培育、明码标价、应知应会、服务水平、日常工作等等方面事无巨细。建立合理科学的客户经理考核体系和激励机制，营造激情工作氛围。在客户经理目前的考核体系设置当中不能过高地强调销量的考核。单纯的销量并不是客户经理工作成绩的体现，对客户经理的考核不能照搬其他行业销售工作以销量为主的考核形式，因为客户经理的工作还包括服务客户、明码标价、经营指导、培育品牌、电子结算等重点工作，过分注重销量的考核会造成客户经理盲目追求各销量指标的完成，使
3、零售户依照客户经理的意愿而非零售户自身的实际需求进货，无法积极配合上级公司统一的策略进行宣传，与现在正在进行的“按客户订单组织货源”工作相违背，造成卷烟市场结构畸形、不健康发展。所以仅用销量或者过分注重销量来考核客户经理的业绩是急功近利的表现，对客户经理必须要讲究科学考核，但是科学考核，不只是考核指标科学，更要树立科学的考核理念。首先要依“法”考核、严格兑现，不吃大锅饭。这里的“法”不是单指考核办法，而是一系列考核制度和价值尺度的总括。包括了三层意思。首先，考核指标的制定要守“法”。制定考核指标要在一个市场经营主体范围内全部统一，也就是说对客户经理的绩效考核指标应该在我们市公司及其所辖区级营销
4、部范围内全部统一，不能有区别对待，客观条件客观解决，不能从主观上放松；其次，考核机构要守“法”。应成立专门的客户经理绩效考核小组，由市公司统一进行考核。最后，考核执行要守“法”。制定了考核指标，就要严格进行，对事不对人，不能因为亲疏远近而有所不同，在考核面前人人平等，必须严格执行。考核成绩确定后要严格奖惩兑现，做到有诺必兑。在实际工作中，客户经理超额完成任务，工作比较突出的，区局（营销部）无权对其实施一些奖励，那就体现出在实际工作中对客户经理的工作我们只能做到有罚无奖，只能伤害客户经理的进取心，绩效考核完全流于形式。试问这样的队伍，这样的绩效考核，如何能留住人才，如何能提高效率，如何能服务好客
5、户，更如何能面对未来更加激烈的市场竞争！所以，必须依“法”考核、严格兑现，不吃大锅饭。业绩与薪酬挂钩，多劳多得；奖罚个体，通过管理点控制面。其次要动态管理，与时俱进。市场环境和客户需求是不断变化的，要使绩效考核真正发挥作用，必须进行动态管理，与时俱进。在现今全面进行卷烟服务营销的大环境下，客户经理的绩效考核应该实现三个转变。第一、考核内容应由单一的销售考核逐步向综合的服务营销考核转变。传统的绩效考核注重对销售指标的考核，对于客户服务等活情况考虑较少。而在目前以“三个满意”为核心的网络建设工作中，必须加入对服务质量、服务能力、服务观念的考核，全面体现卷烟服务营销以“客户”为核心的理念，这项工作我
6、们目前已经提出了对客户经理的电子结算、明码标价、品牌培育等相关服务水平的考核；第二、考核方式应由单位考核逐步向客户和单位共同考核客户经理转变。在传统卷烟营销中，以经营卷烟为理念，对客户经理的考核只是单位的内部工作之一，只能由单位独自完成。而在卷烟服务营销中，以经营客户为理念，客户经理作为联系单位和客户的纽带，其工作效率和服务水平直接影响到单位和客户的双重利益，所以应该由客户和单位共同对其进行考核；平时，可以通过拨打客户电话，充分地听取客户真实的声音，并且不定期随机抽查部分客户进行电话考核和市场走访考核；第三、考核手段应由传统的期末考核（结果考核）向现代市场营销中科学的过程考核（工作痕迹考核）转
7、变。传统的期末式考核，针对的是客户经理的既定工作成绩，有一定的滞后性，不能及时纠正工作中的不足和减轻由于工作方法、方式不当等原因造成的单位和零售客户的利益损失，只能事后被动总结。所以应该采取科学的过程考核，对工作痕迹进行管理，及时纠正和发现问题，将损失降到最低，将客户满意提到最高。在新的形势下新的考核体系才能检验客户经理的真实能力，只有对客户经理的考核进行动态管理，与时俱进，才能发挥绩效考核的积极作用。加强过程监督和控制，进一步完善服务流程和监督流程，强化责任意识，实现事前、事中、事后管理三结合，不断提升营销人员服务市场的能力和水平。2.实行动态分级管理、优胜劣汰，永褒客户经理工作的热情对客户
8、经理实行分级管理竞争上岗机制，能够充分保证调动客户经理的积极性，通过适当的压力和充分的激励措施，能够更好地激发其潜能，发挥作用。通过客户经理的绩效考核成绩，确定其优秀、称职，基本称职和不称职，考核结果将作为评定客户经理等级和支付客户经理薪酬和奖金的依据。客户经理等级分为一档、二档、三档三个级别，客户经理在进入等级评定程序以前全部确认为三档客户经理。从三档客户经理开始，根据其综合考评情况逐月进行升降级别，在考核过程中，要实行公开、公平、公正的原则，对本月考核结果通报及时排名上公布栏，使客户经理能及时了解本月的工作情况知道不足之处，为客户经理提供了竞争氛围，达到真正的考核目的。同时通过优胜劣汰，实
9、现人力资源配置的最优。同时，在日常的考核过程中，为了避免出现职业惰性和鼓励后进，要定期地选择优秀客户经理做典型、树标杆。对这些典型的客户经理，要依据其政治理论水平、工作能力、工作业绩、团队协作能力等条件，以及市场变化对客户经理提出的新要求来综合确定；其次、保证客户经理每晋升一级，个人素质和综合能力要有质的飞跃。对于不同层级的客户经理要有不同的能力素质要求，体现能力差异和收入差异，以促进广大客户经理的积极性；最后、优胜劣汰，打造金牌客户服务队伍。在客户经理等级评定中，最关键的是评定程序必须市场化、客观化、程序化，不能参杂任何人为因素，只能让市场、客户、业绩来检验客户经理，而不是由个人主观臆断来决
10、定，否则必将流于形式。在知识经济下，为了使我们的企业发展能够跟上行业和社会改革的步伐，要求我们必须加强员工的继续教育力度。根据有关资料显示，今后的人才培养将出现几个转变，即由重视学历向重视能力转变、由单一型人才开发向复合型人才开发转变、由重视人的显能开发向重视人的潜能开发转变、由被动开发向主动开发转变、由黄金阶段开发向终生开发转变、由近距离人才开发向远距离人才开发转变。这些转变既体现了员工发展的愿望，也满足了我们行业对人才的需求，是企业和员工不断相互促进、相互和谐的产物。要让客户经理通过在职、脱产、参加调研等多种形式进行学习，全面掌握现代流通领域的系统知识，为企业的发展打好人才基础。建立一支充满生机和活力的客户经理队伍难，管好这样的一支队伍更难，这是一个系统过程，是一个随着经济环境不断变化的过程，需要行业从上到下、方方面面，各单位、部门的共同配合。但是只要管得实在，管的公平、管的有发展，就一定可以实现。东湖区营销部 刘刚2009年9月16日
