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1、 第一章 绪 论1.1研究背景 销售团队是企业的命脉，在整个销售目标的实现过程中起着相当重要的作用，销售团队的和谐以及高效运作有助于企业营销计划的实施。许多产品为市场接受需要销售人员的创造性。大多数人不喜欢改变自己已习惯的产品或做事方式，这样企业推出的新产品就需要有人将其特点加以介绍，使潜在客户认识到其中的优点和好处，以表现出在某一特定问题的解决上优于同类竞争产品。在现阶段，销售团队对于产品销售所发挥的作用是有目共睹的，他们付出了创造性的努力与构想，进行戏剧性的产品演示，有效地促进了新产品的推广，使众多优秀产品成为现代人生活中必不可少的组成部分。销售团队对于企业来说，尤其是零售业企业，是必不可
2、少的重要组成部分。本文以苏宁电器为例，苏宁电器的销售团队是企业的门户也是命脉，不仅担负着苏宁电器直接的业绩责任，也有与客户能面对面直接交流的重任，直接影响着苏宁电器的潜在客户和企业品牌。所以一个企业的销售团队的优良，直接影响着企业的发展甚至存亡。这样看来，要打造一支高效的销售团队，就离不开对销售团队激励体系的研究和实施。本文就是在此前提下，展开对苏宁电器销售团队的激励体系的分析及研究。 罗珊L斯皮罗和威廉J斯坦顿指出：在21世纪，更多的公司将通过建立销售团队的方式来回应顾客购买模式变化所带来的挑战。销售团队的协调和激励，与以往对那些单个销售人员的监督和激励是截然不同的。新千年管理者最需要具备的
3、管理技能可能就是怎样通过协商使整个团队达成一致的能力。 马克w约翰斯顿、格雷格w马歇尔也指出：“在今天竞争激烈的市场环境下，企业必须积极寻求战略性的方法，对销售团队进行有效管理，以保证企业经营目标得以实现。拥有一支高效的销售团队是众多成功企业的共性。销售目标的现实性以及销售团队和销售区域的复杂性，使得销售团队管理工作异常艰难。”同时，产品差异的缩小和来自顾客、竞争对手的更大压力、使得销售工作更加困难和复杂。成功的公司是通过关系建立过程来逐渐识别这些顾客的。这意味着销售人员对于企业的成功和持续发展更为重要。销售的职责转变成与顾客接触时如何识别顾客及识别顾客的后果是什么等这样一些战略问题的研究。
4、LazearBaker及Hamilton针对代理人的业绩型报酬方案执行效果进行考察，对团队激励提出了新的见解，从而促进了团队生产理论的发展。Nicky Hays则从心理学的角度分析团队管理中各种角色的行为，探讨团队管理的关键因素。 销售团队是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获得竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7，更有20的交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入却很少有公司对自己的销售团队信心十足。销售团队往往又是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键，从这个意义上讲，我们认为市场营销是基于销售队
5、伍能力的。目前国内拥有优秀销售团队的企业不多，主要有以下主要原因：销售队伍流动性大，好的销售人才难找、更难留，很多公司的销售部成了“铁打的营盘，流水的兵”；二是销售人才匮乏，尤其是具备区域市场运作能力的基层销售管理人才；三是日常管理乏力，销售人员的外勤工作性质，管理难度较大，企业管理方法和力度不够，结果大多业务人员处于无效率状态。 多数的情况下，那些潜力无法被调动起来的公司都是因为其在销售方面有两三处，甚至更多的“致命缺陷”。因此，组建一支高效运作的销售团队对于组织来说就显得尤其重要。1.2研究意义 在团队管理思想己深入人心，团队管理方式已经被广泛应用的今天，销售团队无疑己成为整个企业生存和发
6、展的命脉。由于销售团队本身的固有特征，传统的销售管理模式对销售团队已不再适合，需要重新搭建一个适合销售团队发展的工作平台。传统的激励理论把主要的视角放在个体的激励上，而对团队激励的探讨非常少，更不用说销售团队的激励。如何把行为主义学中有关群体理论的研究成果运用到销售团队激励方法中去已成为一个有待研究的课题。本文在研究销售团队激励因素的基础上，探讨其薪酬管理、绩效测评及相关优化策略，这具有重要的理论意义和实践指导意义。销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队。销售团队的大部分成员是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化和效用最大化为目的。本文以
7、苏宁电器的销售团队为例，分析其销售团队激励体系的现状，然后提出问题，从薪酬方面设计其激励新体系。在写作中，本文避开了传统团队管理将研究的重点放在对团队建设层面的定性描述上：如团队的形成、特点、规范、冲突等，也避开了仅仅将销售团队的激励集中在精神层面上的片面分析，而是从薪酬管理及其他相关策略等方面综合探讨，提出了具有适用价值的激励方法。 第二章 文献综述2.1激励和激励体系 （1）激励的含义激励通常是一个没有精确概念的术语，其明确的和暗含的意义一般是不同的。在多年的研究中，各个学者关于激励的定义有140多种。P荷西荷及KH布兰查德认为：“激励的状态，也即是一个人的动机如何被导向目标的达成。”坎波
8、尔与普立特查德在1976年是这样来解释激励的：“激励必须研究一组自变量与因变量问的管理，这种关系在人的智力、技能和对任务的理解以及环境中的制约条件都保持不变的情况下，能够说明一个人行为的方向、幅度和持续性。”美国组织行为学家斯蒂芬P罗宾斯的定义被许多人所熟知，他把激励定义为：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。他认为，尽管一般情况下，激励涉及为实现所有目标所付出的努力，但是为了反映对与工作有关的行为的兴趣，应当把其范围缩小为组织目标。这个定义中的三个关键因素是：努力、组织目标和需要。同时罗宾斯还指出，被激励的员工是处于一种紧张状态，为了缓解紧张他们会努
9、力工作。紧张程度越大，努力程度就越高。如果这种努力成功的满足了需要，紧张感就会减轻。归纳起来，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境等，以一定的规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。其出发点是满足员工的外在性需求和内在需求。整个工作需要奖励和惩罚并举，而且贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需求的了解、员工个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能实现成员的个人目标。（2）激励体系激励体系包括物质激励和精神激励两大类。物质激励对激发员工的积极性具有非常重要
10、的作用。物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。 精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使员
11、工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。2.2团队和销售团队的相关研究 （1）团队和团队的分类 按照阿尔钦和德姆塞茨（1972）的定义，团队是这样一种生产方式：“使用几种类型的资源；其产品不是每一参与合作的资源的分产出之和，由一个追加的因素创造了团队组织问题；团队生产所使用的所有资源不属于一个人。”在此定义下，他们提出了团队生产中的成员的激励问题，其主要内容是：认为企实质上是一种“团队生产”方式，产品是由集体内若干成员协同生产出来的，
12、每一个员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。 斯蒂芬P罗宾斯认为团队是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，这一定义突出了团队与群体的不同，所有团队都是群体，但只有正式销售团队薪酬激励的探讨群体才是团队。并且正式群体分为命名群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来他又对团队和普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效：二是群体的作用是中性的(有时消极)，而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或
13、不同的，团队的技能是互相补充的。哈克威廉姆斯(1996)从广义的团队的定义将团队分为团队和工作队，通过对这两种团队的比较分析提出了“团队一工作队连续流”理论。认为任何团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。桑德斯特洛姆戴姆斯(1990)根据团队成员与组织其他成员的差别将团队分成四类：建议或参与团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。从这些定义上看，经济学研究的团队更接近于管理学中广义意义上的团队一工作群体。 按照管理学的原理，人是具有多种需求、多样行为特征的“社会人”。因此团队的激励大多以增加成员的参与度，提高成员的满意度等非物质激励方式为
14、主，以物质激励为辅。爱德华拉齐尔运用经济学的方法对团队物质激励中常用的奖金激励制、利润分享制、股票和股票期权等三种激励方式进行了详细的论述。由于管理学对激励问题的研究绝大多数都是针对个体激励而非针对团队激励，大多团队激励理论也主要是从个体激励理论发展而来的，其重点是从团队中的成员个体来考虑激励的效果，提出的也主要是一些具体的激励措施，而没有从本质上去研究团队与团队性质、团队成员与团队的关系等问题，更没有探讨团队激励的根源所在，因而导致这些理论在面临实际问题时都不能充分地发挥作用。（2）销售团队的重要性在企业的人力资源管理中，薪酬管理是最重要的战略问题，同时也是最难于操作的实务之一，而销售团队的
15、薪酬管理又是这个问题的关键。中外企业家比以前任何时候都更加意识到，有效的销售薪酬是吸引、留住、激励优秀销售团队成员的必要条件，它对于企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场环境中立于不败之地至关重要。西方企业十分重视优秀销售团队的发掘和培养。能否发现那些具备企业所需才能的销售人员并使之施展才能，这取决于企业是否掌握了销售人员管理和开发的正确方法和途径。西方企业关于销售薪酬管理的理念与措施，经过长期的实践被证明是成功的，应该说对我国企业的销售薪酬管理借鉴作用是无可非议的。 由于销售工作的重要性和销售薪酬的敏感性和保密性，大多数企业在阐述其销售团队薪酬时一带而过，使我们直接借鉴西方企业在销售团队薪酬管
16、理方面的经验产生了一定的困难。这就需要我们在研究西方企业的销售团队薪酬管理及探寻他们成功经验的同时，结合我国企业销售工作自身的特点和实际情况，为销售团队薪酬模式的选择、设计和管理提供参考，以达到对销售管理实践进行科学指导之目的。目前，我国正处于建立社会主义市场经济体制阶段。由于市场经济的发育尚不成熟，特别是在不同的所有制形式下企业对销售团队薪酬模式的选择表现出了不同的价值取向，并由此产生了一系列的管理问题。有一些企业甚至出现了销售团队人心不稳和销售人员流失的现象，进而影响到企业竞争能力的提升。如何有效地实施销售团队管理，发挥销售人员的积极性、主动性、创造性，实现企业的发展目标、这是每个企业都很
17、关心的问题。由于销售薪酬管理的重要性，因此选择和设计一个有效的销售团队薪酬管理模式，对于任何企业来说都是具有战略意义的。一个销售团队就是在销售技能上可以取长补短的一组人，他们承诺为团队共同的目的和绩效目标而奋斗，并且按照相互负责的步骤行动。一个组织的竞争战略与它所要组建的销售团队类型是息息相关的。迈克尔波特(Michael Porter)给出过三个基本的竞争战略：低成本优势、差异化和集中化。另外一种受欢迎、有代表性的竞争战略是由迈尔斯(Miles)和斯诺(Snow)所提出的。他们根据对新产品和市场发展的重点划分战略，并且将分类结果命名为探索者、防御者和分析者战略。 今天，在顾客与销售组织之间的
18、关系是复杂的。现在，销售人员被要求证明比以前更加熟悉顾客的业务，同时要与顾客进行更加稳定和互惠的接触换句话说，更好的服务。通过安排更多的人员得到一系列的利益，每个销售人员针对每个顾客都要有独特的才能。 首先，问题可以很快得到解答，针对顾客的询问减少了“我回头再回答你”的反馈。其次，由相似兴趣的人们能够直接相互谈话。来自与顾客设计部门的技术问题能够被供应商的销售团队中的技术工程师来回答。 再次，构建能识别满足消费者需求的多层次的销售团队结构。例如，一个普通的结构是客户经理负责与整个团队一起工作以销售服务于主要顾客。这种主要客户团队经常包括来自于公司内部一系列职能部门的代表，如研发、运营和财务部门
19、。考虑到主要顾客的购买中心经常有不同的观点和关注点，那些关注点能够由来自公司的相应职能部门，或由不同部门的专业人士所组成的销售团队来最有效地解决。加之，销售团队可以采用多层次的销售变化形式。在多层次销售中，销售团队由来自于不同管理层次的人员组成，他们拜访组织中与他们具有相当职位的人。这样，一个客户经理可能拜访顾客的采购部门，而卖方公司中分管财务的副总经理拜访买方的财务副总。有时候这也包括建立一个永久的团队以协调与顾客的活动。2.3销售团队的激励体系研究 对于销售团队的激励体系，我国许多专家学者撰文进行过专门论述。虽然他们的视角和侧重点不同，但观点理念基本一致。从目前文献来看，销售团队的激励机制
20、主要包括绩效考核激励，薪酬激励，培训激励，员工持股、利润分享计划和精神激励。 杨立红认为，由于绩效考核的实施有利于公司内部形成有效的竞争局面，其中绩效考核的结果是实施物质激励和精神激励措施的依据，如加薪，升职等，以准确的绩效考核为基础的薪酬体系能提高销售团队人员的士气。因此绩效考核本身对销售团队具有激励作用。王睿平在认真研究目前企业对销售团队考核现状的基础上，提出了企业对销售团队的绩效考核应分为定量和定性两部分，并定期考核。王核成、姚忠在分析了现有销售团队考评体系中存在的缺陷的基础上，参考了国内外相关的考评经验，建立一套相对完整的考评指标。张利痒、王建军指出，在建立绩效考评指标后，还要注意进行
21、指标的动态调整。 张俊认为合理的薪酬体系有利于激励销售团队，提出在设计销售团队薪酬体系时，应建立销售工作分析，薪酬设计，绩效考核体系。刘树奎认为企业能否留住优秀的销售人员，就看企业能否提供合理的、有竞争力的薪酬模式。戴军、吴京平认为，从销售团队本身考虑，培训可以使其自身不断增值。因此，加强销售团队的培训工作能很好地满足销售团队较强的求知欲与上进心，从而可以起到稳定销售队伍的作用。周双喜在探讨企业激励和留住销售人员时，销售人员对培训的需求越迫切，有效的培训对他们的激励作用也就越明显。不要永远把优秀的销售人员放在“打工者的位置，通过员工持股计划，利润转股，期权，赠股，配股，分公司参股等形式转变优秀
22、销售人员的身份，销售人员持股后，其不仅是企业的工作者，也是企业的股东，具有了双重身份，其工作绩效和企业效益，自身收入直接挂钩，从而达到销售团队长期的激励作用。程殿玺、侥海宙认为，销售人员在企业工作几年后，如果每年都能胜任岗位要求，就能按照利润分享计划分享企业的当年利润。这样，销售团队与企业利益休戚相关，紧密相连，就会更加关心企业。对销售团队激励应注重企业文化建设，塑造宽松的人文环境。要用制度管人，监督人，而不是“用人疑人，要激励销售团队创新和主动承担责任，改变“不得有过的管理思想为“不得无功的先进理念。总之，要塑造出一种适合进取型销售团队生存、成长的氛围。李亨英认为，用企业文化激励员工，应营造
23、一种促人提高，催人奋进的氛围，提倡一种鼓励创新，敬业奉献的精神，塑造一个精诚团结，携手共进的团队，搭建一个自我发展自我成就的平台，达到企业和员工双赢的效果。王克启、金涛认为，对于销售团队而言，工作本身就有激励力量。企业可以根据每个销售团队的外部环境，实际工作能力制定月度、季度和年度工作目标，只要目标切合实际，并留有余地，就可以对销售团队实施有效的目标激励。李亨英提出，实施目标激励，应将企业目标和员工个人发展目标结合起来，使员工与企业有相同的目标与价值取向，激发优秀人才的良好创新意识和创新能力。周双喜提出，当销售团队取得一定的成绩时，管理者不但让他一个人知道，还要让全体人知道，这样能取到激励销售
24、团队的效果。张继平认为，在市场经济条件下，销售部作用很重要，因此，企业有必要对销售团队实施“参政议政”的权力激励。 第三章 苏宁电器销售团队激励体系现状3.1 苏宁电器的发展概况及企业发展战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2010年10月1日，苏宁电器在中国28个省和直辖市、180多个城市拥有1000家连锁店，员工人数超过90000名。2010年上半年销售额逾450余亿元，预计全年实现销售1000亿元。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，现已成为中国资本市场市
25、值最高的家电连锁企业，品牌价值逾400亿元。至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和全程专业化的阳光服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“
26、打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。3.2苏宁电器销售团队激励方式为了便于清楚地分析和全面地了解苏宁电器销售团队的激励体系，作者将苏宁电器销售团队原激励体系的组成要素进行整理和归类，制定了表31苏宁电器原激励体系的整理归类表，便于直观地发现苏宁电器原销售团队激励体系中存在不完善之处，同时发现它的实际效价不高，不能起到理想的激励效果。表31苏宁电器原激励体系的整理归类表 动 利 机 制 物 质激励激励要素有/无效价简要说明工资有 中在行业中属中等水平销售提成比例有低在行业中属中等水平社会保险、住房公积金等无无员工持股、利润分享计划无无季度、年度评比奖励无无出差补贴有中在行业中属中等水
27、平通讯补贴有低实报实销 非 物质激励企业愿景激励无无培训有低局限于产品知识非职业晋升和职称晋升无无带薪休假无无优秀的领导配备无无表扬、表彰有低荣誉、称号有低参与决策无无企业文化有中情感关怀有中压力机制物质激励激励要素有/无效价简要说明淘汰制度有低频繁降职、降级、降薪制度有低达不到理想效果非物质激励销售任务有低销售竞赛与排名无无工作报告有低信息管理制度无无批评有低 为了便于分析和研究，作者将激励要素按动力机制和压力机制、物质激励和非物质激励进行了归类。其中将与金钱和物质有较明显关系的要素统归为物质激励要素，其他的要素统归为非物质激励要素。 （1）绩效考核体系待添加的隐藏文字内容3苏宁的绩效考核体
28、系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额；采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额；店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例在 20%左右，奖金额度在 1000 到上万元不等。以绩效为导向的激励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力。虽然基本工资并不多，但是如果卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，如果卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至可以达到每件产品上百
29、元的提成，如果干得出色还会有月、季、年奖，这就是苏宁激励的特色所在，会促使销售人员为企业更加努力的工作，提高企业绩效。 （2）家庭式氛围凝聚人心“同事重于亲朋”的企业文化，强调了一种团队至上的平等、协作和尊重的关系，苏宁每年年终评奖中，大家最看重的也是“优秀团队奖”。苏宁是一家原生性的民营企业，但一向坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围。所谓家庭式围就是分工不分家，每个人在忠于岗位职责的同时，还要积极支持同事的工作，为共同事业、共同价值而努力。因此，同事之间既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的战友。下级尊重上级、领导关心下属是苏宁文化的传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。企业文化对员工起到了很强
30、的激励作用。苏宁一直秉承“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的人才观。苏宁的高层团队具有两个不同于一般民营企业的特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。苏宁有一句话“苏宁是所有苏宁人的苏宁，是社会和国家的苏宁”， 因此，苏宁一直坚持也一再强调，对于员工来讲，工作决不是“打工”，千万不能有给多少钱干多少活的打工心态；尤其对于中高层管理人员，工作更是一种事业，而事业需要的是一批志同道合的人，共同为之奋斗。但是
31、，这个原则丝毫不影响苏宁的开放性和包容性。“英雄不论出身”，苏宁从来不在乎员工个人是哪里来的。在苏宁，什么人都有。比如部长级以上中高层管理人员，其来源非常丰富：有从司机、店员等岗位一步步晋升而来的老员工，有来自政府官员和高校老师，有来自国有企业和外企的职员，也有人来自供应商和合作伙伴。在面试时，应聘者可以充分谈论以前的工作经历，但是进苏宁以后就只能是三个字：苏宁人。3.3 苏宁电器销售团队激励的原则苏宁企业团队激励是根据企业自身特点，建立在现代激励理论基础上的完整系统，其理论基础主要包括如下内容：团队和团队激励机制的内涵，团队激励的一般原则等。 （1）团队和团队激励机制的内涵 苏宁在激励机制的
32、构建中，始终注重团队激励的系统性和整体效益的提升。在他们理念中，团队是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。团队在集体讨论研究、决策以及信息共享和标准强化的基础上，通过成员奋斗得到胜利果实，这些果实超过个人业绩的总和。总的来说，团队的益处在于：促进团结，提高效率，降低成本，减少人员调整，解决纠纷，促进革新，培养更好的组织适应力，增加灵活性等等。苏宁以激发团队实现组织目标的共同努力为核心，兼顾成员个体的需求特性，通过构建激励系统，追求团队效能的最大化。认真践行团队激励即管理者为了使团队整体的工作绩效有最大提升的科学理念。该系
33、统的机制特点是：被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要。人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从由这种积极性推动而表现出来的行为和工作绩效上判断。企业的发展需要员工的支持，员工不仅仅是一种工具，其积极性、主动性、创造性将对企业的生存和发展产生巨大的作用。企业要取得员工的支持就必须对员工进行激励，激励需针对不同员工和员工不同阶段的需求差异。（2）团队激励一般原则 激励是调动人们积极性、创造性的一种艺术，不同企业领导在运用时各不相同，但还是有规律可循的。苏宁遵循的主要原则为以下几点：公平公正原则 苏宁团队
34、激励，贯彻着公开、公平、公正的原则，切忌平均。公平性是团队管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响团队员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要保持公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会失效。因人而异原则 表一 各级员工激励对策等级标 准评 价激 励 对 策A级高热情高能力企业理想的杰出人才。重用给这些人才充分授权，赋予更多的责任。B级低热情高能力这类人才一般对自己职位和
35、前程没有明确目标。1挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。2解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。C级高热情低能力较常见，尤其年轻人和新员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。D级低热情低能力这类人对企业作用不大。1有限作用：不要对他们失去信心，但控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。2解雇辞退适度原则苏宁在激励中始终贯彻适度原则，认
36、为过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是目标定得比较高时。3.4苏宁电器销售团队激励体系存在的问题 苏宁团队激励的启示在于，它使我们清晰的看到目前我国企业普遍存在的问题，即企业团队激励在观念创新、制度设计、执行反馈、评价完善环节上的现实不足。但就多数企业而言，其存在的突出问题是：（1）目标制定不明确团队的目标制定方面存在如下问题：目标高不可攀或过于简单；目标模糊不清、不易把握；目标成为空头口号或凝固在书面上的条文，没有转化为具体的行为。上述这些问题往往导致团队成员的行为缺乏方向性，不能使他们有效地合作来达成个人和组织目标。
37、（2）授权不到位团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。授权存在的共性问题主要有：授权后对下级控制过多；权责不对等；分权与收权的随意性太强。尤其是授权行为发生之后，当团队领导发现运作过程中发生了一些小偏差、偏离了自己的主观愿望，过早介入具体工作，继而就是权力的收回，结果是授权计划无疾而终。（3）沟通和信任缺失良好的团队活动需要精准到位的沟通，团队成员彼此信任，共同为整体目标而努力，现实中团队沟通不良主要表现在：沟通方式选择不当沟通方式多种多样且它们各有优缺点，缺乏根据组织目标和具体需要盲目进行选择，必然会影响沟通效果。沟通障碍的存在沟通障碍是指沟通过程中影响
38、沟通效率和效果的因素，包括主观障碍和客观障碍，前者如个体的心理状态和心理特征的差别，后者如沟通的空间距离、组织机构的大小等等。信任缺乏是影响沟通的关键，其主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑，缺少应有的信任。 （4）绩效考核不客观绩效考核应对团队整体工作予以全面、科学的评定，但目前一些企业缺少量化考核系统，主观因素太多。制度较完备的企业也时常出现以偏盖全的问题。绩效考核客体的偏颇具体表现为两种不良倾向：一种是仅仅关注团队的整体考核，这样由于个体的努力没有得到认同，很有可能造成懒散现象出现，直接影响到团队的整体绩效；另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队，结果导致团队成员忽
39、视团队的互动和协同效应，最后也影响到团队绩效的最大发挥。绩效考核内容的片面基于结果的绩效考核，在下达的目标非常清晰的情况下最为有效，因此，一般的绩效考核都偏重考核结果。但在团队工作方式下，这种强调结果的考核不足以充分衡量团队的绩效表现。 （5）奖酬管理不科学目前企业重经济报酬，轻非经济报酬倾向比较严重。在对团队激励中，管理者以员工的经济需求以即“经济人”假设为前提，看重单一的经济报酬激励模式，忽略员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。经济报酬激励仅能满足员工低层需要，在一定程度和范围内确实有效，但其激励的效果是有限的，当员工低层需要得到满足后，金钱以外的非经济报酬更为重要
40、。特别是在知识型员工组成的团队中，激励往往来自于金钱以外的非经济因素。在企业发展的同时，新酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层也应对薪酬制度进行反思。有些企业对其薪酬模式改革不到位，没有使其薪酬模式适应企业现有环境和体制的变化。具体来说，有如下问题： 薪酬设计不全面，可变薪酬过于简单。薪酬设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为战略目标服务。一些从国有企业改制而来的公司，其员工的薪酬构成很大程度上是由原来的国家工资分配体系直接转化的。往往会抑制员工的创新精神，形成不了好的企业文化。二是只强调可变薪酬，在基本薪酬是
41、固定的情况下，考察努力程度的指标就只有销售额这一单一指标。员工为了所求收入最大化，就会不计代价，尽可能地扩大销售收入。这表现在一些销售人员与客户沟通时，擅自承诺客户公司不可能做到的服务，以获取客户的暂时信任，购买其公司的产品。长期以往，将导致顾客满意度降低，客户投诉明显增加。最终，公司将失去宝贵的客户资源，得不偿失。因此，企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业发展。 忽视内在薪酬的激励作用。对于销售人员来说，有些企业，除了高薪，其它的激励方式几乎没有。为什么高薪留不住销售人才，其中一个很重要因素就在于对人才缺乏有效的激励
42、。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。基本薪酬起不到激励作用。基本薪酬作为每月固定薪水发给员工，并不与业绩挂钩，一来容易滋生不思进取的思想，二来打击了员工的积极性。企业增加了成本，却没有收益。 第四章 苏宁电器发展战略分析SWOT模型 4.1 竞争优势分析苏宁电器二十一年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，也希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有
43、强大的外来入侵者的中国本土茁壮成长。苏宁电器历经二十一年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对苏宁电器的未来奠定了良好的基础。目前，苏宁电器已经进入利润稳步增长阶段。几年来，可以说苏宁电器是遍地开花，一家有一家的连锁店在全国各地开设，并且已初具规模。到目前为止，已达到1000多家店面；公司的管理战略由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断的加强人才及信息体统建设。扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁带来更多的客源，2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础。4.2
44、 竞争劣势分析对于走在家电前列的苏宁自然会成为众多后来者的追赶对象，国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。如今，苏宁电器面临着国美、五星和等零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，苏宁在未来竞争中白热化的趋势不可避免，而且赚取的利润也会不断减少。 规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。 资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这
45、与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。 企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。企业内部管理与总体战略发展也存在着矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在漏洞；另一方面，目前家电行业的管理人才国内相对欠缺。企业内部创新与发展上夜存在矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦下
46、功夫，但与国际巨头的创新理念上相差甚远。4.3机会与威胁分析目前公司进入了不到50%的销售区域，而且在已进入的区域的市场份额也未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的发展，苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依然有巨大的利润空间。中国人对家电的需求越来愈大，因此，公司在未来仍有较大的收入扩张。苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，这就为行业饱和的时候，苏宁电器转产提供了机会和相应的保障。内部管理上的待规范将成为苏宁必须认真面对的问题，如果不能很好的处理内部管理问题，所带来的损失不堪设想。随着中国经济的快速发展，中国这一巨额市场，不仅仅是苏宁和国内几家巨头想瓜分的
47、，外资企业随时有可能进入，他们的现金理念和充足的资本将会给国内零售商带来前所未有的冲击，利润的减少是企业最大的威胁。 目前，家电零售业中，苏宁最大的竞争对手无疑是国美电器，而且随着国美完成对永乐的并构，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在网络延升方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。苏宁在对农村市场的渗透上较国美工夫下得要少很多，这对于国美来说无疑是一个先机。对苏宁来说就是落后对手了。还有就是家电行业在某些城市已经相对饱和，苏宁电器在部分区域的利润下滑已经明显。家电产品的生命周期相对较长，所以易饱和。全球金融危机的浪潮还没有过去，加至国内通货膨胀的势头导致了家电制造成本不断上升，导致了家电零售陷入价格需求减少
