销售渠道的设计.doc

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1、选题6.关于某某产品（实习单位）销售渠道的设计格式一、 营销渠道系统设计的步骤 斯特恩（Stern）等学者总结出“用户导向渠道系统”设计模型。将渠道战略设计过程分为以下五个阶段，共十四步骤： （一）当前环境分析 步骤1审视公司渠道现状 步骤2目前的渠道系统 步骤3搜集渠道信息 步骤4分析竞争者渠道 （二）制定短期的渠道对策 步骤5评估渠道的近期机会 步骤6制定近期进攻计划 （三）渠道系统优化设计 步骤7最终用户需求定性分析 步骤8最终用户需求定量分析 步骤9行业模拟分析 步骤10设计“理想”的渠道系统 （四）限制条件与差距分析 步骤11设计管理限制 步骤12差距分析 （五）渠道战略方案决策 步

2、骤13制定战略性选择方案 步骤14最佳渠道系统的决策 二、营销渠道结构设计 营销渠道结构的三大要素是渠道中的层次数、各层次的密度和各层次的中间商种类。 渠道层次是指为完成企业的营销渠道目标而需要的渠道长短的数目。 渠道密度是指同一渠道层次上中间商数目的多少。 中间商种类是指有关渠道的各个层次中应分别使用哪几种中间商。 三、渠道决策比较与评价 （一）财务评估法 财务法（Financial Approach）是兰伯特（Lambeit）在20世纪60年代提出的一种方法。他指出，财政因素才是决定选择何种渠道结构的最重要的因素。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本受益来决定最

3、大利润的渠道。 （二）交易成本评估法 交易成本分析（TCA，Transaction Cost Analysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。该方法的重点在于企业要完成其营销渠道任务所需的交易成本。从根本上讲，交易成本与完成诸如信息收集、洽谈、监督表现等任务所需的成本关联。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。 （三）经验评估法 1、权重因素记分法 由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法。基本步骤： 列出影响渠道选择的相关因素。 每项决策因素的重要性用百分数表示。 每个渠道选

4、择依各项决策因素按1100的分数打分。 通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）。 将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。 2、直接定性判定法 进行渠道设计选择时，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。 3、营销渠道成本比较法 把各个渠道模式的成本与收益作为最主要的评估因素，通过对投入和收益的比较选择成本低收益大的渠道结构。 （四）营销渠道评估数学模型 1、营销渠道成本比较模型 2、营销渠道利益比较模型 3、投资报酬率比较模型 渠道成员组成 一、渠道成员职能的界定 渠道成员职责主要包括以下方面： 推销； 渠道支持； 物流； 产品修

5、正； 售后服务及风险承担。 二、渠道成员的选择与激励 （一）选择渠道成员的原则 达到市场目标原则。 分工合作原则。 形象匹配原则。 舟共济原则。 (二).渠道成员选择 对中间商的评价 1经营能力: 资金能力、人员能力、营业面积、仓储设施 2经营水平，反映中间商经营的成效 。 适应力、创新力、吸引力 3周转能力，指中间商的资金周转能力。 （三）渠道成员的激励 (1)提供优质产品 (2)给予适当的利润 (3)共同进行广告宣传 (四)进行人员培训 渠道冲突与控制 一、渠道冲突利弊 制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：

6、1、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。 2、完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。 3、渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。 二、渠道冲突的基本类型 主要有三种： 第一是不同品牌的同一渠道之争， 第二是同一品牌内部的渠道之争， 第三是渠道上游与下游之争。 三、窜货的问题 （一）窜货的类型 从性质上可分为： 恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物； 自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为； 良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目

7、标市场。 （二）窜货的表现分析 1、中间商之间的窜货。 2、经销商与办事处直销工程客户之间窜货 3、更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。 （三）窜货的危害分析 1、影响渠道控制力和企业形象。 2、影响销售业绩。 3、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。 4、影响决策分析： 发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。 四、建立有效渠道冲突解决机制 （一）建立“预报警系统”制度 （

8、二）渠道一体化、扁平化 （三）约束合同化 （四）包装差别化 （五）价格体系化 营销渠道的效用 营销渠道在营销过程中可创造以下三种效用： （1）时间效用。 即营销渠道能够解决商品产需在时间上不一致的矛盾，保证了消费者的需求； （2）地点效用。 即营销渠道能够解决商品产需在空间上不一致的矛盾。 （3）所有权效用。 即营销渠道能够实现商品所有权的转移。 网络市场使营销渠道的三种作用得到了进一步的加强。在时间和地点上，它使产需不一致的矛盾得到了较为有效的解决，消费者在家中能以最近的地点，以较快的时间获得所需的商品。商家也能在较短的时间内，根据消费者的个性化需要进行生产、进货，并在最近的地点、以最小的费

9、用将货物送到消费者手中。 影响网络营销渠道选择的因素 （1）目标市场。 目标市场的状况如何，是影响企业营销渠道选择的重要因素，是企业营销渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括：目标市场范围的大小及潜在需求量，市场的集中与分散程度，顾客的购买特点，市场竞争状况等。 （2）商品因素。 由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的营销渠道也不相同。主要包括：商品的性质，商品的时尚性，商品的标准化程度和服务，商品价值大小，商品市场寿命周期等。 （3）生产企业本身的条件。 主要包括：企业的生产、经营规模，企业的声誉和形象，企业经营能力和管理经验，企业控制渠道的程度等。 （4）环境因素等。 营销渠道管理

10、的基本要素 一、渠道成员 广义地说，构成IT产业链的任何一个组成部分，都是一个渠道成员。因此，厂商、代理商、经销商以及用户都是渠道成员，而且是基本渠道成员（basic channel member），因为它们拥有IT产品或服务的所有权并相应地承担实质性的风险。除基本渠道成员之外，像广告公司、公关公司、市场研究机构、运输公司等，它们并不拥有IT产品或服务的所有权，也不承担相应的市场风险，但是它们对IT产品或服务从厂商转移到用户手中这个过程具有促进作用，因此这类渠道成员被归属为特殊渠道成员（special channel member）。 相对于特殊渠道成员来说，基本渠道成员对该产业链系统的良性发

11、展起着更为关键的作业，因此，基本渠道成员是营销渠道管理的主要关注对象。 不仅IT产业链中存在这样的营销渠道成员及关系，其他任何一种产业链中也存在类似的营销渠道成员及关系，只是渠道成员的叫法不同而已。因此，抛开具体的产业链，抽取出诸多产业链营销渠道成员的共性，可以概括出基本渠道成员及关系。 二、渠道结构 营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。 1、 长度结构（层级结构） 营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的

12、渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。 零级渠道，又称为直接渠道（direct channel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、 IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。

13、一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。 二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。 三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。 2、 宽度结构 渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义

14、的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。 密集型分销渠道（intensive distribution channel），也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。 选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。 独家分销渠道（exc

15、lusive distribution channel），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。 3、 广度结构 渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售；针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠

16、道；针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。 概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式。图3形象地勾勒出了营销渠道的结构类型。 三、渠道控制 概括地说，渠道的控制就是指通过对渠道的管理、考核、激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对整个渠道系统进行的综合调控。公司建立起渠道系统，仅仅是完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的

17、顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。 渠道控制构成了营销渠道管理的核心内容。渠道结构及渠道的搭建是一件相对容易的事情，而渠道控制则贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。范文白酒销售渠道规划案例A产品是B公司新推出的一个中高档品牌，B公司另有较多的老品牌，下文是B公司为使A产品迅速打开全国市场，改善老产品渠道现壮制订的渠道策划方案。 一、背景分析 （一）行业渠道现状及发展分析 随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的期间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产品服务或体验，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展必须研究的问题。以前生产企业之间的竞

18、争是在产品质量，价格和促销上竞争，而现在开始把重头戏转到了渠道上。你搞优化，我就设置渠道门槛；你设置门槛，我就搞渠道买断很多企业导入的CS、扁平化，零距离等，都是为了创造客户的满意。如果赢利是目的话，那么创造客户（消费者）的满意就是工作的根本目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。B公司也不例外。 另一方面， 卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道有推动型向拉动型转变。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单

19、地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。很多大中型企业具备了直销和扁平化的能力，因此价值不大的中间商生存空间越来越小，而取代他们的一方面是生产厂商的需距离服务，另一方面是大型卖场和物流公司的发展，他们在整体上都比批发商、经销商做的出色。要求B公司建立服务的绿色通道。 下面是对各种流通环节和渠道组合优劣分析： 流通环节分析 优势劣势代理商1、有一定的流通渠道，分销快2、资金雄厚，偿债能力强3、有一定的业务人员做服务4、信誉好1、往往代理很多产品，分力2、增加顾客购

20、买成本3、依赖性强4、强调自我，工作不易配合二批1、有一定的渠道网络2、深度分销能力强3、可面向乡镇市场4、适合低收入者5、价格低1、规格混乱2、惟利是图3、不配合厂商活动4、范围小5、信誉差超级连销1、固定的销售网络2、统一的采购3、信誉好，资金雄厚4、有针对性（中高收入者）1、供价低2、进场费用高3、同类产品的竞争相对激烈 结论：总经销对B公司的贡献是最大的。 渠道组合的优劣分析 结论：最后一种渠道组合比较适合B公司需要。 （二）、消费者对渠道的要求 根据产品和公司开发策略，对白酒市场进行细分。A产品的目标市场是中高收入者。而通过我们对市场的调查与分析，发现我们的目标消费者主要集中在城区的

21、企事业单位。而他的消费的地点主要在中、高档酒店，这些酒店的又相对集中在市中心地带。这是目标消费者对消费地点的需求。而老的产品主要在中低档酒店和一般的烟酒零售店销售，主要通过靠批发渠道完成销售。 服务的要求（售后服务）。因白酒行业对酒的售后服务要求较低，不像工业机械和IT行业，技术含量高的企业。一般的白酒企业设一部免费800热线就够了。 对时间的要求。作为白酒的消费者大部分都有一定的品牌忠诚度。一般在酒店消费时，不愿意看到XX酒缺货。这样也会减小酒的销售机会。因此，要做好重点酒店的供货工作，保持适当的库存量，做到随时有货，即使终端没货也可以在最短的时间内补缺。 对价格的要求：消费A产品这种白酒的

22、消费者，一般都有一定的经济实力，而且公款消费居多。因此他们对价格基本不作大的要求。“只要品牌和质量好，高一点也不防”。但是希望看到酒水价格的稳定。认为这是品牌与质量的象征。因此，在价格定位这一方面不会对渠道的战略组合产生重大影响。 对便利性的要求。任何一个消费者都希望在需要某物的时候，就能够立即得到。因此，我们在对渠道组合决策时，要考虑更多更好的方式让客户通过最方便的途径就可以达成愿望。 结论：以上四点是我们进行渠道规划的关键。新产品适合重点终端直控；老产品适合运用分销网络。 背景分析(1) 目录背景分析(1)背景分析(2)新的渠道设计(1)新的渠道设计(2) （三）、竞争现状及主要竞争对手分

23、析 目前白酒企业几乎都把工作重心转向了渠道一边，因为他们深知渠道才是产品到达消费者手中的最根本通路。由于各大白酒厂家纷纷重炮攻击，也使渠道竞争进入了白炽化的阶段。但从目前形式来看，这些厂家竞争仿佛还保持在战术竞争的层面。（这也是他们急于求成心态的反映）。中档白酒在渠道利润分配方面：经销商的利润约为15元/瓶，零售酒店的利润约为30元/瓶；这些都反映了“终端为王”的现实。低档白酒经销商的利润约为3元/瓶，酒店的利润约为5元/瓶。 结论：在公司现有资源下，渠道利益分配上可以加强，但要控制好。 目前在中高档白酒行业，重点酒店被买断的现象非常多（如：酒水供应买断，促销买断），这些企业只所以和买断契约。

24、主要是由于酒店也倾向于眼前暴利，抵挡不住巨大利益的诱惑的结果。“买断”的主要操作者不是代理商，也不是经销商，而是由供应商设立的办事处直接操作或联合代理商共同操作。以此来换取在重点终端的销售。 结论：我们也要适应这种游戏规则，但一定要有战略指导。 A产品的主要竞争对手口子窖、高炉家、剑南春。三个对手的操作方式也不同，口子窖把重点放在酒店，由总经销直接操作；高炉家是采用分公司+总经销；剑南春也是采用总经销操作，但是把工作重点放在了商超（礼品酒）和酒店消费相当。在不同的市场，他们也有很大的变化。 结论：我们在制定具体竞争策略时，也要具体市场具体分析。 （四）、公司现有产品渠道现状。 公司现有县市级经

25、销商约100个，月销售额约400万元，新品A产品区域总经销商4个。新品月销售额不到3万元。销售的主力还是在老产品。 1、B公司的渠道管理现状： （1） 对经销商的支持及服务： A、产品上市发布会； B、电视广告、路牌、条幅、宣传画等； C、促销活动； D、派驻市场工作人员协助拓展市场，费用由厂方负担； E、厂方负责送货。 （2）对经销商考核措施： A、在协议期第一月铺市率达60%，第二月达80%，第三月达90%，否则厂方有权取消经销资格； B、不准冲货：冲货30件以上初犯者，下批进货总量供应价上调5%；再犯则终止供货。 C、月销售任务：连续三月未完成月度任务，厂方有权取消经销权。 （3）供货价

26、格及利润空间：（单位：瓶） （4）对业务员的考核：参照业务人员综合考核办法 目前对经销商的管理还是比较原始的，靠的就是推销，给钱就发货。没有控制经销商的有力手段。也不能提供合理化区域规划建议。经销商考核与激励。前期对经销商的考核基本上比较简单，甚至没有考核。在激励上很多承诺没有兑现，给企业的美誉度造成重大伤害。 （五）、内部资源分析： 1、财务资源：略 2、人力资源：目前公司的人力主要集中在A、B、C三个区域约40余人，其他地区人数较少；老员工主要从事公司老产品的销售。闲散准销售人员较多最多可抽调1百人左右。 3、物资：公司可用物资不多。库存品较多（必须转化才可使用） 背景分析(2) 目录背景

27、分析(1)背景分析(2)新的渠道设计(1)新的渠道设计(2) 二、新的渠道设计 （一）渠道模式 1、渠道工作组织架构设置：（仍旧按照现有架构并加强） 2、渠道架构设置： （1）、渠道的模式。新的渠道组织采用一条线的单一渠道模式。 有老产品的市场采用深度分销和二批流通双渠道模式。 （2）、渠道的层次组成（产品、信息双渠道） 新老产品只选择同一区域总经销商，但是需通过两种渠道流通。 3、各层级合作伙伴的职能规划 营销公司： （1）品牌、渠道、销售规划 （2）保证充足的货源 （3）对经销商的培训，管理，激励 （4）新产品开发 （5）对区域市场的指导 （6）市场调研 （7）品牌促销开发 经销商： （1

28、）产品销售 （2）根据营销公司整体规划做好区域规划 （3）重点终端的开发与维护 （4）货物运输 （5）活动方案执行 （6）销售信息反馈 终端： （1）售货 （2）宣传产品文化 （3）售后服务 区域办事处： （1） 与经销商共同做好区域规划 （2） 协助经销商开发与维护重点终端 （3） 主动开展针对消费者的开发与宣传，做好消费者的公关 （4） 对区域市场进行调研、并反馈信息 新的组织架构和区域办事处工作组织职能设计主要是依据消费者需求和企业内部的环境设立。在紧密型的伙伴关系中，与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、控制市场。从我方的角度讲，需要重视长期关系，渠道成员责任共担，积极妥

29、善解决渠道纠纷，销售人员要担当经销商的顾问，。为经销商提供管理和方法等支持，确保经销商与厂家共同成长。 通过对新架构的设置，可满足多数消费者的需求。我们对新产品渠道减少了二批环节，直接由区域办事处和营销商对目标终端管理，一方面加强了管理水平，保证为消费者提供优质的服务，同时降低了消费者和我方承担的费用。另一方面，由于环节的减少，对稳定价格体系也起到了重要的作用。 4、渠道的整体规模设计： 2003年前发展区域总经营商100家。（重点经销商发展省城总经销10个；区域总经销80个）每个总经销商拥有的直控终端不少于60家（省会城市不少于100家）；拥有二批10家，深销终端30家以上，其中省会城市二批

30、不少于20家，深销终端不少于60家。 新的渠道设计(1) 目录背景分析(1)背景分析(2)新的渠道设计(1)新的渠道设计(2) （二）、渠道的规范管理与维护 1、对加盟合作伙伴的基本要求 （1）有一定的经济实力（省会总经销不少于300万，地级总经销不少于150万的固定资产） （2）具有先进的营销观念 （3）具有一定的销售网络 （4）较好的信誉 （5）拥有一批能征善战的销售队伍 （6）认同公司的管理和主张 2、经销商可得利益 （1）我公司优质的产品，品牌好，卖点新 （2）区域营销企划支持，样板市场案例参 （3）一定的广告支持 （4）每个区域市场1-2名服务人员（省会市场不少于6人） （5）区域保

31、护 （6）为经销商提供营销培训 （7）较大的价格空间 （8）为其导入先进的营销模式 3、渠道开拓、维护 （1）、新产品前期发展重点经销商，中期帮助区域总经销商发展核心终端。老产品前期向二批延伸，中期帮助区域总经销发展深度分销。 （2）强调对重点经销商的沟通与支持。共同打造区域市场。每个市场保持1-2名人员，让我们的每一位热情勤奋的销售代表都能感动他们、鼓舞他们。 （3）建立公司与经销商之间的绿色通道。让经销商的问题在最短的时间内以最好的方式得到解决。通过公司互联网、传真、电话。一步步向ECR迈进。 （3）公司主要领导和市场人员经常到经销商处为其鼓励。 （4）在广告与促销上的大力支持。 （5）加

32、强厂商之间的联谊。 （6）三个月做一次大考核，每月一次小考核。 （7）连续3个月完不成销售任务，撤消总经销资格 （8）连续3个月完成销售任务的，以销售额%的奖励 （9）对于窜货的经销商予以窜货金额两倍的处罚 （10）对于及时上报信息的经销商每月予以1000元的奖励。 （11）对于完善公司针对区域市场的营销方案和促销企划的每月给予3000元奖励。 （12）终端布货达到区域终端%的给予奖励 （13）渠道买断占高档大型终端%给予奖励 经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能

33、力不足，四是自我提高能力不足等等。对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训，帮助提升其核心竞争能力。 4、渠道工作程序设计： 提货（补货） 提货申请区域经理意见营销公司批准财务货款确认统计处备案仓库发货申请单位验收到货回执 信息反馈 经销商信息部营销经理企划部执行 申请企划支持 经销商申请区域经理意见营销经理批准企划部执行 促销及专项活动申请 经销商申请区域经理意见营销经理批准企划部方案制定执行 产品改善及开发新产品申请 经销商申请营销经理意见企划部统筹领导认可 产品开发 假货处理 投诉品牌维护打假 窜货处理 投诉营销经理安排确认通知窜货人财

34、务处罚奖励投诉人、弥补受害人损失 5、对经销商的财务管理。公司实行货款、费用两条线管理。严禁经销商把各项费用直接从货款中扣除，以此缓解公司财务压力（经销商在厂里允可的情况下填写报销单报销）。 （三）、针对销售计划的渠道任务分解 1、不同的区域的销售任务（年前） 省级市场约80万元 地区市场约40万元。 （四）、渠道大会召开 1、公司可定为每半年召开一次合作伙伴渠道大会，表彰优秀合作伙伴，宣传公司的新产品。 2、区域经销商大会，根据具体情况而定（主要针对二批）。 三、未来蓝图规划 1、把现有的经销商培养或提升为营销商，由合作伙伴到战略伙伴，最后发展为价值链营销。 2、更多地发挥区域营销商的能动情，主动出击。与大的物流公司合作（如：联华、佳乐福、麦德龙）进入超级市场销售。建立相对稳定的营销网络。 此方案为B公司指明了渠道工作方向，在执行过程中得到了总部有关部门和区域办事处较好的执行，也得到了经销商的配合，因此整个过程都很顺利，成效较好。