销售精英基本技能.doc

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1、销售精英基本技能基本技能篇通过阅读基本技能篇，你将获得有关销售人员五大基本技能方面的知识、案例，相应的测试与训练。 这五大基本技能是： 销售人员管理 销售费用管理 销售信息管理 销售预测 助销物资管理基本管理技能1：销售人员管理阅读完本部分，你将获得如下信息：如何组建一支高效的销售队伍；如何管理与激励销售人员实现团队的目标；销售人员培训的作用和方法。在开始阅读之前，请尝试回答以下问题，并写下你的答案。销售人员管理一般包括哪些内容? 1 2 如果你是销售经理(或销售主管)，你平时使用哪些方法帮助 你的销售人员提高销售表现? 1 2 当前所处的销售队伍管理中存在哪些问题呢? 1 2 你能提出一些什

2、么建议呢? 1 2 写好了吗?不管你的答案是什么，先把它放置一边，让我们回到文中。销售队伍组建 快速流通消费品行业的某销售经理说：“销售队伍的设计还不简单，需要的时候就打广告随便招几个就可以了?”你如何看待这句话? 你在进行销售队伍设计的时候，一般会考虑哪些因素，这些因素的根本点是什么? 1 2 3 我们建议当销售经理需要自行组建销售队伍时，需要考虑的因素就是销售队伍的工作目标、人员的数量、人员的素质，唯一的衡量指标或者说是组建的最根本原则就是该队伍能否实现区域的生意目标。销售队伍的工作目标 销售队伍的工作目标就是我们公司的生意目标，我们尝试将要实现的目标具体化为销售队伍的日常工作，主要包括以

3、下几方面： 目标销售。向目标客户销售产品与服务。 开发客户。负责寻找新客户或主要客户。 设定目标。决定怎样在预期顾客和客户之间分配时间。 信息传播。应熟练地将公司产品和服务的信息传递出去。 销售产品。与顾客接洽，演示产品，回答顾客的疑问并达成交易。 提供服务。为顾客提供各种服务对顾客的问题提供咨询意见，给予技术帮助，安排资金融通，加速交货。 收集信息。进行市场调查和收集情报。 分配产品。在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。 围绕我们的工作目标，销售人员需要不断重复以上的动作，并且根据不断提高的工作目标使这些销售行为变得炉火纯青。销售人员设置 目前的销售管理多是分区域管理，销售人员的配置是分区域编

4、制，区域性的差异使得我们不能使用统一的数量确定模式，而需要根据区域的实际情况科学确定销售人员的数量，特别是当区域销售经理承担人员的设置任务时，他们需要一些可计量的参考方法。 销售人员数量设置的考虑因素有许多，有可计量的与不可计量的。目前可计量的方法中最常使用的就是工作量法，是指用工作负荷量法来确定销售队伍的规模，这种方法主要是以访问不同类型客户的频率作为基础，使用这些方法可以尝试以下的思路来计算区域的销售人员数量： 1确定必要的计量要素： 确定客户的分类(根据全国的标准)； 确定各级别客户所需的每月访问频率； 确定区域的各级客户的数目； 确定每周的访问路线； 确定各级客户访问的时间； 确定各级

5、客户访问的在途时间； 确定销售人员每周的工作天数与每天的工作时间； 确定销售人员访问客户的组合； 2进行必要的运算： 分别按照客户类型与按照区域来划分工作任务，计算每天与每月访问各类客户需要的时间与数量。 以某快速流通消费品行业为例，根据以下的前提条件，计算区域销售人员的数量。 前提条件： 1某区域的零售终端类型与数量 零售终端类型类型数量(个) A类商店 50 B类商店 135 C类商店2802某供应商对各类零售终端要求拜访的频率零售终端类型拜访频率(次周)拜访频率(次月)拜访数月A类商店1450x4=200B类商店0.521352=270c类商店0.2512801=280 3销售代表每周每

6、月的工作时间 每天工作420分钟(7小时)每周5天=每周工作2100分钟 每周工作2100分钟(5天)每月(4周)+420分钟2天=每月工作9240分钟4一组经过验证的销售代表对各类型零售终端的拜访时间数据类型店内时间(分钟)家次交通时间(分钟)家次拜访时间总计(分钟)家次店内检查客情关系业务处理单类店拜访时间混合类拜访时间单店拜访时间总计混合拜访时间总计A类10103030108060B类5101020104535C类55510102525 单类店拜访是指单纯拜访A类商店、B类商店、c类商店，?昆合拜访是指交叉拜访A类、B类和C类商店，后者的在途时间比前者的时间短。 问题： (1)如果各类零

7、售终端的覆盖分别由销售代表单独进行，请问在各类型中分别安排多少名销售代表才能够完成覆盖任务? (2)如果A、B、c类零售终端的覆盖分别由销售代表混合进行，请问在 A、B、c类型中分别安排多少名销售代表才能够完成覆盖任务? 答案： (1) 如果各类零售终端的覆盖分别由销售代表单独进行，计算销售代表人数的公式：=(单类店拜访的时间每月拜访数)每人每月的工作时间商店类型单店时间家拜访数月拜访时间月销售人员数A类80200160001.7(2人)B类45270121501.3(2人)C类2528070000.8(1人) 结论：共5人，但是资源浪费比较严重，体现在不足两人按照两人计算。(2) 如果A、B

8、、c类零售终端的覆盖分别由销售代表混合进行，计算销售代表人数的公式：=(A、B、C店混合拜访的时间每月拜访数)每人每月的工作时间商店类型单店时间家拜访数月拜访时间月混合拜访的总时间销售人员数A类602001200084503O(3人)B类352709450C类252807000 结论：共3人，人力资源比较合理，避免了各类商店单独拜访时的人力过剩，另外由于混合拜访，也节省了在途时间。 同样，如果单独A类商店拜访，B、c类商店混合拜访也是同样的计算思路，你可以尝试计算这种情况下的销售人员数量：如果B、C类零售终端的覆盖由销售代表混合进行，计算销售代表人数的公式：=(B、c店混合拜访的时间每月拜访数

9、)每人每月的工作时间商店类型单店时间家拜访数月拜访时N月混合拜访的总时间销售人员数A类8020016000B类352709450C类252807000结论：以上两种是当分别按照客户类型与区域来划分时，销售人员人数设置的计算方式，但是实际的操作过程中是按客户类型多一点，还是按区域多一点，往往是视乎产品销售的特点与客户类型特点或者其它而定。当然对于差异性比较大的行业也有其独特的考虑因素，但是这种按照工作时间来确定人力资源的方法是比较科学和普遍的。销售人员招聘请您思考当你您需要招聘销售人员时，主要考虑哪三方面的因素?123记录您的答案，然后请看杰伊招聘销售人员的考虑： 杰伊.赛格正在美国的东南地区为

10、诺德航空公司发展新制销售市场。诺德航空公司生产飞机的零部件，并进行修复工作。诺德航空公司早先已经在东南地区市场上分派了许多销售代表。在诺德公司的年初战略会议上，公司董事长指出，由于销售业绩的上升，公司已经到了向东南地区派出销售队伍的时候了。他要求杰伊去开拓新的东南市场，并担任销售经理。 杰伊决定在市场上招聘21名销售人员。他们不需要具备航空学的基础知识，但必须具备能解决产品技术问题的能力他们还必须表现出较好的客户服务能力。他已经确定了三种招聘渠道：从航空公司中聘用一批熟练的销售人员；雇用一些大学毕业生，使其与公司一起成长；聘用一些在其他技术部门工作过的销售人员。 杰伊正在努力制定他的招聘计划，

11、他考虑了很多可能性。他想优先制定计划，从而使选拔过程系统化。 确定销售人员的招聘标准 尽管我们不能说成功的销售人员是具备某种特殊品质的人，这些品质是不成功的销售人员所不具备的，然而，我们能够说，成功的销售人员确实在某些事情上具有共性。下表是某公司的成功销售人员和不成功的销售人员的对比表：成功销售人员的特征不成功销售人员的特征始终保持积极的态度善于学习已经得到公认的销售技巧，并付诸实践积极进取善于听取潜在意见熟知自己所销售的产品不断学习如何安排、利用时间，并知道轻重缓急认为自己有能力解决问题为从事销售职业而感到自豪补充你的意见处事消极不主动学习，也不懂如何运用已得到公认的销售技巧低估自己所从事的

12、销售职业的前途总是自己滔滔不绝，但不去了解客户需求不愿研究自己所销售产品的特性和优点对佣金比对潜在的顾客更感兴趣拒绝从错误中吸取教训补充你的意见 选拔最佳的销售人员，销售经理必须考虑那些促使销售成功的特征。但同时必须认识到，选拔不能仅依赖于一两条标准，而要依赖于对每个候选人优劣的综合评价。 选择销售人员的招聘渠道 销售经理在招聘销售人员，具有多种不同的选择渠道。例如公司内部、大学校园、竞争对手处、外部公司，但是每一种来源都有其优势和不足，下表列出了从不同渠道招聘员工的优点和缺点。渠道优点缺点公司内部应聘者熟悉产品类型熟悉公司运作比外部招聘成本低提供了公司内部的提升机会对应聘者的能力和工作习惯

13、有所了解可能缺少适合岗位的人选应聘者对销售工作有误解应聘者在转向销售工作时有一段困难 的适应期学院和大堂适合的候选人较多处于学习过程，易于培训渴望开始工作，工作热情高年轻、精力充沛更具适应性和愿意被重新分配比老销售人员更乐于工作出差缺少工作经验，可能不能完全理解销售工作的要求 新销售人员比老手有更高的销售拒绝率竞争对手处应聘者是老手并了解他们的企业应聘者了解公司客户的类型应聘者对销售工作有时机的理解应聘者可能可以为公司带来客户应聘者具有可供评价的销售记录应聘者对公司产品有所了解雇用费用高应聘者可能并不忠实于一家公司应聘者养成了特定的工作方式，难以再培训其他行业应聘者是老手，不需销售培训可以带来

14、新气氛具有可供评价的销售记录对销售职业有很好的理解一般会带来工作热情与大学生比，雇用费用高可能难免有一点傲慢态度应聘者可能不愿在你的公司从事销售非销售领域的专业人员对业务有一定了解有成熟的看法有热情，愿意学习为销售工作带来新气氛应聘者对建立销售事业的耐心不够对销售职业有不现实的看法转变职业给他们带来较大压力面试招聘销售人员销售人员面试评估表范例评估项目评估标准 评估等级 优 良 出 差仪表外表端庄、形体正常、干净整洁、健康良好口才吐字清晰、用词恰当、表达透彻逻辑性强知识大专学历、常识丰富经验专业工作经验及同类工作经验丰富智慧思路敏捷、考虑细致、分析合理、理解力强进取上进心强、不过份计较职位和权

15、力诚意态度明朗、不易动摇、毫无做作说服能引起注意、激发兴趣、使人领悟、辩论能力强毅力不屈不挠、不轻易变更工作友情唤起他人同情、对人友善、能抒发感情、让人喜欢成熟对事物有判断力、责任心强、自律力强抱负谋求发展、发展潜能、争取更大工作成绩综合评估详情备忘评语主持面谈人： 职位：销售人员行为管理销售经理招到合格的销售员之后，对他们进行专业化的培训，是为了使他们成为真正的销售高手。然而大量的工作却是通过对销售人员的日常行为管理来实现他们对销售工作的价值。 某销售经理对他的销售人员说：“我已经给你们制定了本月的销售目标，接下来就是你们自己的事情，我不管你们用什么办法，只要在月底能完成销售目标就行。”你对

16、此有何看法?销售经理是否只应注重结果，对过程可以不闻不问呢? 销售经理不仅应该抓销售人员的目标管理，重视销售人员最终取得的结果，也应该重视销售人员的工作过程，还应加强销售人员的日常行为管理，主要包括以下两点：制定行程计划 销售经理必须帮助销售员制定出一个高效的拜访行程计划，从而提高其工作效率。首先，应对客户进行分类，根据企业对客户的分类标准，一般把客户分为A、B、C、D四类)。 例：某销售人员分管24家客户，按其销售本公司产品的月销售额由大至小排队，月销售额超过50万元的共3家，定位A类客户；介于50万元至25万元的共5家，定为B类客户；介于25万元至5万元的共6家，定为C类客户；小于5 7y

17、,L的共10家定为D类客户。 其次，应该帮助其设定拜访频率，显而易见，销售人员应该把拜访客户的重点放在那些A、B类客户身上，暂且设定每周对A类客户拜访3次，B类客户拜访2次，C类每周一次，而D类客户每两周拜访1次即可。这样每天平均要出访6次，一周需30次。销售经理应帮助销售人员编制出访频率表。销售员出访频率表客户类别客户数量出访频率(次周)每周出访次数A339B5210C6l6D100.55再次，为了提高销售人员的出访效率，销售经理需要帮助销售人员编制拜访行程图。销售人员应该在每周末都要设计出下周拜访客户的计划，并填写销售人员出访路线计划表。销售经理一定要设法提高销售员每次拜访客户的效果，让他

18、们每一次的拜访都有实际意义，做到带着一个明确的目标去，带着一个满意的结果回来。销售人员出访路线计划表 销售人员姓名： 时间： 年 月 日至 年 月 日星期走访路线1 A线：2 B线：3 C线：4 D线：5机动：审核拜访效果 销售经理可以通过审查销售人员填写的各种报表，来实施对他们的跟踪管理，可以及时发现他们工作中的问题，以便及时纠正。 例如：销售经理可以通过销售员李明填写的每日报告表发现两个问题。第一个问题时，销售员到京城大厦去是要求客户订货，由于客户经理不在而未办成事，而销售员在那里足足等候两个小时是不应该的。销售经理应要求销售人员事先打电话联系好。销售员拜访第二家客户的目标是推销新产品，也

19、没有办成。客户称没有预算，显然理由不充分。销售经理应帮助销售员分析客户的真实原因，以及制定相应对策。销售员每日报告表销售人员姓名：李明 出访日期：2001.12.5客户名称拜访时间拜访目标拜访结果京城大厦10：0012：00订货未成，客户经理不在天启公司2：003：00推销新产品未成，客户称没有预算例如：销售经理审查销售员填写的某客户的库存，会发现存在问题。华茂公司的库存量大大低于库存量的警戒线，销售人员的库存管理工作十分被动。销售经理通过销售人员指出，必须说服客户保持一个合理的库存量，这样才能提高客户的销售量。销售人员的激励 对于销售经理或销售主管来说，阅读下面的内容能帮助你了解销售人员工作

20、积极性低下的原因，及应如何激励销售人员提高他们的销售表现。销售人员的激励方式 根据人的需求理论，我们尝试把对销售人员的激励从大体上看分为经济型与非经济型。经济型的激励主要包括薪酬与销售竞赛。非经济型主要包括晋升与荣誉。薪 酬 虽然酬金并非全部的激励措施，但它绝对是最重要的因素。妥善制定和执行酬金方案，符合公司的利益，有助于公司产品的销售。同时，它能吸引优秀的销售人员，并激励他们不断提高业绩。国外的一项研究结果揭示了酬金水平和销售人员跳槽之间的关系。即付销售人员的酬金越高，跳槽率就越低。酬金方案中，与最低酬金相对应的跳槽率为37，与最高酬金相对应的跳槽率为24。研究结果还显示，公司付给销售人员的

21、酬金越高，他们为公司做得也越多。 1底薪固定模式：该模式适合于那些销售业绩基本稳定的企业计算方式：销售人员收入=固定底薪+季度集体奖金+季度个人奖金例：如下表所示，销售员李明的底薪定为2级1500元月，而他所在的销售部，由于未完成销售目标，因此不能拿到季度集体奖金。他在季度考核评估中得分74，因此季度个人奖的百分数为74，经计算，李明2000年第4季度个人收入为5980元。销售员季度个人收入销售员：李明2000年4季度项目标准值(元)实际值计算(元)季度收入底薪1500月150034500集体奖金1000目标未达到0个人奖金20002000741480季度总收入59802底薪浮动制：该模式最大

22、特征在于底薪不固定，冲破了我们原有的思维模式。因为，有些销售人员认为只要拿到可观的底薪就知足了，不愿意努力扩大自己的销售业绩。如果多数销售人员抱着这样的心态去做销售工作，常常让那些销售业绩不稳定的公司十分为难。因此，对于那些销售业绩不稳定的企业可以实行浮动底薪模式。可以制定一个标准，见表416。浮动底薪等级的划分 等级 底薪标准(元)相对应的月销售额(元) 1 600 20000以下 2 800 2000030000 3 1000 3000040000 4 1200 4000050000 5 1500 50000以上 正如许多销售经理所发现的那样，发放酬金并非激励销售人员的唯一方法。销售工作存

23、在两方面的独特性： (1)销售人员情感波动大； (2)销售人员有对地位和认可的需求。 对于第一个方面，保持销售人员精神振奋是很重要的，因为销售人员要经常面对市场的拒绝。 对于第二个方面，经理必须满足销售人员对地位和认可的需求。因此，除了采用酬金方式外，企业还会使用其他一些非现金的方式来激励销售人员。比如：福利性津贴、销售竞赛奖、晋升等方法。此外，尤其值得注意的是，对于不同类型的销售人员和处于不同阶段的销售人员，由于他们往往有着不同的需求，采取的激励措施也应有所不同。 销售竞赛销售竞赛，是利用奖金和其他报酬来激励销售人员实现管理层所制定目标的一种短期激励计划。竞赛的设计应该是每个人都有均等的获胜

24、机会。销售竞赛的成功在很大程度上依赖于建立计划的吸引力。奖金、奖品和旅游常作为刺激。 IBM公司曾开展过一项叫做“你销售，你远航”的全球销售竞赛。参赛者为2000名IBM的销售代表和5000个独立分销商，他们销售IBM面向中小型企业的中型计算机。这些销售代表和分销商来自140个国家。奖励是一次加勒比海的环游度假。 这次竞赛的总体目标是年收入的增长，各个地区的获奖数则根据他们对总销售额的贡献来分配。由于每个地理区域都有不同的销售方式，所以具体的获奖标准由各个地区制定，因而标准在地区之间会有所不同。结果，来自欧洲、加拿大、亚太地区和美国的200名IBM的销售人员(以及他们的客户)一起从迈阿密启程享

25、受他们的加勒比之游。 工作丰富化 销售人员喜欢挑战，赋予销售人员更大的责任、权利和控制自己的工作，是经理们挑战他们的一种方式。大部分人喜欢多样化的工作任务。如果经理们改变销售工作的某些方面，就给提高激励水平提供一个契机。 认同和荣誉 良好人际关系的一个基本原则，就是给每个值得赞扬的人以充分的认同。大多数销售人员希望他们的成就得到公众的认可。 人寿保险行业很早就有“百万美元圆桌”俱乐部，以表彰那些每年的销售额达到一定数量的保险经纪人。Strohs公司有一个“最佳”俱乐部，在88个表现最好的人中每年仅有4人能够入选。ADP公司和施乐公司也有类似的总裁俱乐部。大多数销售人员非常看重这些俱乐部的会员资

26、格，并把它看作是职业生涯的一个主要成就。 晋 升 头衔的改变是另一个激励的源泉。例如，将销售代表的头衔改变位高级销售代表，可以用来表彰不同的成绩水平。被提升到管理层的机会，对大多数销售人员来说都是一种动力。Dow化学公司为职业销售人员设置了从销售代表到公司客户经理八个不同的成绩水平。同时，每提高一个水平，都将承担更多的责任。 鼓励和赞扬 最容易也最省钱的激励方式是经理亲自的鼓励和赞扬。一句鼓励的话，一个亲笔便条，背后的一个轻拍，或一声“谢谢你出色的工作”，这些小事都会起到很大的作用。大多数销售代表都希望别人了解他们，并关心他们在同竞争对手争夺客户时所付出的努力，即使他们没有得到那个新客户。销售

27、目标沟通 销售目标沟通包括两个方面： 1与销售人员分享地区的销售目标，并让他明确地知道他个人的销售工作在实现区域总体目标中的作用，这能提高他的责任感、使命感及成就感。2和销售人员共同制定他们个人的销售目标。提高销售人员在目标制定中的参与性，对他们有更好的激励作用，他们会更容易地接受这个目标，并为自己的承诺而努力。对不同类型销售人员的激励 美国盖洛普管理顾问集团将销售人员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型，我们需要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式，以达到更好的激励效果。 竞争型 在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他

28、们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。 一家公司销售经理科尔说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售人员。于是自鸣得意，趾高气昂起来。不久，新来了一个销售人员，我们的销售区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升。” 成就型 许多销售经理认为，成就型是理想的销售人员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归

29、谁，是一名优秀的团队成员。 那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售人员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。 阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。” 激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层。“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说。“培养他们；拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。” 自我欣赏型 这种类型销售员需要的远不

30、止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们参与决策，或进入重要的委员会，向他们咨询。” 服务型 这类销售员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。Inc公司销售副总裁说：“我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。”销售人员业绩考核与评估在许多公司，销售经理(或销售主管)对下属的销售人员有主要考核权。掌握一套科学的考核和评估方法能帮助你真正了解下属的

31、成绩和不足，并知道从何人手去帮助他提高销售表现。销售人员业绩考核的指标体系销售人员的业绩考评，是与销售人员的工作目标联系在一起，也就是说我们考核的重点是体现销售人员是否达到我们的期望，并且从考核指标的权重方面体现我们对生意目标的优先级，例如下表：我们的期望主要考核指标 考核指标权重新客户开发客户开发完成率分销覆盖 分销覆盖完成率销售回款回款完成率客户拜访顾客访问完成率销售量销售量完成率销售收入销售收入完成率销售费用销售费用完成率销售利润销售利润完成率 一般地说，对销售人员的业绩考核体系是公司总部根据销售策略制定的，区域销售经理的工作任务就是根据总部的考核指标定期为销售人员进行考核评估，并不断鞭

32、策销售人员重点提高他们的业绩表现，以达到公司总部的销售目标。销售经理对销售人员的业绩考核评估 销售业绩的横向比较 它是把各个销售人员的销售业绩进行排队比较。这种方法只有在各地区市场潜量、工作量、竞争激烈程度、公司或区域销售努力等没有差别或差别不大的情况下才有意义。 单纯的销量不是说明销售人员业绩的唯一标准，更应重视的是每个销售人员目前所挣的纯利有多少。这就需要检查每位销售人员所出售的产品销售组合和销售费用。更重要的是要考核顾客对销售人员服务的满意程度。 销售业绩的纵向比较它是将销售人员现在的销售业绩与其过去的业绩进行比较。这种方法应能直接表明销售人员工作进展的程度，如下面的“销售人员业绩评价表

33、”所示：销售地区：上海销售人员：小王项目1996年1997年1998年1999年1、产品A的净销售额(元)251300253200270000263100 2、产品B的净销售额(元)432300439200553900561900 3、净销售总额(元) 674500692400823900825000 4、产品A定额的百分比(元)95.692.088.084.7 5、产品B定额的百分比(元)120.4122.313409130.8 6、产品A的毛利(元)50260506405400052620 7、产品B的毛利(元)42320439205539056190 8、毛利总额(元)925809456

34、0109390108810 9、销售费用(元)10200111001160013200 10、销售费用与总销售额之比()1.51.61.41.6 ll、销售访问次数1675170016801660 12、每次访问成本6.906.536.907.95 13、平均客户数320324328334 14、新客户数13141520 15、丧失客户数8101114 16、每个客户平均购买额(元)2108213725122470 17、每个客户平均销售毛利(元)289292334326销售经理可以从这张表中了解到有关销售员小王的许多情况。小王的总销售量每年都在增长(第三行)。但这并不一定意味着小王做的工作非

35、常出色。对各种产品的分析表明，他所销售的产品B的销量大于A的销量(第一行和第二行)。对照这两种产品的定额(第四行和第五行)，他在增加产品 B销售上取得的成绩可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利(第六行和第七行)表明产品A所赚利润高于产品B，所以虽然小王在1998年与1999年之间增加了1 100元的总销售额(第三行)，但所获得的毛利却减少了580元(第八行)。由此，销售经理可以一步步帮小王指出其销售过程中存在的一些问题，对其下一步销售工作的开展提供相关指导。销售人员品质评价法这种方法的具体内容通常包括销售人员对企业、产品、顾客、竞争者、销售区或职责的了解程度。销售员的个性特征如举止、仪

36、表、言谈和气质也可以予以评价。 考评尺度法 这是一种将业绩考评项目都给予具体衡量的尺度，管理人员依据平时对销售人员工作状况的观察，对各考评项目一一打分，然后逐项汇总，所得总分就是该销售人员业绩考评的结果。销售人员业绩考评表 项目目标量实际完成量评估标准项目分值得分销售计划完成率季度日标量万元实际销售收入万元完 成 率150A 120A150100A12080A10060A80A6050 75 60 50 40 2515新客户开发完成率季度开发数量家实际开发出家.完成率 150A 120A150100A12080A10060A80A6020 30 24 20 16 10 6商品陈列完成率季度要求

37、达标客户数家实际达标客户数家完成率O10010 O -10市场情报收集快速、准确、按时提交各种报表口优口良口中口差10070503010 lO 7 5 3工作态度积极主动服从命令口优口良口中口差1007050301010753合计总分100 多项目综合考评法将被考核人的考核因素分成工作的实绩、能力、服务态度等几大类，评语则不论好坏，分散在各大类中，在看过所有评语后，认为某评语比较适当，则在该评语下打个具体分数。分数在这张表上也可以不表示出来，每个项目都散布着与分数无关的评语，所以考核人只有看完全文否则无法确定最适当的评语。多项目综合考评法可将人为的错误与偏差降低到最少限度。如想在考核因素上加上

38、的权数的差别，就可以把权数放上去并加以记分，然后予以汇总。项目考评因素记分权数评分工作实绩工作品质或正确度错误百出，根本不能正确地工作，即使要求注意，一会儿就忘记，总是一错再错工作还算正确，所有工作要点基本上都能领会小错误时常发生。不过只要加以指点，马上就会察觉，而且也知道改正工作正确无比。无懈可击几乎不会出错，通常的工作都能放手交办工作速度工作稍微慢一点，有时需要别人帮忙工作特别快捷，经常做得比别人多工作能力一般做事缓慢，不能完成一半人所能完成的工作工作很快，经常可以做出超越一般人的工作成绩能力工作技能工作技能差具有做完份内工作的能力，一切业务都有能力处理目前工作所需技能并不充分具备，日常作

39、业不能应付目前工作所需的技能已充分具备，并且富有研究能力对目前工作懂得很多，不属于本身的工作也能潜心研究开发能力只能对以前同事开发的顾客做习惯性周旋，要自己去开发几乎不可能，业绩每况愈下具有实现目标的强烈欲望，会自动开发新顾客，对既有顾客的销售也不断加，业绩有显著提高在普通情况席，对于被指派去开发新顾客的事，还算有效在指派的范围内提高目标新顾客的开发业绩还算不错，即有顾客的销售额也在增加，成效逐渐扩大对于开发新顾客这件事并不高明，往往要靠上司及同事的支援，才能开发些新顾客创造力肯下功夫研究，对于改良方面有成就，经常会想出新的主意，效果也不错偶尔有创见性和建设性见。主张也不少，但大多不得其当根本没有创造力时常会有建设性意见和主张，偶尔也有成效很少拿出有新意和创见性的意见态度