信息系统项目管理教程.doc

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1、一 绪论项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。是快速开发满足用户需求的新设计、新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟的有效手段。项目管理是通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组来保证项目的完成，这五大过程组被组织成9大知识领域：项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。项目管理的很多过程在本质上是重叠的。项目：是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。具体为用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。资源指完成项目所需要的人财物；时间是有明确的开始和结束时

2、间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或者个人；目标是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。项目特点：临时性、独特性、渐进明细（预示存在风险，是前2特点的综合），在时间、成本、质量等之间相互约束。项目是临时性和独特性，运作是具有连续性和重复性的。项目的目标是达到这一目标而结束，运作的目标是维持这一业务。项目管理技术如：工作分解结构(WBS)、关键路径分析和挣值管理以及五方面的专业知识（项目管理知识体系、应用领域的知识标准和规定、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能）。项目管理知识体系：描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及其他管理领域交叉的部分。应用领域

3、的知识标准和规定：国际标准化组织（ISO）标准是一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。规则是政府强制的要求，它指定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的规则。（标准和规则之间有很大的一块灰色区）项目环境知识：项目管理团队应该在项目的社会（经济、人口，教育，宗教、道德、种族等）、政治（法律法规、风俗、政治风气）和自然环境（生态、自然地理）背景下来考虑该项目。一般的管理知识和技能：包括计划

4、、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。软技能或人际关系技能： 有效沟通、影响一个组织、领导能力、激励、谈判和冲突管理、问题解决。项目组合是项目或者大项目和其他的工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理得以满足战略上的业务目标。项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。1917年亨利。甘特发明甘特图20世纪50年代后期美国杜邦的路易斯维化工厂创造了关键路径法（Critical Path Method,CPM），同一时期美国海军开发出计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique,PERT）现代项

5、目管理科学就是在CMP和PERT基础上迅速发展起来的，融合了工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)，蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和挣值（Earned Value,EV）分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。项目管理快速发展的原因：适应现代产品的创新速度、适应现代的复杂项目系统、适应以用户满意为核心的服务理念。国际项目管理协会 IPMA创建于1965年，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline,ICB）1988年确认IPMA项目管理人员专业资质认证全球通

6、用体系（ICB）。28个核心要素，14个附加要素。国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional,IPMP),是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。A级别是高级项目经理，CPD（Certificated Projects Director）;B级别是认证的项目经理（Certificated Project Manager,CPM）;C级别是认证的项目管理专家。（Certificated Project Management Profeesional,PMP）;D级是认证的项目管理专业人员。（Certific

7、ated Project Management Pracitioner,PMF）.项目管理的知识体系（PMBOK）是PMI早在70年代提出，并经过91，96，2000年三次修订。把项目管理分成9个知识领域，分别为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。国际化标准组织以该文件为框架，指定了ISO1006关于项目管理的标准。国际项目管理的发展特点：全球化、多元化和专业化。项目管理在中国：面向国际，面向发展；大力推行项目经理制度；加大政府支持力度。对项目经理的一般要求：广博的知识（项目管理、系统集成行业、客户行业）；丰富的经历；良好的协调能力；良

8、好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。怎样做好一个项目经理：真正理解项目经理的角色；重视项目团队的管理，赏罚分明；计划、计划、再计划；真正理解一把手工程；切记注重用户参与。项目干系人：参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商。甚至是项目的反对者。二 项目生命周期和组织项目生命周期定义了项目开始直至结束的项目阶段。信息系统项目的生命周期模型：1、 瀑布模型，经典的软件生命周期模型2、 螺旋模型：演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的系统话的方面结合起来。使软件的增量版本的快速开发成为可能。3、 迭代模型：每个

9、阶段都按照初始阶段、细化阶段、构造阶段、移交阶段信息化项目的生命周期：信息化项目一般有可行性分析（技术可行性、经济可行性和操作可行性）、业务重组（对单位的业务流程、组织机构进行改良或改造，对业务流程进行规范化、优化）、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护等阶段。项目干系人：解决不同干系人的意见以顾客满意为主，但是不能忽略其他项目干系人的要求和期望。组织结构：职能性组织（没有全职参与，都是兼职）；项目型组织（部门为单位）；弱矩阵型组织；平衡矩阵型组织；强矩阵型组织；复合型组织。矩阵型组织（兼有职能性和项目型特征）三 项目管理过程项目管理是在项

10、目活动中运用知识，技能、工具和技术以确保满足项目需求，而大项目管理和项目组合管理不仅应用了项目管理的知识和技术，同时也应用了项目管理过程。项目管理就是通过一系列过程来完成的，每个过程都会接受输入，使用相应的工具和技术以产生输出。标准文件信息需要描述一个项目的启动、计划、执行、监控和控制以及项目的收尾过程。一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。这个目的就是启动、计划、执行、监控和结束项目。P-D-C-A-P环 Plan-Do-Check-Act启动过程组：定义并批准项目或阶段；（指定项目章程、制定项目范围说明书）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案。（

11、制定项目管理计划、范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、成本估算、成本预算、质量计划编制、人力资源计划编制、组建项目团队、沟通计划编制、风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、计划采购、编制合同）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。（指导和管理项目执行、执行质量保证、项目团队建设、信息发布、获取供方响应、选择供方）监督与控制过程组：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。（监督和控制项目工作、综合

12、变更控制、范围验证、范围控制、进度控制、成本控制、执行质量控制、管理项目团队、绩效报告、管理项目干系人、风险监督和控制、合同管理）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。（项目收尾、合同收尾）项目管理中过程组相互作用图，见P72四 项目可行性研究与评估信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三方面的相辅相成。可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括了实施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等方面的因素。1、可行性研究的主要内容：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及

13、其他可行性分析等。技术可行性分析：进行项目开发的风险（在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必需的功能和性能）、人力资源的有效性（是否存在人力资源和技术能力的不足等问题）、技术能力的可能性（所掌握的技术是否支持该项目的开发，支持该技术的开发环境、平台工具是否存在）、物资（产品）的可用性。技术可行性分析决定了项目方向。2、经济可行性分析内容：支出分析（一次性支出和非一次性支出）、收益分析（直接、间接、其他收益）、收益投资比及投资回收期分析、敏感性分析、社会效益分析（通过项目的实施，可以在管理水平、技术水平、技术手段、人员素质等方面获得潜在的效益）3、运行环境可行性分析（用户单位

14、的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件平台等）4、其他方面的可行性分析（诸如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析）：包括项目实施对社会环境、自然环境的影响以及可能带来的社会效益分析。可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个阶段，归纳如下几个步骤：确定项目规模的目标、研究正在运行的系统、建立新系统的逻辑模型、导出和评价各种方案、推荐可行性方案、编写可行性研究报告、递交可行性研究报告。详细可行性研究的基本原则：科学性原则、客观性原则、公正性原则。详细可行性研究的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法等。投资估算法：（指数

15、估算法，即用0.6次方法则；因子估算法；单位能力投资估算法）；增量净效益法（有无比较法）详细可行性研究的内容：概述、需求确定、现有资源设施情况分析、设计技术方案、项目实施进度计划建议、投资估算法和资金筹措计划、项目组织人力资源人员培训、经济和社会效益分析、合作/协作方式项目论证：先论证，后决策是现代项目管理的基本原则。项目论证是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、赢利性，实施上的可能性、风险性进行全面的综合分析。项目论证围绕市场需求、开发技术、采集经济三方面展开调查和分析。市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。论证需要回答如下内容：为什么要实施这个项目（产品或市场的需求如何）

16、？项目实施需要多少人力物力资源？项目怒需要多少资金？项目采用的技术是否先进，项目的生命力如何？项目规模多大？项目论证的阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究。多方案分析、比较。项目评估五 项目整体管理项目管理中整体管理的过程包括：制定项目章程；制定项目范围说明书编制；制定项目管理计划；指导和管理项目执行；监督和控制项目工作；整体变更控制；项目收尾。项目章程：是正式批准一个项目的文档。为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。工作说明书（SOW）制定项目章程的工具和技术1、 项目选择方法 ：收益测量方法（对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；数学模型（使用线性的、非线性的，动态的、

17、整体的几多目标程序算法）2、 项目管理方法3、 项目管理信息系统（PMIS）4、 专家判断（执行组织的其他单位；咨询顾问；项目干系人；专业和技术协会；行业团队）项目范围说明书（初步）的内容项目说明书是对项目的定义需要做什么，列出了项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和接受的方法。项目目标：实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性：项目目标的多目标性；项目目标的优先性；项目目标的层次性；制定项目管理计划：定义了项目如何执行、监督和控制。过程包含定义、准备、集成和协调所有的构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。制定项目管理计划的工具和技术：项目管理方法论

18、；项目管理信息系统；专家判断。制定项目管理计划的输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统指导和管理项目执行其输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；其技术和方法：项目管理方法论、项目管理信息系统；其输出为：可交付物、申请的变更、已实施的变更申请、已实施的纠正措施、应用的预防行动、应用过失修复、工作执行信息。监督和控制项目工作：用来监督项目启动、规划、执行和收尾；采取纠正和预防措施控制项目绩效。监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。监督包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。持续的监督为项目

19、管理团队对项目的健全提供了保证，并且鉴别出任何可能需要特别关注的区域。其输入为：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、被拒绝的变更需求。其工具和技术：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。其输出：建议的纠正措施、建议的预防措施、项目报告、预测、建议的缺陷修复、需求变更。综合变更控制： 工具和技术见项目管理计划。 有输入。项目收尾工具和技术见项目管理计划。输出：管理收尾规程、合同收尾规程、最终产品/服务或成果、组织过程资产（ 已更新）六 项目范围管理项目范围管理为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。需要明确项目包括什么，不包括什么。 项

20、目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围的有限、可控，而不是无限制的和无序的。 进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围的进一步细化的过程，是项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。 使用工作分解结构（WBS）进行项目范围管理。WBS一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。项目范围变更控制实际发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。对项目范围变更控制的主要工具是建立并运用项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任。要实现高水平的项目管理，重点要

21、做好用户参与明确的要求以及范围变更管理的程序设置等。范围定义：已文档化的主要的可交付物，假设和约束条件的基础上准备详细的项目范围说明书是项目成功的关键。范围定义的输入：项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请。经核准的需求变更能引发项目质量、范围、成本或进度的变更。范围定义的工具和技术：产品分析、可选方案识别、专家判断法。范围定义的输出：项目范围说明书（项目范围和目标、产品范围描述、项目边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目的假定、初始的项目组织、初始被定义的风险、进度里程碑、量级成本估算、项目配置管理需求、已批准的请求）、项目管理计划（已更新）创建工作分

22、解结构WBS的最低层元素是能够被评估的，安排进度的和被跟踪的。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。范围定义后，创建工作分解结构，前者的输出是后者的输入。、创建工作分解结构的工具和技术：工作分解结构模板、分解（将主要项目可交付物分成更小的更易管理的的单元，直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包）、WBS编码设计（由三位数组成，第一位处于0级的整个项目，第二位数处于第1级的子项目要素的编码，第三位是处于第2级的具体活动单元的编码）。制定WBS编码时，责任与预算也可以用同一编码数字制定出来。就职责来说，第一位数字代表责任最大者-项目经理，第二位数字代表各子项

23、目负责人，第三和第四数字分别代表2、3级项目要素的相应负责人。编码设计对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。创建工作分解结构的输出 WBS的结果就是形成WBS，同时完成项目管理范围计划的更新。WBS的最低层次通常是指工作包。WBS中包含的元素细节通常在工作分解结构字典中加以描述。组织分解结构（OBS）范围确认：是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可以交付物和工作成果，以保证项目中所有的工作都能准确、满意地完成。项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认的输入：项目范围管理计划、可交付物、项目范围说明书、WBS和WBS字典。范围确认的工具和技术：可以通过“检查”

24、来实现范围的确认。范围确认完成时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新。范围确认的输出：确认后的范围、WBS和WBS字典（更新）范围控制：为控制的变更经常被看做范围溢出。变更应当被视作不可避免。项目范围的变化，在实际项目中经常发生，因此对项目范围的变更控制和管理是当前项目管理控制的重点工作之一。变更产生的原因、变更控制的焦点问题范围控制的输入：范围管理计划、WBS和WBS字典、绩效报告、工作绩效报告、批准的变更需求。范围控制的工具和技术：变更控制系统（在项目范围管理计划文档中描述的范围变更控制方法是定义项目范围变更的有关流程，它包括必要的书面文件如变更申请单、跟踪系统和授权变更的批准等级

25、）、偏差分析、重新规划、配置管理系统。范围控制的输出：变更请求、建议的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）、WBS和WBS字典（更新）-帮助定义项目范围并用于验证工作结果是否是项目的一部分。七 项目时间管理项目时间管理的意义与范畴：项目时间管理包括使用项目按时完成所必需的管理过程。该过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制订进度计划以及进度控制。活动定义：为了得到工作分解结构中最低层的交付物，必须执行一系列的活动，对这些活动的识别以及归档的过程就是活动定义。活动定义的输入：工作分解结构、项目范围说明书（该文件的工作范围说明、产品范围描述、项目的主要可交付物

26、、限制条件以及假设条件在进行活动定义时需要考虑到的）、组织的过程资产。活动定义的工具和技术：分解（将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元，此处的最终成果是指活动而不是交付物）、模板、详细层次、专家判断。活动定义的输出：项目活动清单（项目活动定义的主要输出）、活动清单属性、工作分解结构和字典（更新）、里程碑清单（可以用“头脑风暴法”画出草图）-一个好的里程碑最突出的特征是达到此里程碑的标准毫无歧义。活动被划分更细的层次同时，也产生了大量的控制点，这些控制点就是里程碑。活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动排序的输入：活动清单、活动清单属性、项目范围说明

27、书、里程碑清单。范围说明书对于活动排序的意义在于：使排序过程可以关注全局。活动排序的工具和技术：前导图法（PDM-Precedence Diagramming Method）、箭线图法（ADM-Arrow Diagramming Method）、进度计划网络模板、确定依赖关系（活动之间的先后顺序关系叫依赖关系）。PDM是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的方法，这种方法也叫做单代号网络图（AON-Active on the Node）.最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。前到图法包括四种活动依赖关系：FS-结束-开始

28、；FF-结束-结束；SS：开始-开始；SF-开始-结束关系。ADM这种表示方法与前导图法相反，是用箭线表示工作、节点表示工作排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法（AOA：Active On the Arrow）。用箭线表示法中有三个基本原则：网络图中每一事件必须有惟一的一个代号；任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（先行活动）。依赖关系分为三种：强制性依赖关系、可自由处理的依赖关系（人为组织确定）、外部依赖关系。逻辑关系的表达分为：平行、顺序和搭接三种。许多组织不理解定义活动依赖关系的重要性

29、，并且在项目时间管理中根本就不定义活动的依赖关系，如果不一定活动顺序的话，就无法使用一些最强大的进度计划工具，比如网络图和关键路径分析。活动排序的输出：项目计划网络图（表示了项目的所有活动以及它们之间的逻辑关系）、活动清单更新、项目管理计划和项目范围说明（更新）活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及河时使用资源来有效地执行项目活动，它必须和成本估算相结合。活动资源估算的输入：活动清单和详细的支持依据、组织的过程资产、资源可用性。活动资源估算的工具和技术：专家判断法（项目成本管理专家的预测，预测的不确定性）、替换方案确定、公开的估算数据、估

30、算软件、自下而上的估算。活动资源估算的输出：活动资源需求（描述工作包中的每个活动所需要资源的类型和数量）、资源需求的详细依据、更新过的活动清单。活动历时估算：是项目制定计划的一项重要工作，直接关系到各事项，各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。活动历时估算的输入：活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、项目成本估算（过程中审视成本、质量、时间的平衡制约作用）、活动资源需求、资源可用性、组织的过程资产、风险记录。活动历时估算的工具和技术：专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算（最大、最小、以及最可能时间）、预留时间、最大活动历时。活动历时估算的输出：活动历时估算结果

31、、活动清单（更新）、活动清单属性（更新）制定进度计划制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的输入：项目范围说明书（包含一些假设和约束条件，这些条件影响项目进度的制定）、项目进度网络图、活动历时估算、活动资源要求、资源可用性（阶段需要的资源）、风险记录、活动清单属性、资源日历、约束条件（工程或者竞争关系或者客户的要求，可能存在强制日期约束）。制定进度计划的工具和技术：关键路径法（CPM: Critical Path Method）:从时间-费用的相互关系角度去讨论关键路径法，其解决的问题是在直接费用下，使项目工期缩短。所需时间与费用、计划完成时间的缩短进度压缩、仿真、资源平

32、衡、关键链、项目管理软件（project scheduler,sureTrak project manager,primavera project planner p3,MS PROJECT）、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术（PERT：Program Evaluation and Review Technique）。PERT和CPM在网络图的画法上基本相同，主要区别在时间的估算与分析上。网络计划技术是以网络图为基础的计划模型，其基本思想是用图来表示组成待执行项目的各种活动之间的顺序关系。此外，决策关键路径法（DCPM）、优先进度图示法（PPM）、搭接网络（PN）、图形评审技术

33、（GERT）、风险评审技术（VERT）等也均被称为网络计划技术。PERT计划评审技术：考虑各个活动所需时间有2种：完全已知所需时间和完全采用事前推断的；在计划评审法中有2种情形：采用所需时间为一个确定值来制定进度计划；假定所需时间为满足一定条件的概率分布，从而建立概率型进度计划。所需时间的偏差估计：所需要时间采用所谓三点估计的放： 期望值 = 1/6 *（4*正常需要时间+乐观估计时间+悲观估计时间）方差为：方差 = 1/36（悲观估计时间 乐观估计时间）2方差估算：应用评审技术的几点注意事项：1排出活动顺序，不一定逐个地改变节点序号；使用箭线图的方法和使用流程图的方法在本质上是完全相同的，但

34、是为了简单地进行手工计算，如果箭线图上没有虚活动，则使用原有流程图，就能简单地绘制出图形；概率型计划评审法采用三点估计，是求所需时间分布的一种权宜方法；采用三点估计，计算各个节点时间的方差时，沿关键路径累计方差，但求出对应于方差的关键路径后，也可以考虑累计该路径上的方差；一般情况下，不采用三点估计法；有时也可能得到几条关键路径，虚活动有时也会成为关键路径；在绘制甘特图时，从关键路径开始，其他路径出现自由时差，此时可将自由时差任意放在前面或者放在后边；为了满足工期需要，若从最终节点开始，逆向进行概率计算，便可知道各个节点所具有的概率，最后算出估计的工期。制定进度计划的输出：项目进度计划（甘特图，

35、也叫横道图或条形图；里程碑图表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部接口）、进度计划的详细依据、进度管理计划（更新）、资源需求。进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的输入：项目进度计划、绩效报告、已批准的变更需求、进度管理计划。进度控制的工具和技术：进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图（使用2个甘特图，一个显示当前状态，一个显示前一个进度的更新状态）。进度控制的输出：进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。八 项目成本管理项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指

36、在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。成本估算是指对完成项目各项活动所需的各种资源的成本做出近似的估算。项目造价 = 项目成本 + 盈利成本估算的输入：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、工作分解结构和WBS字典、进度管理计划、员工管理计划、风险事件、环境和组织因素、组织过程资产。成本估算的工具和技术类比估算法，又叫“自上而下估算法”；资源单价法；自下而上的成本估算；利用计算机工具；其他的估算方法；意外事件的估算；质量成本。成本估算的输出：项目成本估算结果；相关支持性细节文件和结果；成本预算：成

37、本预算的输入：项目成本估算、工作分解结构、项目进度计划、项目章程、项目管理计划。成本预算的工具和技术：成本总计、管理储备、参数模型、支出的合理化原则。成本预算的输出：成本基准计划、项目资金需求、项目管理计划（更新）成本控制：成本控制的输入：成本绩效报告、批准的变更申请、成本基准计划、项目资金需求。成本控制的工具和技术：成本变更控制系统（成本变更申请、批准成本变更申请和变更项目预算）、绩效测量（挣值管理：计划值PV、实际成本AC、挣值EV、剩余工作的成本估算ETC）、项目绩效评估（偏差分析、趋势分析、挣值分析）、计算机工具、偏差管理。ETC = 总的PV 已完成的EVETC = 剩余工作的PV

38、*CPI常用的尺度有成本偏差CV = EV AC CV0表明项目处于成本节省，否则小于0表示成本超支状态。进度偏差SV = EV PV，SV0表明项目实施超过计划进度，SV1表示成本节余，1表示进度超前，进度效率高，小于1表示进度滞后，进度效率低。关注P193的算法和比较。成本控制的输出：项目管理计划更新、建议的纠正措施、完工估算（EAC）、变更需求、组织过程资产（更新）EAC = AC +ETC，截至目前的实际成本加上所有剩余工作的新估算。EAC = AC +BAC EV ，截至目前实际成本加上剩余的预算。EAC = （AC+（BAC EV）/CPI），这里CPI是累积的CPI，这是截至目前

39、实际成本加上经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算。九 项目质量管理成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。质量管理概述质量管理以及质量标准项目质量定义：ISO9000的定义：一组固有特性满足需求的程度。美国质量协会的定义：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。在项目领域，质量管理的一个关键因素是通过项目范围管理转换隐含需求为项目需求。不能把质量和等级相混淆，等级是具有相同使用功能不同技术特性的产品或服务的类型。质量低说明产品或者服务存在问题，没有达到要求，而等级低的产品或者服务不一定存在问题。低等级：数量有限的功能，高等级：具

40、备用户所要求的所有功能；精确和正确是不相等的，精确是指一致性，重复度量值集中并有一点分散。正确是指正确性，度量值非常接近真实值。精确度量不需要正确，非常正确的度量不需要精确，项目管理团队必须确定正确或精确的程度。现有的国际质量标准：ISO9000系列标准，是现代质量管理和质量保证的结晶，提供了建立质量管理体系的基本要求，也是企业进行质量管理的基本要求。ISO9000由四个项目标准组成：ISO9000：2000 质量管理体系基础和术语；ISO9001：2000 质量管理体系要求；ISO9004：2000 质量管理体系业绩改进指南；ISO19011：2000质量和环境审核指南；ISO9004：质量

41、管理和质量体系要素指南。ISO9000实际上是由计划、控制和文档工作三部分组成循环的体系。计划用来保证方向、目标、授权和每种活动的责任关系的确切定义和理解。控制用来保证目标与方向的拟合，通过正确行动预测和避免问题的发生。文档工作主要是用来反馈质量管理体系在满足客户需求方面运行的如何以及何种改变是必要的。项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。质量计划：用于有计划、系统的质量活动，以确保项目中所

42、有必须的过程满足项目干系人的期望。质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。专业性的质量管理理论：戴明、朱兰、克鲁斯比以及其他人提出的理论。非专业性的理论：全面质量管理（TQM）、持续改进、六西格玛、失效模式影响分析以及其他理论。质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还针对项目管理过程本身。当所有的项目应用项目质量管理时，项目产品的本质，依据项目产品类型要采用特定的产品质量度量方法和技术。现代的质量管理是项目管理的补充。二者认识到如下工作的重要性：客户满意、通过检查防止错误（防止错误的发生成本远远小于纠正错误的成本）、管理职责（成功

43、需要团队所有成员的参与）、不断改进-（PDCA循环）计划-执行-检查-改进是质量改进的基础。质量计划编制项目团队清楚质量管理中一项基本原则-质量出自计划和设计，而非出自检查。质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。质量计划编制的输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素。质量计划编制的工具和技术：成本/效益分析；基准分析（将实际实施过程中或计划中的项目做法与其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标）；实验设计（是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的

44、影响最大）；质量成本（为达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本）；预防成本、评估成本属于一致成本，故障成本属于不一致成本。质量计划编制的输出：质量管理计划（是整个项目管理计划的一部分，它描述了项目的质量策略，并为项目提出质量控制、质量保证、质量提高和项目持续过程改进方面的措施，它还提供质量保证行为，包括设计评审、质量核查和代码检查）、质量度量指标（应用于质量保证和质量控制过程中）、质量检查单（是一种组织管理手段，用以证明需要执行的一系列步骤已经得到贯彻实施）、过程改进计划（项目管理计划的补充）、更新项目管理计划（增加、修改、修订）执行质量保证质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统

45、性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准。本质上讲，质量保证是对质量管理计划编制和质量控制过程的质量控制，可以分为内部质量控制和外部质量控制。执行质量保证的输入：质量管理计划、质量度量标准（清晰的规格说明、使用完善的标准）、过程改进计划、工作绩效信息（包括项目可交付物、纠正措施和绩效报告）、变更请求（所有的变更都需要正式文档化，口头的没有文档化的变更无效）、质量控制测量。执行质量保证的工具和技术：质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本）、质量审计、过程分析、质量控制工具和技术、基准分析。执行质量保证的输出：请求的变更（包括

46、为提高项目的效益和效率采取措施，为项目干系人提供更多利益）、建议的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）。执行质量控制质量控制（QC）就是项目怒管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说进行质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。项目产品或服务的质量控制、项目管理过程的质量控制两个方面来对项目的质量控制。执行质量控制的输入：质量管理计划（是质量计划编制的输出结果，是整个质量管理的计划文档。工作结果、操作定义和质量检查单）、质量度量标准、质量检查表、组织过程资产、工作绩效信息、已批准的变更请求、

47、产品服务和结果。质量控制的工具和技术：质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析都可以用于项目的质量控制。此外还使用检查、统计分析等方法来进行项目质量管理。检查（包括测量、检查和测试等活动）、控制图（称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或者可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图线表示法）、帕累托（Pareto）图(来自Pareto定律，认为绝大多数的问题或者缺陷产生于相对有限的起因，就是常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的问题。)、统计抽样、流程图、趋势分析、缺陷修复审查、其他工具介绍上线：控制上限(UCL)，计算得到的高于中心线的值，表示数据的上限范围。下线：控制下限(LCL)，表示数据的下限范围。数据在UCL和LCL之间表示过程失控和不稳定。Pareto图(又叫排列图，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出