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1、汽车零部件开发项目进度和质量管理研究-项目管理专业 北京理 工大 学 工 程硕 士学 位论文 摘要 本人所在的公司正式成立于2010 年, 自主开发一系列高、 中、 低端品牌乘用车, 截至目前, 已经有 一款B 级轿车, 一款A0 级轿车, 一款微型车成功上市, 现在同时有十几款 新车型处于研发、 试制阶段。 前面三款车型的开发过程中, 在各车型零部件开发项目进度管理和质量管理方面暴露出来一些问题, 同时, 也有很多比较好的项目进度管理和质量管理经验值得总结和借鉴。 本文将对前期零部件开发项目管理中暴露的问题和可以借鉴的经验进行梳理, 为我公司后续各车型零部件开发项目进度管理和质量管理提出一系
2、列切实可行的改进方案。 本文首先介绍了项目进度管理和质量管理的发展现状, 介绍了在该领域前人的一些研究成果和当前项目进度管理和质量管理的一些技术和方法; 其次本文介绍了我公司汽车开发项目的工作流程, 介绍了汽车开发 项目里程碑及评审决策流程; 然后, 以我公司S95 车型保险杠产品为例, 系统的分析了我公司零部件开发项目进度管理和质量管理方面存在的问题; 最后, 针对现阶段我公司各车型零部件开发项目进度管理和质量管理现状, 以S95 车型保险杠产品为例, 研究并改进制定了我公司S95车型保险杠开发项目过程中的进度管理和质量管理方案,有效解决了我公司S95车型保险杠开发项目的进度管理和质量管理问
3、题, 为S95车型的顺利上市打下了很好的基础。 本文研究改进制定的S95 车型保险杠开发项目进度管理和质量管理方案,可以很好的推广到我公司其它车型零部 件的开发项目中, 为我公司后续各车型零部件的开发进度管理和质量管理提供了很好的理论依据和实操案例, 具有一定的现实意义。关 键词 :进度 管理 ,质量 管理 , 改进 方案 I 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 Abstract The company Im in service founded in 2010, focus on Chinese research of high, middle, low level car. There
4、 has been issued each one type of B level, A0 and micro vehicle till now and even more than ten new models are on developing or trial-producing. There exposed several problems on parts developing progress management and quality management, also some good experience on these aspects can be studied. T
5、he article is to carding previous problems and experience to provide actual improving theme on later parts developing project progress management and quality managementFirstly, current status of project progress management and quality management will be introduced; former achievement and current tec
6、hnology and method will be glanced. Secondly, automobile developing flow in my company, benchmark and audit/decision process will be introduced. Thirdly, take an example of S95 bumper in my company to analyze existed problem on this aspect. The last, based on current status, study and improve S95 bu
7、mpers developing project progress management and quality management theme, settle related problems and set up good prerequisite for S95 issueThe research of this article can be spread to other developing project, provides theory and practice experience to later parts developing project progress mana
8、gement and quality management Key words: progress management, quality management, improvement projectII 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文目录 第 1 章 绪论1 1.1 论文研究的目的和意义. 1 1.2 汽车零部件开发项目进度和质量管理研究概况分析 3 第 2 章 项目 进度管 理和质量 管理概 述 9 2.1 项目进度管理研究现状及发展趋势. 9 2.2 项目进度管理原理和方法 11 2.2.1 项目进度管理的概念 11 2.2.2 项目进度管理的重要性11 2.2.3 项目进度管
9、理的基本内容. 12 2.2.4 项目进度计划的工具和方法 14 2.2.5 项目进度控制的工具和方法 14 2.3 项目 质量管 理原 理和方法 15 2.3.1 项目质量管理概念. 15 2.3.2 项目质量管理的原则 16 2.3.3 项目质量管理的基本原理. 17 第 3 章 汽车 零部件 开发项目 进度和 质 量管理问 题分析 19 3.1 汽车零部件开发项目进度和质量管理工作内容简介19 3.1.1 汽车零部件开发项目进度管理工作内容简介 19 3.1.2 汽车零部件开发项目质量管理工作内容简介 21 3.2 汽车零部件开发项目进度管理现状及问题分析. 21 3.2.1 汽车零部件
10、开发进度管理现状21 3.2.2 汽车零部件开发项目进度管理问题分析. 22 3.3 汽车零部件开发项目质量管理现状及问题分析. 23 3.3.1 汽车零部件开发项目质量管理现状 23 3.3.2 汽车零部件开发项目质量管理问题分析. 24 第 4 章 汽车 零部件 开发项目 进度管 理 方案改进 26 III 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 4.1 汽车零部件开发项目工作分 解. 26 4.1.1 汽车零部件开发项目活动定义 26 4.1.2 汽车零部件开发项目责任分配 29 4.1.3 汽车零部件开发项目 活动排序和工时估算 31 4.2 汽车零部件开发项目进度计划32 4.2.1
11、 汽车零部件开发项目里程碑计划32 4.2.2 汽车零部件开发项目总体计划 33 4.3 汽车零部件开发项目进度控制. 34 4.3.1 建立汽车零部件开发项目进度控制体系34 4.3.2 汽车零部件开发项目进度的动态控制 37 4.3.3 汽车零部件开发项目进度比较分析与计划更新38 第 5 章 汽车 零部件 开发项目 质量管 理 方案改进 40 5.1 汽车零部件开发项目质量管理的组织体系结构改进. 40 5.2 制定汽车零部件开发项目质量管理计划 41 5.2.1 确定汽车零部件开发项目质量管理目标. 41 5.2.2 制定汽车零部件开发项目质量管理流程. 41 5.3 汽车零部件开发项
12、目质量管理控制 43 5.3.1 设计阶段质量管控. 43 5.3.2 工装模具样件阶段质量管控. 45 5.3.3 过程质量控制阶段质量管控. 47 5.3.4 生产件批准阶段质量管控49 5.3.5 质量体系基础建立阶段质量管控54 结论 67 参考文献. 68 附录 70 攻读学位 期间发 表 的论文与 研究成 果 清单. 74 致谢 75 IV 北京理 工大 学 工 程硕 士学 位论文 第 1 章 绪论 1.1 论文研究 的目的和意 义 中国加入 WTO 以来, 伴随着中国汽车的 “井喷式” 增长, 汽车零部件行业也实现 了持续快速增长, 而且增幅超过了轿车、 客车、 载货汽车等行业。
13、 在中国汽车市场的巨大诱惑下, 跨国汽车零部件企业争先恐后地来到中国以各种方式进行投资合作, 有时是一些跨国汽车巨头在国外的零部件配套上跟随他们国外的主机厂来到了中国建立了工厂, 比如江森、 德尔福等。 越来越多的汽车零部件跨国集团选择在中国建立其亚太地区总部, 更严酷得竞争已经来到中国汽车零部件企业的家门口。 汽车行业是关系国民经济健康发展的支柱产业。 汽车行业具有产业关联度大、 积累资金能力强等特点, 能够起到拉动整个国民经济发展的作用。 其发1展与变革,始终对我国的经济 产生着重大的影响 。 我国政府非常重视燃料电池汽车关键技术的研究。 “十五”期间, 燃 料电池2关键技术的研究被列入国
14、家 “863” 电动汽车重大专项 。 燃料电池电动汽车目前在中国处于示范项目阶段。 “中国燃料电池公共汽车示范项目 ”受到中国政府、全球环境基金(GEF)和联合国开发计划署(UNDP)共同支持。一个总投资3200 万美元的示范项目目前正由国家科技部、 北京市、 上海市共同组织实施。 该项目的远期目标是推动燃料电池公共汽车在中国产业化和推广应用, 减少空气污染和温室气体排放。 项目于2003 年在北京启动, 北京市 和上海市各采购6辆燃料3电池公共汽车进行示范运行, 预计这12 辆车总共运行将达160万公里 。 正如汽4车专家王东川先生 的研究, 新能源化 、 轻量化、 安全化、 多品种小批量化
15、 , 是当前世界汽车技术发展所呈现出的主要趋势。 据统计 , 目前汽车尾气排出的二氧化碳占全球二氧化碳排放量的20%30%; 在一些发达国家 , 汽车排放已占大气污染的30%60% 。因此,新能源化就成为未来汽车技术发展的一大追求。 在2003年11月, 我国和欧盟共同签署了 “氢经济国际合作伙伴计划 (IPHE) ” 。 在2008年4 月,上海社会科院和 BMW 在上海联合举办了 “中国发展氢燃料汽车战略国际研讨会 ”。 科技部负责人曾表示, 氢作为21世纪最具发展潜力的清洁能源, 中国绝不5能落后,既要寻求国际的合作,又要走适合中国国情的路子 。 美国三大汽车生产厂的 APQP、德国汽车
16、工业协会的 VDA4.3、PSA 标致雪铁1 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 龙的AQMPP 、 日产汽车的 ANPQP 以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求, 也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用, 因此如何熟练借鉴他人之长, 以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控, 成了 国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。 汽车行业由于采购零部件具有一定的技术和质量要求, 因此经常为层层转包 6的塔式供应模式 。 我国汽车行业整车与零部件厂商关系基本上是以整车企业为核心 、多层零部件企业环绕的环状结构 。
17、 据统计, 目前列入 财富 世界500 强的汽车零部件企业全部进入中国, 在中国建立了合资或独资企业,如德国博世、美国德尔福、日本电装、德纳公司、富士通、 爱信精机、 阿尔派电子、 法国法雷奥等, 在华均建立了数家合资、 独资7企业 。 另一方面, 伴 随着汽车零部件产业组织结构的变化, 越来越多 的整车厂8逐步现实零部件全球化采购 如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、 越来越短的市场生命周期, 成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。 从技术角度而言, 主要是产品的综合程度不断提高、 开发数量日益增多、 开发周期日益急迫。 从某种程度上讲, 产品开发成功与否的关键
18、不在于自有研发能力的差异, 而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。 这是每个企业难以模仿的, 也是花钱买不来的核心竞争力之一。 国内新零部件开发项目管理现状不容乐观, 汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈, 但在实际应用 过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。 目前, 国内大部分零部件企业新零部件开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进, 多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。 对于新零部件开发过程中 FMEA (潜在失效模式及后果分析) ,60%的企业都没有有效地利用并且真实地分析。 新零部件开发过程记录未有效保留, 使后来者无法了解产品开发的来龙去脉, 在产品问题发生后重复进行相同的试验,
19、 极大地浪费了人力、 物力; 加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动, 这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。 新零部件开发前期策划不足, 致使后期更改不断, 造成 产品开发完成后, 可以进行小批试制, 而到批量生产时就漏洞百出, 或者装车后问题不断, 给零部件2 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 厂商造成不利影响, 特别新零部件是首次配套主机厂, 极易造成主机厂的不信任,给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。 由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程,新零部件开发过程中,项目小组未真正有效运行, 部门之间协调不好, 新零部件开发职责不明, 使得技术人员 “ 筋疲力尽
20、 ”。 针对以上情况, 一个汽车零部件是否按期开发成功, 所开发的零部件质量状态是否符合设计要求, 直接决定了该汽车零部件能否开发成功, 同时也决定了整车项目能否开发 成功。 任何一个新的整车项目有它自己的产品生命周期和市场需求周期, 如果不能按照计划要求完成零部件的开发, 由此引起的零部件开发进度的延期导致的整车项目的延期,会严重缩短整车在市场上的竞争力和认可度 。 同样, 如果开发出的零部件的质量状态不符合设计要求, 无法满足装车要求,或者装车后无法满足整车的性能要求, 会严重影响整车质量和整车的后期市场质量表现 。 综上所述, 本学位论文选题的目的和意义就是通过对汽车零部件的开发进度和质
21、量管理方面进行研究,达到以下目的: 1 保证汽车零部件能够严格按照项目开发进度要求, 按期完成 零部件的开发工作 。 2 保证所开发出来的零部件质量状态能够完全满足产品设计要求和产品质量要求 。 1.2 汽车零部 件开发项目 进度和质量管理 研 究概况分析 1 汽车零部件项目开发进度管理和质量管理研究历史和现状 随着社会的进步和发展, 人们对汽车产品的个性化、 多样化、 时间性方面的需求日益提高。 近年来, 人类的可持续发展越来越受到社会的普遍关注和极大重视, 世界汽车市场对汽车产品的安全、 环保和节能性要求不断提高, 安全法规与排放标准不断更新、 日趋严格。 欧洲委员会更进一步对汽车制造商们
22、提出了车辆回收的要求。 与此同时, 由于成本等方面的信息透明度越来越高, 降低成本的压力则在不断上升:欧美一些主要汽车制造商生产能力过剩;在全球百强企业中,汽车企业十多年来的股票价格都处于底层。 这些都进一步刺激了汽车技术的快速发展和更新,使竞争环境更加日益激烈,资本需求越发庞大。 3 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 在此种形势下, 为了在世界市场上更加富有竞争力, 整车制造公司及诸多零部件企业纷纷在世界范同内进行剥离、 兼并、 联合及重组, 而表现出这样一些特点: 世界汽车零部件企业正纷纷从整车企业中独立出来; 整车厂更倾向于向成本较低国家的分供商发放订单或向其转嫁制造过程; 整车制
23、造商将越来越 多的关键零部件外包给其零部件供应商进行设计与生产, 将这部分投资转嫁给供应商, 从而转向将资本更多地集中于具有创新性和革命性的车犁的设计与开发。 日本汽车业, 以本田、 丰田、 日 产为代表, 通过精益生产、 不断改进、 及时供 货、 快捷生产等方式进行科学的管理, 严格控制成本, 通过以追求团队精神和协调意识、 运用战略联盟或外包的形式, 建立起了一种旨在加强与供应商和承销商之问合作的新犁零整体系。 通过细致的功能与成本比较, 研究并集中力量发展自身存在的或町能建立起的竞争优势; 同时, 从维护企业品牌角度研究企业的核心环节, 保留并增强这些环节 上的能力, 把不具有优势的或非
24、核心的一些环节分离出去, 同时不断寻求能与之达到协同的合作伙伴, 共同完成价值链的全过程。 这样, 欧美及日本的汽车企业摆脱了 “纵向一体化” 的负面影响, 将资源得以外延, 借助零部件企业的资源达到快速响应市场的目的,汽车产业从原来的“垂直纵向一体化”工协作模式向新型的“横向一体化”模式转变。 纵观汽车的行业现状和发展趋势, 以欧美日为代表的全球性汽车产业链正逐步构成一个新型的汽车工业零整关系,零部件企业与整车企业形成了对等合作、战略伙伴的互动协作关系, 而表现出下面所述的依附从属、 剥离独立、 兼并 重组等发展模式,也有一些独立寻求发展的企业。 随着产业链的全球化和整车企业的兼并重组, 零
25、部件企业的兼并重组成为其生存发展的重要模式。 这类企业主要是依靠资本运营和金融手段, 兼并或重组其它汽车零部件企业, 减少零部件企业数量, 增强单个零部件企业的技术、 规模与竞争实力,从而降低生产成本。 2 汽车零部件行业的发展趋势及其对零部件开发项目管理的需求 当今世界, 汽车工业竞争激烈, 整体格局发生着重大变化, 而作为上游产业的汽车零部件工业也在不断发生着变化。 国际上的汽车零部件工业已经发展到相当高的水平, 无论在资金、 规模和 实力上都已形成了集团化、 规模化 , 产品品种、质量、 管理、 技术、 价 格、 服务等多方面都极具竞争力。 目前, 以降 低成本、 缩短上市时间、 提高产
26、品质量、 促进技术创新而增加产品附加值等为主要目标, 从而满足不断变化的客户需求和社会可持续发展的要求, 汽车零部件行业呈现出一4 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 9些重要特点与发展趋势 : 在企业结构上, 零部件行业从整车厂中逐步剥离出来, 零部件企业呈现出兼并重组趋势: 自90年代以来, 各大跨国汽车公司强强联合, 纷纷兼并、 重组。 国际汽车零部件工业也开始了新一轮的兼并联合、 优势互补, 国际化的 趋势愈演愈烈。 通过强强联合使跨国 的汽车零部件集团更具竞争力。 零部件企业在脱离母体汽车公司的同时, 既继承了原公司产品的技术、 标准、 方法、 体系, 另一方面又必须面对崭新的客
27、户, 需要调整其产品开发和项目管理的程序、 体系; 同样, 合并重组的公司也必须调整并建立统一协调的产品开发和项目管理体系, 从而适应并满足不同客户的需求。 系统化、 模块化的分级供应商体系整车厂逐渐趋向于进行模块化、 系统化采购。 所谓模块化是把整车分成由总成和零部件按其在汽车上的结构功能组合在一起的几十个大的单元模块或系统,由不同的零部件供应商来完成各个模块的分装, 然后到到总装厂进行最终 组装。 通过模块化采购, 大大减少了供应商的数量,既简化了整车厂的生产装配过程,提高了装配效率,也有利于进行供应商管理、建立成功的合作伙伴关系, 易于实现即时供货, 降低库存和管理成本。 模块化供货促进
28、了全球汽车零部件供应商 体系 逐渐向宝塔型结构演变, 逐渐形成一级、 二级和三级零部件供应商规模: 第一级供应商向整车企业提供如动力、 底盘、 车身和内饰等完整的系统总成; 第二级供应商向第一级供应商提供部件和零件; 第三级供应商向第一级供应商提供零件。 供应链之间的合作更加紧密和规范。 模块化的设计供货要求使得整车制造商与模块供应商在设计 、 开发、 制造、 服务方面的合作更加紧密, 要求模块供应商具备系统模块的设计、 制造能力和物流协调管理能力。 零部件企业分担的工作量越来越大, 根据整车厂的要求积极参与并提供系统设计, 进行产品开发, 为其提供模块化供货。 上一级供应商负责采购次级零部件
29、, 进行产品的设计和开发投资, 向主机厂供应子系统总成件, 同时要对次级供应商的产品质量和供货时间进行监控和审核, 对产品开发进行全面有效的项目管理 。 10从总体上来看,在我国汽车行业质量管理的现状还存在以下几个问题 :一是对质量管理认识存在偏差。 许多汽车企业只局限于统计质量控制和 片面的全面质量管理,强调的是对制造过程中的定期抽查和组织管理,测量实际的质量结果与标准对比,并对其差异采取相应的调节管理措施,使产品质量接近或达到标准水平。甚至还有一些企业还停留在“事先检查”的质量管理模式下,偏重于纠正5 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 和预防措施。 然而产品 质量是在市场调查、 设
30、计、 生产、 检验、 销售 、 服务等全方位的过程中逐渐形成的,关注于其中的某一阶段是远远不够的,尤其是在知识经济时代,在市场变化莫测、 企业技术创新频繁的条件下,应更加注重进行全面的质量管理和创新, 进行生产过程质量控制。二是错误地看待全面质量管理和ISO9000 标准之间的关系,片面的认为通过了9000体系的认证,就是具备了质量管理体系,就是全面质量管理。三是忽视了质量的非经济要素。在我国,一些企业固守传统的思维方式,行为准则和法律意识淡薄,不仅直接影响产品质量、 服务质量、 工作质量,更重要的是影响着企业的质量管理模式,使得质量问题、 质量事故所见甚多,劣质产品和服务屡禁不止。有一些企业
31、存在论资排辈和等级观念,使很难建立一个全员参与的管理模式,员工宁可选择服从上级命令而不是提出更好的建议。还有一些企业对基层员工的培训很少,管理层也缺乏统计控制、问题解决技巧、 管理能力及 相关质量标准等方面的培训和学习。 四是质量管理的落实较为片面。 经验主义和教条主义使得很多企业仅仅看到质量管理过程中的某些方面,事实上是不能解决问题的。 全球采购和汽车零部件工业的全球化, 降低产品开发成本。 国际上流行的零部件采购体系主要有两种: 一种是全球采购体系, 一种是封闭式地区性采购体系,其典型代表分别如美国通用汽车公司和日本丰田公司。随着市场竞争的日趋激11烈,世界上各大汽车公司越来越趋向于全球化
32、采购汽车零部件 。 随着世界汽车市场的变化和转移, 由于大量新技术的不断涌现, 也由于汽车产品复杂度的不断增加, 更 由于市场竞争的愈加激烈, 降低成本已成为汽车制造企业提高竞争能力的重要途径之一。 一般来讲, 汽车产品的开发过程分为概念策划、 产品结构设计和开发、 制造过程的设计和开发、 确认和评定等主要过程。 汽车作 为一个整体, 其开发过程是一个从整车到系统和子系统、 再到零部件的 “ 自上而下 ” 的拆解过程, 又是一个从零部件再回合到整车的 “自下而上 ”的逐层确认过程, 整车开发过程中, 具体工作内容很多, 诸如定义产品策略、 收集客户需求、 开发产品、 管理产品结构和项目,管理2
33、级至N 级供应商,管理爬坡生产,控制产品设计、工艺设计和工程变更管理等等。 因 而, 通常按照产品及任务的特点而分阶段, 将整车及其零部件12产品开发过程具体概括为 四个阶段和诸多项具体工作内容 : 策划阶段: 主要工作是组建项日管理小组, 进行开发产品的市场预测及可行性分析,选择供应商,建立产品开发计划等 。 6 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 产品工艺设计和样件制作阶段: 主要工作是进行开发产品的方案设计、 技术设计, 设计产品的工作图, 进行开发产品的初始样件试制, 对初始样件进行试验和鉴定,从而进一步对开发产品进行改进设计 。 验证确认、 小批试制: 主要工作是进行产品的小批量
34、样件制造、 试验和鉴定、开发产品的试销、开发产品的认证 。 爬坡、 批量生产: 以上列出了汽车产品开发项目管理的关键节点, 汽车企业主要对这些关键节点形成有针对性的检查评审要求、并进行阶段评审 。 13下表1.1是汽车产品开发项目里程碑及评审决策流程 : 表1.1 汽车 产品 开发 项目 里 程碑及 评审 决策 流程 表 Pre-G8 G8 G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1前期 项目 方案 项目 工程 产品和 工 预试 试生 正式研究 启动 批准 批准 发布 艺验证 生产 产 投产 公司最 高管A A理层/ 董 事会 公司最 高经R R R A A A A 营者/ 经 管会 产品品 牌
35、部A A A门/ 销售 部门 项目规 划部 I I I I 技术部 门 O O O O O O O O O 项目协 调人 O O O O O 备注:A :批 准 R :审核O :组 织 协调 I : 信息 通告 为减少开发和生产成本,缩短新车型在各国的上市时间,提高产品竞争力,各 OEM 整车厂商一方面尽可能在原有供应商基础上进行供应商资源共享, 特别是关键零部件供应商资源: 另一方面则以零部件产品性能、 质量、 价格、 供货等条件进行全球性的择优 采购, 打破地区性配套的局限性而走向全球化, 形成了在一个国家制造的整车车型在其它不同国家采购零部件的全球化采购形式。 联合国的采购体系也是采取这
36、种以质量、 价格为原则的全球采购策略。 据估计, 上海大众如果向全球采购,可以将成本降低30%左右;如果上海通用也施行全球采购,也可以降低约20%的成本。 与此同时, 整车厂 把成本降低的要求转嫁给汽车零部件制造商, 迫使其扩大发展全球供应链, 寻求更低的生产成本。 零部件企业通过建立独资与合资企业将部分资金和资本向劳动力和资源成本较低的地 区和国家转移。GKN 正在重组 其在 US Sinter 旗下的 金属业务并通过向低成本国家转移7 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 25 %的合资企业的生产量来调整其动力传动系统的业务。 国际著名的汽车零部件企业几乎都在中国建立了合资或独资企业。
37、美国德尔福汽车系统很注重中国、 印度、越南 和泰国 等市场 ,已在中 国建立 了20多 家独资和 合资汽 车零部 件企业、2个技术中心和3个培训中心等。 在技术和产品开发上, 不断应用新技术, 缩短开发周期, 满足不断发展的规范要求随着社会对汽车产品的个性化、 安全性和 可持续发展 排放、 回收等 的要求不断加强, 汽车技术规范EC 、ECE 等 不断 变化, 国际汽车工业技术进步和技术更新也在不断加 快, 许多新的技术迅速得到了广泛运用, 其中很多是在零部件上。 零部件技术的发展主要体现在通用化、 电子化、 数字化、 信息化 等几个方面。例如汽车零部件通过采用大量电子技术, 解决了汽车工业的
38、许多难题, 汽车电子产品占整车价值的比例在2003为12 %20%,2005年增长到25%30%, 特别是在 系 统控 制、ABS 和行 驶 控制 、行 车导 航系统 、 撞击 传感 技术 等方面 , 使整 车的安全性、经济性、排放性、舒适性得到很大提高。 由于市场竞争激烈, 整车企业纷纷缩短开发周期, 加快产品的上市时间。 九十年代美国克莱斯勒率先缩减汽车开发周期。 零部件 企业研发超前, 至少发展为与整车厂同步研发, 在整车开发的早期就参与到产品开发之中, 以适应产品开发周期大幅缩短的需要。 整车生产厂对汽车零部件的需要愈来愈多地依赖外部独立的零部件制造商,零部件配套厂的责任不再只停留在传
39、统的来样或 来 图 加 工 状态, 而是还要承担起产品的设计开发、 制造检验、 质量保证、 及时供货以及市场服务的全套责任,覆盖产品开发的全过程。 以上各方面的特点都要求汽车零部件企业针对整车厂的项目和产品开发体系,通过健全的 项目管理体系,尤其是项目进度管理体系和项目质量管理体系,进行零部件开发项目 质量管理和进度管理 , 运用相关的管理方法和手段, 最终保证可以按照项目开发进度 管理要求和 质量管理要求, 顺利地完成 汽车零部件的产品开发。8 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 第 2 章 项 目 进 度管 理 和 质 量 管 理概 述 2.1 项目进度 管理研究现 状及发展趋势 项目
40、管理 始于20 世纪40 年代的 “ 网络计 划技术”。例如 “曼哈 顿 ”计 划,它使美国于1944 年5 月研 制成功了 世界第 一颗原 子弹。20 世纪50 年代, 美国海军在“ 北极星潜艇计划 ”中, 采用了计划评审技术方法管理该项目, 即以时间为基础使整个研制过程形象的显示出来, 条理分明, 目标明确, 能集中力量搞好关键路线。 同时, 在研制过程中, 还采用数 理统计的方法和先进的计算机手段, 从大量非肯定的环节中找出带有普遍性的规律,及时的修改计划,合理安排人力物力,节 省 了 成本 ,提 高 了研制 效 率 ,使“ 北极 星” 提前2 年 完成 任务 , 并为航 天 项 目 管
41、理提供了系统系统工程方法。 计划评审技术 的 出 现 被 认 为 是 现 代 项 目 管 理 的 起点, 项目进度管理伴随着项目管理研究的实践和发展, 逐渐从单项目管理方法发展为以进度计划管理为基础的涵盖组织、 流程、 计划、 资源、 成本等 各要素的组织管理体系。 Kimand Leachman 研究 了在动态的多项目环境中, 假设每个项目有一个指定的完工日期,项目在其完工日期的 前后完成有一个相应的奖惩。Loval 1997年在西班牙进行了1000份有关项目管理的问卷调查,在收回的202份中发现有84% 的公司正在进行多项目的进度管理。/0. Der Merwe 在1997年发表 文章对多
42、项目进度管理的组织结构和控制进行了初步研究, 提出了建立适应多项目进度管理的组织机构。William East 研究了在动态的项目环境中,如何用遗传法来解决多项目资源问题,达到最优化配置,满足进度管理要求。Burton V Dean 等描述了在许多并行的项目和优先级水平不断变化的项目之间分配多种资源 时出现的多项目进度协调和平衡管理问题的分析方法和信息化处理软件。Ashjari 等人提出了多项目并行的情况下组织资源分配的模拟模型。 国外项目管理的产生、 发展与在汽车、 军事及航空航天领域的发展一直是密切相关的, 包括现行的多项目管理方法与理论, 例如计划评审技术、 预算管理理14论等。其发展大
43、致经历了以下三个阶段 : 1 形成阶段 20世纪40 年代, 美国军方创立网络计划评审技术。20 世纪50年代, 美国海军在 “北极星潜艇计划 ”中, 利用计算机管理, 开发出计划评审技术 (PERT)。20 9 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文 世纪60年代, 麦克纳马拉提出 了“ 集中指导与分散实施相结合” 的管理原则, 形成了 “规划、计划和预算编制制度 ” (PPBS ) ; 美国国防航空航天局(NASA )在“ 阿波罗计划 ”中, 通过立项、 规划、 评价、 实施, 开发出著名的 “矩阵管理技术 ”; 阿波罗飞船工程管理人员采用失效模式及其影响分析 (FMEA ) 和关键项目列
44、表 (CIL ) 方法对阿 波罗飞船进行风险管理;1967年, 美国国防部编制了 “ 成本进度控制系统 ”的基础性文件? “成本/进度控制系统准则 ”,并在当年以美国国防部7000.2 号指令的形式正式执行。 (2 )发展阶段 20世纪70 年代, 美国国防部颁布了著名 的5000系列文件? 重大防务系统的采办 ,将整个国防项目管理生命周期分为三个阶段,并制定了相应的里程碑制度; 美国的核工业界尝试使用定量风险分析法?故障树分析法, 对核工厂安全进行风险分析, 但在 NASA 内部仍把定性分 析法作为主要风险分析工具; 1988 年, 美国总统行政办公室发布12637 号命令,NASA 以及航
45、天产品承包商和供应商开始大力推行全面质量管理。 3 完善阶段 20世纪90 年代, 美国开始提倡在项目办公室中采用一体化项目小组的管理方式。 法国在项目管理的实践中, 探索出了项目管理与技术管理相结合 的矩阵式组织形式,建立了跨学科的一体化项目小组,实行对项目的全面管理;1998年,NASA 开始引入持续风险管理的理论与方法(Continuous Risk Management,简称 CRM);1999 年 NASA 的管理专家在应用 CRM 的基础上, 引入概率风险评估理论与方法 (Probabilistic Risk Analysis , 简称 PRA ) , 并于2002年3月发行针对各
46、项目经理的 PRA 手册。 2001年 NASA 的研究人 员又开始加强风险量化评估研究,并倾向于采取一体化定量化风险管理理论(Integrated Quantitative Risk Management )评估管理 高技术项目研发过程中的风险。 项目进度管理伴随着项目管理三个阶段的发展, 项目进度管理的技术工具和管理理念也在不断变化。 项目进度管理的成功有赖于进度计划技术的支持。 进度计划技术发展大约经历了三个阶段, 从甘特图到网络计划技术到关键链法, 其发展的概况大致如图2.1 所示。 10 北京理 工大 学工 程硕 士学 位论文图 2.1 项 目进 度管 理发 展 过程 目前, 项目管理技术日趋成熟, 相关的理论、 实践飞速发展, 已从单一项目管理逐渐向多项目组合管理等方向延伸, 并在大型工程项目、 汽车开发项目上取得项目管理 的突破性进展, 不但大幅提升项目进度、 高效利用资源、 合理分配成本,而且逐步形成企业在市场竞争的核心能力。 2.2 项目进度 管理原理和 方法 2.2.1 项目进 度管 理的概 念 项目进度管理 (Project Schedule Management ) 又称为项目时间管理 (Project Time Management ) , 是 指在项
