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1、供应商管理与采购成本降低技巧讲义,2023/3/23,2023/3/23,page 2/,课程内容,采购与供应商管理理念 采购谈判技巧 采购库存控制,2023/3/23,page 3/,采购与供应商管理理念,一个小故事甲和乙是大学同学，毕业后加入一家服装企业做采购。两年后，甲被提拔成采购主管，乙还是普通采购职员。乙认为自己很努力，完成了经理交给的所有任务，为什么不提拔自己？于是找到经理沟通此事。经理给了一项新的任务：公司正在推出一种新的服装产品，请乙向面料厂寻价。很快，乙就拿来了报价单、样品，而且拿到了不错的面料折扣报价。甲是怎样做的呢？,2023/3/23,page 4/,采购与供应商管理理
2、念,全局思考与技能甲做了以下工作：与设计人员沟通具体的面料要求原来的面料厂不适合新的产品根据平时的积累，向其它供应商寻求更加适合的产品拿到样品、报价，得到供应商的服务承诺,2023/3/23,page 5/,采购与供应商管理理念,企业面临的市场环境,2023/3/23,page 6/,采购与供应商管理理念,采购管理面临挑战 企业内部挑战 降低成本、缩短采购提前期、集中与分权采购、存货责任不明 永远被怀疑的挑战，惜名重节 诚信本色，一价到底，相对透明外部环境挑战 单一来源挑战、小量多样零售方式更多的商品种类，需要与更多的供应商保持联系更加不稳定的供应商关系 更频繁的需求变化和市场环境 新产品的生
3、命周期缩短，迫使与供应商建立更紧密的协作关系 公司合并、并购、资产重组等,2023/3/23,page 7/,采购与供应商管理理念,采购与其它职能的关系合理的价格适当的质量准时的交期满意的服务,采购与SRM,新产品构成的规格,产品开发管理,生产供应链管理,采购项目的目录供应商能力,供应商约束、瓶颈,供货需求（数量、时间）,2023/3/23,page 8/,采购与供应商管理理念,采购的“最佳”不等于“最便宜”,2023/3/23,page 9/,采购与供应商管理理念,何谓总体采购成本,2023/3/23,page 10/,采购与供应商管理理念,供应商关系管理（SRM）,供应商关系管理SRM：建
4、立和管理与供应商业务交易的所有活动 开拓新的供应商：战略/战术层面 与供应商交易：运作层面 监控和评估供应商绩效：持续反馈,2023/3/23,page 11/,采购与供应商管理理念,世界级的供应商管理很多企业仍在试图寻求成为世界一流的生产企业，但那些已经成功的企业却在把他们的注意力转向建立世界级的供应商网络。世界级的供应商管理同样要求在成本、质量和产出时间上不断作出改进。优秀的企业有能力帮助供应商做得更好。一家汽车企业十几名有丰富生产经验的专职工程师，他们奔波于供应商之间，调查其设施并帮助提高其制造水平。世界级采购企业都密切关注其供应商的制造过程，甚至会评价供应商的供应商。买卖双方都把各自的
5、业务看作是对方业务的拓展，这种看法是新供应链管理观点的哲学基础。与传统的敌对关系相比，供应链管理更注重发展密切的伙伴关系。相关的概念 采办、采购、物料管理、供应、供应链、物流管理,2023/3/23,page 12/,采购谈判技巧,原则性谈判法 人：把人与问题分开。对人要软，对问题要硬。利益：着眼于利益，而不是立场。不要在要求上讨价还价，而要从根本利益上看问题。选择：决策以前先考虑各种可能的情形。标准：坚持以客观标准为基础。不能靠欺骗、弄虚作假来达到谈判获利的目的。,2023/3/23,page 13/,采购谈判技巧,采购谈判作业要领理念/技术原则-理念：先扩大双方的总利益，而后再研究双方如何
6、分享利益-技术原则：倾听、不分心、观察对方表情 问多于说，争取回答问题之考虑时间 主动提出回馈，尽量做毫无损失或可换回大利 益之让步 永远的说服 目标/结果-质量、交货期、价格及服务双方皆认同，缺一不可-生成一套有效控制方法来实际完成上述认同-获致双方合作的诚挚承诺-求得足以维系和谐长远供货关系,2023/3/23,page 14/,采购谈判技巧,采购谈判前的准备认清采购品目作好价格及成本分析认清谈判地位的优点和缺点了解供应商的情况沙盘推演(Mock Negotiation)谈判折衷POOL下划线设置谈判对象邀约(不跟没有实权者谈判)谈判团队成立(工作默契，有决定权者不参予)谈判时/地点选择(
7、初期让步/后期坚守最有利时点),2023/3/23,page 15/,采购谈判技巧,采购谈判的规划预测(Predict)学习(Learn)分析(Analyze)策略(Negotiate),2023/3/23,page 16/,采购谈判技巧,采购谈判的规划-预测尽早由供应商处得到协助-供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的 协助。使用量预测-收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资 料，有助于在谈判时得到较大的折扣。掌握特殊重大事件-如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确 预测合理价格，而于
8、谈判桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可 由销售人员处得知。注意价格趋势:-过去供应商有多少产品项目价格上涨(何时、上涨幅度、通报方式)-比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式(是否比同业涨得快，涨得多)。,2023/3/23,page 17/,采购谈判技巧,采购谈判的规划-学习容易得到的信息 历史资料（谈判及价格、产品与服务）审计结果 供应商的营运状况 谁有权决定价格 掌握关键原料或关键因素(运用80/20原理)利用供应商的情报网路不易得到的信息 寻求更多的供应来源(包括海外)有用的成本、价格资料与分析 供应商的估价系统 限制供应商的谈判能力 了解供应商的利润目标及价格底线,
9、2023/3/23,page 18/,采购谈判技巧,采购谈判的规划-分析建立报价系统 利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。如何比价 价格分析 成本分析找出决定价格的主要因素 是人工、原料、或外包？可作为谈判的依据。价格的上涨如何影晌供应商的边际利润 供应商的成本虽然上涨(例如由于通货膨胀)，但其价格通常不止反应成本的增加(常有 灌水现象)。实际与合理的价格是多少?对付价格上涨的最好对策 重要的是方法与时机的掌握，最好有专家的协助。,2023/3/23,page 19/,采购谈判技巧,采购谈判的规划-策略涨价时让供应商销售人员当面提出 通常书面通知涨价比电话通知容易，面对面通常是比较难
10、以启齿的。因此，耐心地等 待销售人员提出涨价的妥协意见。双重退避 当销售人员报价时，买方采购人员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。不要马上谈到正题 如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。声东击西 先要求对方给一些不是你真正想要的好处，再拿这些来交换你真正想要的。不要轻易给卖方第一次相对的好处 想提供好处给供应商时，预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。,2023/3/23,page 20/,采购谈判技巧,买方优势下的议价技巧借刀杀人 合理降价，见好就收，避免“跳楼”竞争过关斩将 运用
11、上级管理层的“政治”手段化整为零 分项报价压迫降价 可能破坏双方的和谐关系,2023/3/23,page 21/,采购谈判技巧,买卖双方势均力敌下的议价技巧欲擒故纵 掩盖购买意愿差额均摊“中庸之道”,2023/3/23,page 22/,采购谈判技巧,卖方优势下的议价技巧迂回战术 比较同业价格直捣黄龙 寻求原厂商报价哀兵姿态“动之以情”釜底抽薪 同意“合理”利润，提供成本材料,2023/3/23,page 23/,采购谈判技巧,供应商要提高价格直接议价协商 面临售价的提高，采购人员仍以原价订购 采购人员直接说明预设底价 不干拉倒,适用于:当采购人员不想再讨价还价时。当议价结果已达到买方可以接受
12、的价格上限。要求说明提高售价原因间接议价技巧 议价时不要急于进入主题 运用“低姿态 尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触,2023/3/23,page 24/,采购谈判技巧,利用非价格因素在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用 改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。善用“妥协”技巧 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。妥协时马上要求对方给予回馈补偿。即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。记录每次妥协的地方，以供参考。利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感 说之以理，动之以情，绳之以法,page 25/,KEY MILESTONES IN THE NEGOTI
13、ATION PROCESS,Prepare,Close,Negotiate,1st round,2nd round,3rd round,Process,Milestones,1.Understand objectives and prioritize them2.Develop negotiation scenarios3.Think like a supplier4.Build the team5.Develop a leader and define roles,6.Employ tactics7.Avoid pitfalls8.Refine strategy,9.Close the de
14、al,page 26/,Parties,Potential scenarios,Potential outcome,CompanySupplier A,CompanySupplier B,CompanySupplier C,CompanySupplier D,NEGOTIATION SCENARIOS,No deal reached;exit points do not overlap,Deal reached if well-negotiated,Deal reached;advantage goes to the best negotiator,Deal reached;advantage
15、 goes to seller,unless buyer changes strategy,Entry,All reason-able options should be consideredFully-developed scenarios need to be worked out in advance,Exit,Entry,Exit,Entry,Exit,Entry,Exit,Entry,Exit,Entry,Exit,Entry,Exit,Entry,Exit,page 27/,EXERCISE 1:THE USD 10 AUCTION,Auction rulesHighest bid
16、der receives USD 10 and pays the amount he/she has bidSecond highest bidder also has to pay but does not receive anything in return All other bids(3rd,4th,)are irrelevant If there is a tie in the highest bid they all have to pay and each gets a portion of the USD 10If there is a tie in the second hi
17、ghest bid,then each pays a portion of that given by the bid divided by the number of equal bidsMinimum increase is USD 1,2023/3/23,page 28/,采购库存控制,存货持有成本固定成本与存货数量无关（库房及设备折旧、人员成本）可变成本（与存货数量有关）资金占用成本，亦称利息成本或机会成本 存储空间成本，即实物存储与搬运成本 公共仓库：占用存储空间和搬运发生成本（可变成本）自有仓库：空间为固定成本，搬运视情况而定 存货服务成本，如保险费用和税金 存货风险成本，指由于企
18、业无法预料的因素，使存货的货币价值（实际价值）降低 以至完全损失。存货持有成本一般随库存水平的增加而提高存货持有成本（IHC）常用存货价值的百分比来表示：如20，表示价值10,000元的存货每年消耗的成本（或费用）为2,000元,2023/3/23,page 29/,采购库存控制,2023/3/23,page 30/,采购库存控制,存货再订货成本订货成本，为实现一次订货而进行的各种活动费用 订货过程生产准备成本 企业为生产一批产品而投入的准备费用储存成本与订货成本的关系,2023/3/23,page 31/,采购库存控制,2023/3/23,page 32/,采购库存控制,2023/3/23,
19、page 33/,采购库存控制,缺货损失成本由于库存供应中断而造成的损失（成本），如停工损失、延迟发货损失、失销损失，等等。保险存货（安全库存）风险更大，借助概率分析期望缺货成本 延期交货：缺货商品可以在下次订货中得到补充，或使用快速延期交货。前者没有显 著损失，后者会增加运输费用，会降低企业的信誉度 失销：许多客户都有生产替代产品的竞争者，而且难以估计失销对未来销售的影响程 度 失去客户损失内部短缺损失 生产损失和完工期的延误,2023/3/23,page 34/,采购库存控制,2023/3/23,page 35/,采购库存控制,库存控制方法之一提高订货频率，具体措施 整合供应商，建立战略供
20、应商伙伴 长期合同，短期订单（传统：长期协议、短期合同）采用电子化订单交易（减少订单处理成本）看板拉动式JIT效果：改进之前：年订货4 次，平均库存资金$15,000 改进之后：年订货12次，平均库存资金$5,000 订货频率与周转率成正比,2023/3/23,page 36/,采购库存控制,2023/3/23,page 37/,采购库存控制,精益思想的产生和发展美国人是从汽车工业开始学习日本的“丰田生产方式”，对以JIT为代表的“丰田生产方式”、全面质量管理TQC的某些做法进行研究。日本的“丰田生产方式”，和全面质量管理TQC运用了美国人发明的“流程”概念。关注流程而不是组织和技术日本人在T
21、PS和TQC应用的“流程”的经验被美国人推上了管理战略的高度，发展出两个重大的管理理念：“企业再造BPR”和“精益制造LM”,2023/3/23,page 38/,采购库存控制,2023/3/23,page 39/,采购库存控制,库存控制方法之二加强预测/计划管理，提高准确度 将预测管理（计划管理）纳入考核体系 尽可能采集终端客户的需求（订单）建立基于数据的预测系统 采用MRP物料控制效果：安全库存与预测精度成反比 依据产品分类、分阶段设立销售指标 案例：某服饰品公司，服装、休闲装、鞋，多个分销售公司负责产品销售 过去：按年总的销售业绩考核；周转率1.6 现在：按商品类、分季度考核销售业绩（1
22、项-12项）；周转率提高到2.3,2023/3/23,page 40/,采购库存控制,2023/3/23,page 41/,采购库存控制,预测对采购量决策的影响中长期预测的影响 原料供应季节性，影响供应风险 供应商合同采购量，影响采购成本短期预测的影响 安全库存量与平均预测误差成正比,2023/3/23,page 42/,采购库存控制,举例：采购需求量预测方法 EXCEL中的“预测”功能（直线拟合）,2023/3/23,page 43/,采购库存控制,MRP的主要思想MRP的产生 MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。其主要思想是：打破
23、产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型；根据产品的需求时间和数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。MRP的基本思想 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。,2023/3/23,page 44/,采购库存控制,MRP的基本处理逻辑MRP的处理逻辑 MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件
24、的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP主要功能及运算依据为：处理的问题所需信息1.生产什么？生产多少？1.切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM表）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP 的计算结果（生产计划和采购计划）,2023/3/23,page 45/,采购库存控制,MRP 处理逻辑图示,2023/3/23,page 46/,采购库存控制,库存控制方法之三提高生产供应速度，改善计划执行可靠性 供货速度和可靠性作为对供应商重要的考核指标 提
25、高生产和设备管理水平，确保计划执行 改进生产工艺，部件标准化，提高响应速度 供应商协同采购（VMI）效果：供货时间降低50%，库存水平降低30%“面条店”配备面条机，随时响应客户要求 VMI在连锁零售业（凯玛特）的应用,2023/3/23,page 47/,采购库存控制,什麽是推迟定制？推迟定制是指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地 标准化，推迟客户差异点，在提高客户价值的同时，提高了资产利用率。,2023/3/23,page 48/,采购库存控制,推迟制定与战略库存,2023/3/23,page 49/,采购库存控制,方案一：仅MID持有安全库存,2023/3/23,page 50/,采购库存控制,方案2：MID和MTA都备库存,
