企业绩效管理课件.ppt

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1、1,绩效管理,彭剑锋,2,课程目录,第一单元：企业绩效管理的基本问题第二单元：绩效管理与企业战略的执行与落地第三单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素第四单元：绩效管理系统与指标体系设计第五单元：绩效目标的制定、分解与责任承担第六单元：绩效沟通与绩效执行,3,第一单元 企业绩效管理的基本问题,4,企业生存和发展的核心命题：,创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。,5,质变与不确定时代：需要新的绩效价值观,国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到质变。质变时代的价值观：软发展的绩效价值观：长期发展理念与人文关怀。科学发展观与科学政绩观。中国对世界的未来绩效

2、贡献：绿色发展、普世价值、知识创新。中国企业家要重回价值面：可持续性卓越绩效，短期绩效与战略绩效,6,理论与实践的世界级难题。绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？）绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。变化条件下的绩效管理的不确定性,一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：,7,“绩效管理是一个世界级的管理难题！”GE前总裁 杰克韦尔奇,8,理论与

3、实践的世界级难题。人力资源管理中的高科技：技术复杂性将人分成三六九等：组织文化和人际政治风险直接与利益挂钩：价值分配的暴风眼绩效管理工作：烫手山芋绩效管理是直线经理的包袱？量化就一定客观吗？客观一定有效吗？工作动态又不确定怎么考？变化条件下的绩效管理的不确定性,绩效管理是一个世界级的管理难题,9,“绩效主义毁了索尼！绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！”索尼前常务董事 天外伺郎,链接：绩效主义毁了索尼,企业家对绩效管理的正反观点,反方：,10,“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫

4、他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”质量管理大师戴明,11,正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBM：让业绩说话（Performance Says）,IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。,“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定

5、是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。IBM 前CEO 郭士纳,12,IBM的PBC（个人业务承诺）,IBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，Personal Business Commitments）的项目为中心开展和运作的。以三个承诺为核心：第一个承诺：承诺必胜（win）。第二个承诺：承诺执行（execute）。第三个承诺：承诺团队精神（team）。要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算

6、个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。PBC1（超出所有的要求）：150%.PBC2(达到所有的要求)：100%PBC3（没有达到所有的要求）：80%PBC4（结果不满意）：0%,13,华为1996年开始试行干部考核制度；97 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀

7、层，从而形成了华为“三高”的文化氛围高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。,“上甘岭上出干部。”不打粮食的兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效文化“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”华为 任正非,14,是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？,绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。,15,二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区,、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与

8、方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）；、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；,16,、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过

9、程的关注，全面绩效管理）；4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）；,17,、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方

10、法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；,18,、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性）。,19,、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效

11、改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理）；、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签订与绩效承诺）；,20,、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力）10、绩效考核只是简单的往下

12、压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径）。,21,新奥在发展过程中遇到的问题,自2004年战略升级之后，不断地向新业务领域进军，在战略实施过程中遇到了许多新的问题。,所有这些问题如何系统的解决，保持企业的可持续增长？,城市车用加气站建设案例,案例,22,本单元讨论：,你赞同天外伺郎的观点吗“绩效主义毁了索尼”？是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区“毁了索尼”？（赞同的请举手；不赞同的请举手，并阐明观点。）本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？主要经验教训是什么？,23,

13、第二单元绩效管理与企业战略的执行与落地,24,一、中国企业的战略转型与系统变革对绩效管理的需求。,质变与不确定时代：软发展绩效变革方向：从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式,硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。软硬兼修：加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。,25,从依赖非理性的低成本

14、优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）中国企业面临全方位成本上升的压力（劳动力成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本）企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；管理创新提升效率降低成本。价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。歌尔案例.ppt,中国企业的战略突破与模式创新,案例：华为的成功,26,（一）从机会导向转到战略导向（求生存到求持续发展的战略绩效）,企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执

15、着，是一种执行）。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。绩效管理是战略落地工具，提升企业战略执行力。绩效管理体系与能力的缺失，使许多企业新的战略和新的业务模式创新难以落实。,27,28,硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。软硬兼修，加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。硬发展绩效与软实力绩效,二、从

16、单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式（野蛮成长到文明成长的软发展绩效）,29,中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度时间，卓越企业=快速持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营）。做大做强与做强做大企业从求生存走向求可持续性发展,30,从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变

17、，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化,31,（三）从依赖非理性的低成本优势到理性的总成本领先优势（成本劫与成本理性回归）,以往我国制造成本偏低，并非一种正常现象，也不利于培养真正有竞争力的企业。现在的成本上升，更确切的说，其实是成本的理性化回归。综合各个生产要素的畸低，我国制造成本大致被人为压低了3.8万元人民币，占年度GDP的15.5%左右，这些“本来都是要还的”。,资料来源：花旗集团（中国）有限公司宏观中国研究报告，2008年4月15日,非理性的制造成本优势,32,相关资料：,劳动力成本：中国的劳动大军，特别是

18、那些从农村来的民工，一直都没有得到公平的补偿。新劳动法实施后，这些工人将获得应得的养老金、事故保险、健康保险等补偿，平均起来，劳动成本将上升20%。以2006年农村家庭平均收入1375元人民币计算，2008年民工们应获得超过2000亿元人民币的补偿。土地资源成本：为了吸引投资者，很多当地政府甚至将土地免费送给企业使用，或者采取比较隐蔽的手法，先向企业征收使用费，然后再以执行优惠的政策形式将使用费返还给企业。粗略估算，2007年企业在土地使用上获得的资助达到1536亿元人民币。,33,能源成本：中国的能源和金属成本也受到人为的打压，比如，国际能源的价格在20022006年之间每年的涨幅在29%，

19、而国内燃油价格指数每年只上升8.5%，国际资源税通常在2%8%之间，但中国的税率只有1.18%，综合起来，企业因此而免去了16.320亿元人民币的成本负担。资本成本：中国的实际存款利率2006年是0.9%，而2007年则是-1.5￥，根据国际经验估算，若没有管制，银行的实际利率应该要高2%，考虑到中国有16.9万亿元的存款，商业银行和企业因此而增加了3373亿元的利润。环境成本：2004年由于经济发展而对环境的破坏大约可折算为5120亿元人民币损失。但如果利用现有的技术一次性清楚2004年释放的污染物，直接成本大概为1万亿元人民币。此外，还有每年的维护成本，大概为2870亿元。将这些成本分摊到

20、每一年，同时减去每年1.2%的环保投入，则每年的环保成本大致为5000亿元。在此期间，工业企业的利润也不过每年8330亿元。,34,企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。经营模式创新降低成本；产品与技术创新提高溢价能力化解成本；价值链分析和整合提高效率和降低成本；创新融资渠道降低成本；并购重组与产业整合降低成本。基于精细化分层分类的绩效管理体系建立、管理者绩效管理能力的提升、人均效率的提升。员工绩效行为的精细化与精益化。,中国企业在成本理性回归中的绩效突破提升全方位成本压缩能力,35,企业高层绩效领导力提升与领导团队建设。将人力资源的绩效纳入到

21、组织绩效管理体系之中。管理者不仅要出财务业绩，更要带队伍培养人才。货币资本与人力资本的绩效责任受托、信任与绩效承诺机制的建立企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力。从个人力量到组织的力量。,（四）企业家个人的成功转向企业家领导团队的成功,36,实现四个方面的转型：,第一个转型：如何将个体的思维转化为组织的思维。第二个转型：将个人的能力转化为组织能力。第三个转型：将个体的理性与激情转化为组织的理性与激情。第四个转型：由单一点的创新走向持续的系统变革与创新。企业在战略转型与管理提

22、升的过程中要注意避免三种倾向：第一，避免管理阶层的平庸化。第二，避免管理职务的过度膨胀。第三，避免管理阶层对权力的掠夺与追求。此外还要解决好两个有效的融合：一要解决地面部队与空降部队的融合，二要解决新老创业者之间的融合。,37,中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。基于商业文明的理性的阳光规则 基于人脉关系与权利寻租的潜规则 潜规则与商业文化阳光规则与绩效管理（客观公正的绩效评价机制与制度就是阳光规则）。人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。案例：万科的阳光体制与员工的职业化,（五）从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）,38,人才是创新的主体要素。企业

23、最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。企业的创新绩效与创新绩效的衡量。企业整体绩效的提升，从单一的考核走向绩效管理，事后评估到全面绩效管理。,（六）从点的创新走向系统创新（持续的、充满活力的创新机制，提高组织整体创新绩效）,39,专业化与多元经营，运用资本标杆，收购兼并，跨产业、跨领域发展；产业价值链优势的

24、确立；国有企业的产权结构优化与重组。产品经营能力与资本经营能力对人力资源提出新要求（产品经营人才与资本运作人才的差异）并购重组中的人力资源整合（与其说是收购企业，不如说是收购人才）集团化管控与集团化人力资源管理企业重组过程中的裁员与人才退出（国有企业的人才退出管理）上市公司的绩效表现与市值,（七）组织的成长从单一能力驱动到双重能力（产品经营能力与资本经营能力）,40,全球化战略与全球化绩效系统的建立全球视野的绩效目标与绩效标准 案例：TCL收购阿尔卡特,（八）从本土化走向国际化,41,二、绩效管理是战略落地的工具,1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目

25、标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。（）合理的绩效目标和指标要体现企业的战略诉求，而战略的有效执行需要通过绩效体系来落实；（）要使得员工的绩效行为符合企业的战略要求，并使员工的绩效目标与组织的绩效目标协调一致，关键有以下几点：要明确组织的使命、愿景、核心价值观，并清晰地描述战略目标；要基于企业的价值观与企业战略，确立企业的核心能力与关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素；依据关键价值贡献领域与关键绩效驱动要素，确立企业绩效的衡量指标与标准体系；通过企业的绩效评价体系，将组织战略与变革的需求转化为员工的绩效责任与行为。,42,战略落地与绩效管理,使命,愿景,目标

26、,核心能力,回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提,回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展,回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标,回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战略定位,文化价值体系/公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合,经营策略,企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销,战略阶段,近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范,文化

27、价值体系/公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组织战略,人力战略,财务战略,运营战略,回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式,回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质,回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措CSF与行动计划,战略目标分解与KPI指标,43,战略性绩效管理的特点,战略性绩效管理是以企业战略为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系。其主要内容与特点有以下几个方面：第一，以战略性绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战

28、略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合。第二，通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系，形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。,44,第三，通过企业战略目标的沟通和分解，形成业务单元或部门的工作计划，形成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励。第四，通过战略绩效目标的层层分解，使战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。第五，战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织

29、的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力。,45,平衡记分卡不仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。,案例：平衡计分卡与企业战略落地,46,案例：华润6S管控模型与绩效管理,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,计划预算,业绩评价经理人考核,团队,经理人,内部审计,管理报告,47,华润集团的演进,第一阶段宁高宁时期：“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系，并在1999年，华润在内部设计和导入了一套宁高宁视为母子公司

30、运行大平台的6S集团管理体系。第二阶段陈新华时期：引入综合平衡积分卡(BSC)来补充6S体系战略协同的不足。以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。相应地，6s的定位也就由预算管理 和运营控制系统提升到战略管理系统。,48,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,49,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考

31、核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,50,案例：中国移动的战略执行与绩效管理,战略管理Strategy,预算管理Budget,绩效管理Performance,执行力,执行力,执行力,战略驱动运营之闭环,资源,人员,运营,51,价值的创造与实现,目标,与战略保持一致,市场,运营,资源,价值,科尔尼金字塔分析方法,愿景,战略,流程,评估,价值创造战略和统一的衡量体系,+,统一业绩评估体系,=,公司战略

32、,业绩评估/激励机制,制定业绩目标,反馈,发展计划,业绩评估,激励机制,工作描述,主要任务:设计主要流程设计主要表格:目标管理持股计划目标,、企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。,52,总而言之，平衡评分卡能为企业提供一套高效战略执行管理系统，而且能够从公司到部门、再到个人的清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。,中国石油集团,某石油工程公司,部门层级,员工层次,股东利益最大化(如：企业盈利、股市表現等),提供给股东单位价值(如:石油工程设计类型),先行指標完成率(如:工程、设计

33、),先行指標完成率(如，员工满意度）,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,由上而下的绩效目标建立,53,、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。价值取向：长期价值还是短期价值相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴）经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任）务虚与务实（势与实的价值平衡）利润与规模案例：柳传志的价值观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出

34、画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”）创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。,54,绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向；绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成；绩效指标与标准使员工明确组织对其提出的期望、对组织的价值及行为检验标准。案例：企业核心价值观与绩效考核标准,绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的）,55,、绩效管理的意义与作用,56,本章研讨：,本企业的战略转型与系统变革要点是什么？它对绩效考核与绩效管理提出什么样的要求？企业的绩效考核与管理如何提高战略的适应性？,57,第三单元 绩效及绩效管理的内涵及其核心要素,58,一、绩效的含义,1、绩效的

35、概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成果等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩、成果。（政府绩效:是政府及其他公共权利组织在依法对社会经济活动进行管理和服务中所产生的结果和效能）从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效就是价值创造或价值增值”（股东价值、客户价值、员工价值）“绩效就是组织目标实现度”,到底什么是绩效？,59,从个体层面看：“绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）”“绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）”“绩效是工作成果”（符合组织需要的成果）

36、从内容层面看：任务绩效：工作结果周边绩效：包括人际、意志动机等因素；表现为五大方面：完成非本职任务；热情的对待工作；积极与别人合作；严格遵守公司制度；维护组织目标。,60,、结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,61,2）行为论强调：绩效

37、是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,62,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型

38、）,3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,63,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),64,4）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,65,组织绩效目标与员工行为目标,66,2、绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效,素质 行为 绩效,67,个人、团队、

39、组织的绩效联动关系,68,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面绩效管理图,69,基于经营管理层面的绩效驱动模型（卓越绩效管理模型）,70,1、绩效考评与绩效管理（狭义）,绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，所反应的是过去的绩效。绩效管理是指通过以人为

40、中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和，与绩效考核相比，绩效管理更重视对未来绩效提升，着眼于未来的发展。,二、绩效考评与绩效管理的含义与内容,71,表绩效管理与绩效考核区别,72,绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺

41、与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,73,2、绩效管理体系内容,公司战略,案例：海尔集团的PBC绩效管理体系,绩效管理循环,74,3、绩效管理的基本程序与核心内容,工作,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作要项指标,薪酬水平与结构长期激励计划能力提升与培训,1.建立绩效指标,2.设定绩效目标,3.进行绩效审

42、核,4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议,绩效报告工作计划最终评估报告绩效改进计划,准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划,输出,挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划,75,4、绩效管理体系设计包含的内容,考核关系,考核周期,考核指标的确定,考核标准的制定,绩效管理流程,考核结果的应用,根据企业的规模、管理能力、管理幅度、业务特点等因素确定考核关系。

43、,从考核成本的角度、人员层级的不同、工作内容的特点等方面入手确定考核周期。,要遵循少而精、结果导向、可衡量性、可控性、一致性这五个原则。,对定性指标和定量指标分别指导如何制定相应的考核标准，使得指标具有可考核性。,设计考核的结果运用如何同薪酬、培训、晋升等挂钩，充分发挥考核的激励作用。,规定考核的关键过程，和各环节的负责人，以及在考核过程中扮演的角色。,绩效管理体系方案的主要内容：,76,三、绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管,77,基于公司战略设计的绩效管理责任体系架构,建立三级

44、绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，

45、对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,绩效管理,78,相关部门和人员在绩效管理过程中的分工,企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,人力资源管理部门和岗位,企业管理部门和各级管理者,企业家、战略制定部门和各级管理者,79,绩效管理的角色与责任的承担,责任内容,责任者,80,81,绩效考核落地实施方案华夏基石绩效管理三字经,一、对高层管理者的四项要求：（公司领导：公司副总裁、各子公司、事业部总经理、副总经理）,二、对中层管理者的四项要求：（部门长：部门总监、副总监、高级经理、经理）,82,绩效考核落地实施方案

46、华夏基石三字经（续）,三、对中基层管理者及一线管理者的四项要求：（功能长、组长：功能块高级经理/经理、高级主管/主管）,四、对各类员工的四项要求：（职员：主办、专员）,83,本章讨论：,绩效管理是结果重要还是过程重要？如何处理结果与过程的矛盾？管理者如何承担绩效管理的责任？人力资源部门如何扮演绩效管理专家角色？,84,第四单元绩效管理系统与指标体系设计,85,问题：,绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源部工作开展不畅顺；绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标；指标设计只追求财务指标而忽略非财务

47、指标，导致企业陷入单纯的功利文化中，短期行为严重；许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行；指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。,86,一、绩效指标设计与绩效管理体系,企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路：1、关键绩效指标（）与管理系统（Key Performance Indicator)2、综合平衡计分卡（the Balanced Score Card)（案例：宝钢）3、标杆基准法（Benchmarking）4、经济

48、价值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process)6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal)案例：内部客户满意度调查案例华润6S,87,什么是KPI？其特点是什么？（1）关键结果领域（KRA，Key Results Area)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。（2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其

49、目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点与问题上。（基于战略成功关键的kpI与基于经营管理重点及主要问题的kpI）,（一）KPI指标体系设计的思路与方法,88,KPI指标的特点（2/2）,3、KPI是对重点经营活动的衡量,每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。20、80原则,4、KPI是组织上下认同的,KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共

50、同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,89,、关键绩效指标关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合与聚焦。、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为,绩效指标,、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任。,要点是：,设计KPI指标的四步法,90,2、KPI指标与标准设计的操作要点,三步骤确定KPI:鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素进一步分解，对模块进行解