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1、6-,1,第七章,计划工作的基础,7-1,6-,2,学习目的,7-2,通过本章的学习应该了解：给计划下定义解释为什么管理者要制定计划描述目标在计划制定过程中的作用区别不同类型的计划说明目标是如何建立的描述设计良好的目标具有何种特征辨别计划中的3个权变因素说明制定计划的方式分析对计划的批评描述如何在动态环境下有效地制定计划,6-,3,什么是计划?,计划包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的计划，以整合和协调组织的工作非正式计划 不需要写下来很少或没有共同的目标概括性的、缺乏连续性正式计划 写下来的界定具体目标有实现目标的具体行动方案,7-3,6-,4,为什么管理者要制定计划?,计划的目的
2、计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础计划建立了协作化的努力计划减少了不确定性计划减少了重复的和浪费的活动计划建立了控制工作所需的目标和标准,7-4,6-,5,计划和绩效一般而言，正式计划与以下现象相联系:更高的利润更高的资产回报计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献外部环境可能会弱化正式计划的效果计划/绩效关系受计划期限的影响,7-5,6-,6,管理者如何制定计划?,目标和计划在计划工作中的作用目标 期望的结果为所有的管理决策提供方向为实际工作结果提供衡量标准计划 说明如何才能实现目标目标的种类所有的组织都有多元化目标没有哪个单一目标能够评判组织是否成功财务目
3、标 与财务绩效相关战略目标 与其他方面的绩效有关,7-6,6-,7,大型美国公司宣称的目标,7-7,6-,8,7-8,目标和计划在计划工作中的作用(cont.)目标的类型(cont.)宣称的目标 关于组织目标的正式称述真实目标 组织真正追寻的目标计划的种类战略计划 应用于整个组织建立组织的整体目标根据环境为组织定位运营计划 对实现整体目标的细节具体化倾向于覆盖较短的时期,6-,9,计划的种类,宽度战略的运营的,具体性方向性的具体的,使用的频率一次性的常规的,期限长期短期,7-9,6-,10,计划的种类(cont.)长期计划 期限超过3年对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变短期计划 一年
4、或更少具体计划 界定得非常清晰，很少有所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在方向性计划 说明总体指导方针的弹性计划说明重点但不限定行动路线,7-10,6-,11,具体计划与方向性计划,7-11,方向性计划,具体计划,6-,12,计划的种类(cont.)一次性计划 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的常规计划 常规计划为重复进行的活动提供指导包括政策、程序和规则,7-12,6-,13,建立目标建立目标的方式传统的目标制定 整体目标在组织高层制定整体目标分解为组织每一层次的分目标高层次的目标必须变为更具体的低层次目标目标网络形成了一个手段目的链分目标限制下属的行为假定高层管理者知
5、道什么对组织是最好的,7-13,6-,14,传统的目标制定,7-14,6-,15,建立目标的方式(cont.)目标管理(MBO)具体的绩效目标由员工和管理者共同制定对实现这些目标的进展进行阶段性评估根据进展分配奖励MBO 包括四个要素 目标的具体性参与式的决策制定清晰的期限绩效反馈,7-15,6-,16,典型的 MBO 项目的步骤,7-16,1、制定组织的整体目标和战略2、主要的目标分解到各事业部和部门单元3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标4、共同为部门成员制定具体目标5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意6、实施行动计划7、对实现目标的进展进行阶段
6、性评估并提供反馈8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可,6-,17,建立目标的方式(cont.)目标管理(cont.)提供员工绩效和组织生产率依赖于高级管理层对MBO的支持MBO的问题在动态变化时期可能没什么用处过于强调个人而非组织的目标可能被简单地看作是表面文章,7-17,6-,18,设计良好的目标的特点结果导向的是可以衡量、能够量化的在期限上是清晰的是有挑战性但又是可以实现的应当写下来应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标,7-18,6-,19,制定目标的步骤1 回顾组织使命2 评价可得的资源3 独自确定或与他人一起确定目标与组织的使命以及其他领域目标相一致4 将目标写下来并向需
7、要指导这些目标的人传达5 评价结果以及是否实现了目标,7-19,6-,20,制定计划计划制定过程中的权变因素组织中的层次运营计划主导低层管理者的计划工作战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点,7-20,6-,21,组织层级中的计划工作,高层管理者,中层管理者,一线管理者,7-21,6-,22,计划工作中的偶发因素(cont.)环境的不确定性程度不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的未来承诺的长度承诺概念 计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时的承诺能够实现当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长,7-22,6-,23,计划制定的方式传统的、从上到下的方式计划由高层
8、管理者制定正式的计划部门 这些专家的主要职责是帮助制定组织计划计划传递到组织的较低层次在每一层次上计划被调整得适应特定需要如果计划是可以为组织成员提供方向和指导的可行的文件，那么这是最有效率的,7-23,6-,24,制定计划的方式(cont.)参与制定的方式每一层级的员工根据需要制定计划当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更加重视计划更可能在指导和协调工作时被使用,7-24,6-,25,当前计划工作中的一些问题,对计划的批判1.计划可能产生更多的僵化当环境是动态的时候，强制执行一种行动路线是不明智的2.在动态环境中不可能制定计划动态的环境要求有弹性不可能与正式的计划相结合3.正式计划不可能取代直觉和创造力的地位机械的分析会减少人们对一些程序化的日常事物的洞察,7-25,6-,26,4.计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明日的生存上计划强调如何将当前的商业机会资本化会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者5.正式计划强调成功，但很可能导致失败在不确定的环境中成功可能孕育着失败,7-26,6-,27,在动态环境中有效地制定计划制定具体且有弹性的计划认识到计划是一个持续的过程如果环境发生变化就改变方向对环境中的变化保持警惕,7-27,
