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1、 一个母子公司如何选择适应于自身的财务管理体制母子公司型企业，是在商品经济高度发达，股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。母子公司财务管理体制的设定正是针对母子公司型集团企业而言的。母公司对子公司的财务管理权，它根基于产权，是产权在财务管理权限上的延伸，因此具有合理性和存在的必要性。值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数母子公司行为规范中，往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明，只有财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少的放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是企业集团管理的“神经中枢”。 母子公司型企业
2、的财务管理体制大体上分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母子公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还有直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切经济活动具有较大自主权。一个母子公司如何选择适应于自身的财务管理体制
3、，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在母子公司型企业管理中占据重要地位。从母子公司型企业的角度，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下三项原则：1 与现代企业制度相对应的原则现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征。1.1 母子公司间关系以处理的产权制度安排为基本依据母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等，但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经
4、营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。母子公司间的产权关系确认了两个不同主体的存在，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。在西方（如德国），法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大致如下：确定与规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的保护。保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权益。规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益与权利。对照上述西方国家母公司与子公司关系相处的原则，结合我国集团企业现实与产权制度改革实践，不难看出，我国试点集团企业的核心企业对紧密层企业的主要经营活动实行的“六统一”原则是不利于利用股份制定一形式来构建现代企业制度与
5、现代企业集团的。1.2 明确母子公司管理中的决策权、执行权与监督权三者分立原则现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。这一管理规则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成良性循环。1.3 明确财务管理的综合管理和分层管理思想现代企业制度和企业集团要求管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求：从母公司角度对集团公司的财务战略进
6、行定位；对母公司的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；以制度管理代替个人的行为管理，从而保证母子公司管理的连续性；以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门的各自的管理内容与管理体系）。 1.4 明确产权及权益管理为核心，财务控制为管理主线母公司财务管理的产权管理为核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现市面上现代企业制度，特别是产权制度管理的思想。2 与母子公司组织体制相对应的原则母子公司组织体制大体上有U型组织（高度集权的组织结构）、H型组织（典型的分权组织结构）和M型组织（分权与集权相结合，更强
7、调整体效益的大型公司结构）等三种组织形式。由于U型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业；H型组织由于在竞争日益激烈的市场环境中不能显示其长期效益和整体活力，70年代后它在大型公司的主导地位逐渐被M型结构所代替，以下主要介绍M型组织。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据母公司的
8、整体战略制定其中，长期规划和年度的业务计划。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司，每个子公司又是一个U型结构。可见M型结构集权程度较高，突出整体优化，是有较强的战略研究，实施功能和内部交易协调能力。它是目前国际上大公司管理体制的主流形式。M型的具体形式有事业部制、矩阵制、多维结构等。M型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数控投型公司，在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥资本运营业业绩的作用。有资料表明，英国的控股性
9、公司，财务部门的人数占到管理总部人员的60%-70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务事务的职能，另一方面，又是各子公司的财务总管，各子公司的财务主管是“外交部长”的派出人员，充分当“外交部长”的当地代言人角色。3 对集权分权的利弊权衡比较母子公司的财务特征决定了分权的必然性，而公司的规模效益、风险防范又要求集权。集权和分权各有特点，得有利弊。对集权与分权的选择、分权程度的把握历来是企业管理的一个难点。集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性、丧失活力，而分权过度则又会使集团财力分散管理失控削弱集团的整体实力。财务决策权的集中与分散没有固
10、定的模式，同时选择的模式也不是一成不变的。财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利益”作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的业务联系。成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制，反之亦然。如果说成员企业间业务联系的必要程度是母子公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，母子企业间的资本关系特征则是母子公司能否采取相对集中的财务管理体制一个基本条件。只有当母公司掌握了子公司一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，母公司才有
11、可能通过指派较多董事去有效地影响子公司的财务决策，也只有这样，子企业的财务决策才有可能相对“集中”于母公司。 事实上，考虑财务管理体制的集中与分散，除了受制于以上两点外，还取决于集中与分散的“成本”和“利益”差异。集中的“成本”主要是子公司积极性的损失和财务决策的效率的下降，分散有“成本”主要是可能发生的子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标的背离以及财务资源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易便母子公司财务目标协调和提高财务资源的利用效率，分散的“利益”主要是提高财务决策效率和调动子公司的积极性。此外，集权和分权的考量因素还包括环境、规模和管理者的管理水平有关。由管理者的素质、管理方法和管理手段等因素所决定的母子公司管理水平，对财权的集中和分散也具有重要影响，较高的母公司管理水平，有助于母公司更多的集中财权，否则，财权过于集中只会导致决策效率的低下。对一个母子公司来说，不同的发展阶段，不同的外部环境下，所选用的财务管理体制也是不断变化的，即使在同一时间点上，同一母子公司会针对不同的子公司也会选择不同的模式，到底哪种财务管理体制更为可取？三种模式是应该泾渭分明还是可以视情况的不同交叉使用？抑或几种模式本来就是混杂在一起的，难以分清，这是每一个管理者都应该思考的问题。/P
