（最新）采购成本分析与议价谈判技巧课程讲义.doc

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1、第一讲战略采购与采购战略中国企业在采购活动中主要表现的问题（一）没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理在采购管理领域，20/80原则同样体现得非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务之中，管理资源得不到优化配置。（二）采购职能分散在一些大型企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一采购，公司集

2、团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时，也给供应商管理带来了明显的问题和困难。例如，在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。（三）没有建立科学的供应商分级管理体系在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意

3、志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制，极少为供应商提供增值机会，从而进行长期合作。（四）采购组织机构和流程的不规范由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位

4、往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品开发所需的供应商往往由技术部门负责选择；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。在流程管理方面，很多企业缺少一套核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不制

5、订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌地在干什么。（五）对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学在大部分企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，这是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体

6、系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标予以综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法对采购人员的工作行为完全是一种错误导向。（六）没有建立采购内控体系企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而

7、不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。从传统采购到战略采购（一）战略采购管理的定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。（二）战略采购和常规采购的区别战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与一般意义上的采购区别是：前者注重要素是“最低总

8、成本”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。两者之间的区别如下1-1表所示：表1-1 常规采购和战略采购模式下的主要表现常规采购模式战略采购模式注重的要素是单一最低的 价格注重的要素是最低采购总成本缺乏考量全局的观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具备双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不 顺畅采购商

9、与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇涵盖局部流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理（三）战略采购原则1考虑总体成本成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费、交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有办法得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的

10、关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。2在事实和数据信息基础上进行协商战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。3采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许

11、多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。4制衡双方合作的基础企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商所在行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低

12、成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求了。战略采购形式和供应关系一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。（一）集中采购通过集中采购来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因为采购量和种类较少而不得不进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。（二）寻找上游供应商通过扩

13、大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几个方面着手。1建立相互的依存性和目标一致性关系只有相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。对于供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖性也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够使供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。部分企业的供应商数量现

14、在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作的目的，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。即使在合作关系中，也是市场购买力供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。2建立有效和及时的信息沟通渠道战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任

15、。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可以通过多种方式进行沟通和信息共享，如定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果应用的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负

16、起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。3签订战略合作文件和协议 签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，这是战略合作关系面临的最大挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，导致协议的重新评估并最终终止协议，最终使一个正在运作中的联盟失败了。 签订战略合作协议目的之二关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来

17、，共同合作，从而解决分歧。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，出现一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现新的机会。（三）优化采购流程制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有： 货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制的作用，选择最符合自身成本和利益需求的供应商； 通过电子商务方式降低采购成本（交通、通讯、运输等费用）； 通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本； 对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。需要注意的是，供应商提供的

18、任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。（四）产品、服务的统一在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中

19、优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。【自检1-1】双赢供应关系管理包括什么内容？_见参考答案1-1第二讲关键的采购技术（上）即时制采购（一）即时制采购的内涵1即时制采购的含义即时制采购（JIT采购）是指零部件、原材料恰好在所需要时及时到达需要这些零部件和原材料的加工车间。即时制采购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材料供应周期。在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。2即时制采购的基本思想与供应商签订在需要时即时提供所需数量的零部件、原材料的协议。这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时几次地

20、供货。3即时制采购的目标JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。（二）即时制采购的战略优势1即时制采购产生的背景随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化，采购战略也必须随之进行相应的调整。表2-1 采购因素发展比较表项目过去现在和将来市场卖方市场，低竞争，限制出口买方市场，竞争激烈，全球导向产品种类少、生命周期长、科技含量低种类齐全、生命周期短、科技含量高生产柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制造服务高库存、物流慢低库存、物流快信息手工数据处理、文书管理电子数据处理、无纸化办公战略生产导向市

21、场导向经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商；而且信息和电信的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都促使即时制采购应运而生。因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。2即时制采购的战略优势 能保证频繁而可靠的交货即能满足多批次采购的需要。 能有效地减少每次采购的批量即能满足小批量采购的需要。 能有效地压缩采购提前以确保供应商快速可靠地交货。 能有助于保持一贯的采购物资的高质量即稳定的供应质量。（三）即时制采购

22、与传统采购的区别表2-2 即时制采购与传统采购的比较表比较项目即时制采购传统采购对供应商的选择方式较少的供应商，甚至只有一个，长期合作，降低成本，提高质量多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作对交货及时性的要求要求按时交货没有明确要求对信息交流的要求相关信息高度共享，保证信息的准确和实 时性视信息共享为“泄密”而加以控制和保密采购驱动因素分析订单拉动，同步化、即时化生产推动，补充库存制订采购批量策略小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期强调“经济批量”、“数量折扣”以降低采购成本（四）即时制采购步骤1创建即时制采购管理团队 世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责 寻找货源； 商定价

23、格； 发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断深化。 常见的两个专业采购团队 专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商； 专门从事消除采购过程中的各种浪费。2分析即时制采购物品，确定优先型供应商从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素： 原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性； 供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置； 物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期； 企业现有供应商的管理水平，供

24、应商参与改进的积极性。3提出改进即时制采购模式的具体目标针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括： 库存控制水平； 供货周期、批次； 改进行为的具体时间要求。总之，就是要在需要的时间内能及时地采购到所需要的物品。4制订具体的即时制采购实施方案 明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法； 将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的； 调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货，确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动； 在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动； 培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩

25、短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。5不断改进即时制采购的具体措施 不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短。 将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前安排物品采购及生产计划。 向供应商定期提供每月、每季的滚动订单内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。6即时制采购绩效的PDCA评估PDCA指的是：P（Plan）计划，D（D）实施，C（Check）检查，A（Action）采取行动。图2-1 即时制采购绩效的PDCA评估发展图【自检

26、2-1】请你在下列认为正确描述的方框内画勾。即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购，并能确保供应商快速可靠的交货。即时制采购强调数量折扣，以降低采购成本。采用即时制采购后，有效地压缩了采购提前期。采用即时制采购以后，采购物资的质量容易忽高忽低，缺乏稳定性。即时制采购的供应商较少，甚至只有一个，重视与供应商的长期合作，以降低成本，提高质量。即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。见参考答案2-1招标竞价法所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。（一）招标竞价法的

27、类型1公开招标公开招标是一种“无限竞争性”的招标方式，由招标人（采购方）通过报刊、电视、电子网络等媒体手段，刊登招标公告，吸引投标人（潜在供应商）前来竞争投标。公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。 特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。2邀请招标邀请招标是一种“有限竞争性”的招标方式，由招标人（采购方）选择一定数目（310家）的投标人（潜在供应商），向其发

28、出投标邀请函。 邀请招标的最大优势可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱。3议标采购议标采购是一种“谈判招标”的招标方式，即先通过有限性的招标，再经过谈判来确定招标者。议标采购主要有以下三种议标方式： 直接邀请直接邀请某一供应商进行单独协商，达成协议后签订采购合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。 比价议标将投标邀请函送给几家供应商，邀请他们在约定的时间内报价，然后择优录用。 方案竞赛方案竞赛是企业进行工程规划设计任务招标

29、时常用的一种议标方式。 由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其他有关规定。 参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。 最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。（二）招标采购作业流程分析1招标准备与投标招标准备主要有两项工作：图2-2 招标采购作业流程分析图 准备招标书招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以

30、便潜在供应商按招标书上规定的要求填写相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。 发布投标资格预审通告经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。2开标检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标

31、文件中还不甚明确的地方。以电传、电报等方式来投标的，则不予开标。开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。3评标方法 以最低评标价为基础的评标把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的唯一因素，即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种： 进口货物的到岸价：即成本保险运费； 国产货物的出厂价：即原材料及零部件采购成本生产成本税款（不包含销售税）。若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。 综合评标综合评标是一种以价格加其他因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车

32、辆、发动机及其他设备时特别适用。综合评标主要考虑以下六大要素： 内陆运费和保险费； 交货期（提早不优惠，推迟要罚款）； 付款条件（多项选择，淘汰不符合者）； 零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）； 招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性； 设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）。 以寿命周期为基础的评标以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等在运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残值，并按投标书中规定的贴

33、现率来折算成净现值。 打分法打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。各要素比值分配如下：投标价6070分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。4决标与签订合同 决标决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。 签订合同的方法 在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者

34、，要求其在规定的时间内签字退回； 中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。【自检2-2】请做下面连线题：综合评标 是一种以价格加其他因素为基础的评标方法打分法 特别适用于各项后续费用很高的设备采购以寿命周期为基础的评标 考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定以最低评标价为基础的评标 把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素见参考答案2-2第三讲 关键的采购技术（下）集中采购（一）集中采购的特点 1集中采购的优点 可获得规模效益，降低采购和物流的成本； 可发挥采购特

35、长，提高效率； 易于稳定和供应商的关系，实现成效最佳的长期合作； 公开采购、集中决策，可有效防止腐败。2集中采购的缺点 手续较繁，过程较长； 专业性强，责任重大。3集中采购的适用性 大宗和批量的物品； 易出现问题的产品； 价值较高的物品； 定期采购的物品； 关键的零部件； 保密性高的物品。（二）集中采购作业流程任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。1集中采购的流程步骤 要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制定集中采购的策略。 制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状。 根据现有的库存、市场供应的信息来相应地谈判具体的采购管理工作；

36、最后，执行计划，进行结算。整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。图3-1 集中采购作业流程图（三）分散采购1分散采购的特点 分散采购的优点 可有效地完善和补充集中采购的不足； 可增强基层工作的责任心，积极性高； 占用库存空间小； 手续简单、过程短； 有利于采购环节与存货售货供料等环节的协调配合； 占用资金少； 保管简单方便； 问题反馈直接快速。 分散采购的缺点 权利分散，不利于采购成本的有效降低； 决策层次低，易产生暗箱操作； 对供应商的政策可能理解上不一制； 市场调研分散，难于培养采购专家。 分散采购的适用性 小批量采购； 市场资

37、源有保证； 易于送达； 物品价值低； 基层有采购和检测的能力。2分散采购作业流程图3-2 分散采购作业流程图全球化采购【案例】耐克全球化采购经验借鉴（一）耐克目标全球扩展的公司正在为产品开发的成本最优化而努力。许多公司试图通过统一全球的顾客需要，以全球需求量为生产批量，从而降低产品开发成本，获得规模经济效益。然而，全球性寻源决策必须在全球标准化设计带来的规模生产优势和满足成本目标及当地需求、注重产品地域特色之间作出平衡。（二）耐克现状耐克公司是一个在供应基地既抓住廉价劳动成本，又构建了先进技术能力的生动案例。耐克公司是为整个产品而不是为某个部件进行全球寻源的。在过去的20年中，耐克公司已发展了

38、约40个供应基地（主要集中在亚洲的一些低收入国家）。结果，耐克的跑鞋在美国的成本仅为零售价的25%左右。（三）耐克成功原因耐克的全球采购来自低成本和高成本国家的有效组合。最初，它的大量生产主要在韩国和中国台湾地区（那时的低成本地区）进行。但随着这些国家劳动力工资率的提高，耐克又发展了新的更低的成本供应商。同时，耐克继续增加产品的技术复杂度，增添一些新特性，如气垫嵌入物和多彩的鞋底板。相应地，韩国和台湾地区作为高级供应商，生产一些技术复杂的产品，而低工资国家的新供应商则生产简单的劳动密集型产品。【案例】微软电子化采购经验借鉴（一）微软电子化采购现状是基于企业采购申请而建立的微软公司内部局域网，为

39、雇员提供方便快捷的、从桌面就可下订单的工具。直接与/3（现在微软的企业资源解决方案）连接，采用流水线订单程序，便利了汇票的高效传送，降低了日常管理开支。微软公司通过简化采购过程，把每个订单的成本由60美元降到了5美元，仅此一项每年就节就省了730多万美元。与当今竞争性市场中的其他公司一样，微软的成功部分归功于在为雇员提供生产需要的最优材料和服务的同时，不断有效地抑制了成本的增加。（二）改革之前的采购情况1996年之前，微软公司的采购过程依赖于大量的有纸化工作和多重订制的采购商品服务的申请表。处理多种在线和纸制形式的订单，造成很大的成本消耗，而且效率也不高，比较容易造成人为的数据输入错误，供应商

40、和雇员双方都难于管理订单的递送和支付。由于每周的采购申请都是成千上万的，但每张订单都不足1，000美元，批量大、金额小的交易占了微软采购业务的70%。大量资源都用于处理这些交易上和手绘数据上。1996年7月，一项以命名的、颇具创新意识、以网络为基础的采购应用系统，跃入了更多微软雇员的眼帘。（三）的功能是一种在线订购系统，在微软公司内部网上运行。它为雇员提供了易学易用的在线订单形式，如办公用品、电脑硬件、商务卡片、供应商合同、商业货运及差旅服务等。使诸如定价这样的信息合法化，确保每份订单都有专属的会计代号，并能自动把日常订单通过电子邮件发送到经过处理的等待批复通知。微软公司高级采购经理海斯延斯曾

41、说：“我们特意把发展成为一个流水线形式的审批过程，并影响批量较大的交易，与供应商谈判以争取更有利的 价格。”在世界范围内，每年处理超过40万笔的交易，公司的订单交易额高达50亿美元。微软用批量交易与选定的交易商进行定价和折扣谈判，为公司创造了额外的成本节约。在这套系统运营的第一年，帮助公司采购部重新分配以前负责处理订单的19位职员中的17位，让他们关注于分析采购数据，并与供应商谈判批量折扣。运行4年后，为微软公司节省了上百万美元的营业费，提高了与供应商进行折扣谈判的能力，把每份订单的管理成本从60美元降到了5美元。在降低企业采购成本方面功勋卓著，至今已共为微软节约了1，800万美元的采购成本。

42、此外，还改变了职员管理商业申请和配置公司资源的方式，职员现可在线下订单，一般在3分钟内便能快速地完成，而且还免受管理大堆文件及繁琐的官僚程序之苦。成功地引导微软开始介入网站服务器的应用，建立了商业编辑程序的技术模块，成功地介入了建立普通电子商务企业内部网解决方案使用的样本站点。【自检3-1】请根据微软的案例，总结一下电子化采购的优势。_见参考答案3-1第四讲 降低企业采购成本的方法（上）（一）完善采购制度制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员同供应商打交道时“暗箱操作”和做“小动作”等舞弊行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善各项采购制度及

43、实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程，实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物资计划、采购、招投标和仓库管理等物资管理基础工作，规范企业采购活动，提高工作效率，杜绝采购人员违规行为，从而达到节省费用支出的目的。（二）确定采购价格确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以通过建立价格档案、价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每一批物资的采购价格分析出价格差异，通过分析价格差异确定出新的合理采购价格。 对于由企业控制价格的物资要求合同价格必须比企业控制价格低2

44、.5%以上（企业可根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度）。 对于非企业控制价格的物资要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上。 对于从未签订过合同的物资可以通过多家询价，根据市场行情，力争使合同价格最低。（三）优选供应厂商优选供应厂商也是控制物资采购成本的关键所在。对重点物资的供应商必须经过质检、物资、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构、运行规则、市场准入推荐程序、资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采购人员的业绩与奖惩挂钩，形成优进劣出的动态管理机制，促使市场管理水平跃上一个新台阶。（四）严把计划审批关为了减少因重复采购而造成资金积压，企业物资部门要严把计划审批关口。对车间、工段申报的物资需求计划，由各二级库进行计划汇总和平衡后，再经业务科室和物资供应部门汇总平衡。通过这三级把关，综合平衡，把资金占用降至最低;同时，定期对产品规格及产品结构成本进行审核，及时找出因产品