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1、第三章,职位薪资体系,主要内容,一、职位薪资体系概述,二、职位分析与描述,三、职位评价技术,一、,职位薪资体系概述,1.,职位薪资体系的概念,职位薪资体系是指在对,职位本身的价值,做出客观,评价的基础上，确定承担这一职位的人应获取薪资水,平的一种薪资决定制度。,?,它是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。,?,对岗不对人,，它是以工作为中心来构建工资体系的。,2.,职位薪资体系的优缺点,优点,缺点,?,实现了真正意义上的同工同酬，,因此可以说是一种真正的按劳,分配体制。,?,有利于组织成本的开支，操作,比较简单,。,?,晋升和基本薪酬增加之间的连,带性加大了员工提高自身技能,和能力的动力。,?,
2、激励员工为获取更高级的别的,岗位而努力工作。,?,由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无,望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，,其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消,极怠工或者离职的现象。,?,无法反映个人业绩的差异。,?,由于职位相对稳定，与职位联系在一起的,员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对,于多变的外部经营环境做出迅速的反应，,也不利于及时地激励员工。,3.,实施职位薪资体系的基本要求,有明确、规范、标准的职位工作内容,每个职位工作内容处于基本稳定状态,以个人能力安排职位的岗位配置机制,建立相对较多的职级,较高的工资水平,基本要求,4.,职位薪资体系设计的基本流程,1,2,3,4,5,
3、组织结构分析,职位分析,职位描述与规范,职位评价,评价结果转化为,薪酬等级结构,二、职位分析与描述,1.,为什么要进行职位分析,?,在薪酬管理方面，职位分析有两个关键用途：,?,确立各种职位在工作内容上的相似性与差异性。,?,协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构。,2.,职位分析的含义及其相关概念,(1),含义,职位分析是指了解一个职位并以一种格式把这种,信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。,职位分析为职位的描述和说明提供了必要的信息。,职位描述：,关于某一特定职位的职责和工作内容进行,的一种书面记录。,职位说明,:,阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教,育程度、技术水平、工
4、作经验、身体条件等。,一系列相关的任务就可以组成一项职责。,（,1,）,一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集,合。,一个组织内完全相同的职位构成岗位。,由一系列动作所构成的可以明确区分的工作,活动。,任务,职责,职位,岗位,工作簇,(2),与职位分析相关的概念,一,个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了,一个工作簇。,3.,职位分析要解决的基本问题,?,职位上的任职者完成的是什么样的体力与脑力任务？,?,这项职位上的工作需要在什么时间完成？,?,工作在哪里完成？,?,职位上的任职者怎样做这项工作？,?,为什么要做这项工作,?,?,从事这项职位上的工作需要什么样的资格条件？,职位说明书,构成
5、要素,构成要素的具体内容,1.,职位标识,包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。,2.,职位概要,用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。,3.,主要应负责任,职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。,4.,业绩衡量标准,应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。,5.,工作范围,本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。,6.,工作联系,职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。,7.,工作条件,工作的时间；地点；噪音；危险等等。,8.,任职资格要求,具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位
6、的工作。,9.,其他有关信息,该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。,4.,职位说明书的编写,编制职位说明书的访谈提纲,请简要描述组织对您所在职位的期望；,您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的,上司直接报告工作情况？,是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？,您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相,关的部分）；,在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、,部门和个人有哪些？,有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员,数量等？,您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？,您所在职位是否有成本限
7、制？数量是多少？,在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，,请具体描述作用所在？,您通常撰写什么报告？是否经常如此？,您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？,您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？,如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？,您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？,在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪,些？,在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？,您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？,在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？,简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的,时间比例？,
8、选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；,履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？,如何测度您的工作业绩？,您能够独立完成工作任务吗？,您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？,在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？,您所在职位的最大问题是什么？,您是否需要特殊的培训？,请为人力资源助理职,位起草一份职位说明书。,课堂作业,职位描述与说明,职位名称,:,人力资源助理,部门,:,人力资源,向谁汇报,:,人力资源主管,一般性的总结,:,必要的工作职能,:,?,知识、技术和能力,:,?,教育与经验,:,?,身体要求,:,0-24%25-49%50-74%,75-100%,?,
9、视力,:,?,听力,:,?,站,/,走,/,行动,?,拨弄,/,抓,/,摸,:,?,体力因素,:,三、职位评价技术,职位薪资体系设计的核心工作是对职位本身的,价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这,种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平的高低。,1.,职位评价的定义及其作用,所谓职位评价，是指系统地确定职位之,间的相对价值从而为组织建立一个职位等级,结构的过程。它是以工作内容、技能要求、,对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为,综合依据的。,(1),职位评价的定义,（,2,）职位评价的作用,?,确立职位相对价值和等级。,?,可以建立企业内部公平的薪资结构。,?,员工确定职业发展和晋升路径
10、的参照系。,2.,职位评价中的几个关键要素,(1),岗位价值,企业不同的岗位有不同价值，岗位价值可以通过,评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。不同,的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。,(2),岗位评估,企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位,评估的结构是确定岗位薪酬的重要依据。,(3),岗位薪酬,岗位评估只能指导岗位薪酬的决定，而不能决定岗位薪酬。,因此企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬。,(4),薪酬要素,薪酬要素决定岗位薪酬的多寡。,(5),岗位权重,不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时,候，要根据需要来决定。,量化方法,:,通过一套等级尺度
11、系统来确定一种职位的价值与另外一种职,位的比较。,?,要素计点法,（,Point-Factor Method,）,?,要素比较法,（,Factor Comparison Method,）,非量化方法,:,从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位,评价方法。,?,排序法,（,Ranking Methods,）,?,分类法,（,Classification,）,3.,职位评价的主要方法,（,1,）要素计点法,在工作评价中，最为常用的一种方法是要素计点法，它是一,种比较复杂的、具有量化特点的工作评价技术。,要素计点法包括三个要素：,报酬要素,、,数量化的报酬要,素衡量尺度,、,反映每一种报酬要
12、素的相对重要程度的,权重。,报酬要素（,Compensable Factors,）指一个组织认为在多,种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征,有助于组织战略以及组织目标的实现。,选取报酬要素遵循的原则：各个报酬要素之间的,相关性,问题；报酬要素的,可比性,问题；报酬要素的,代表性,问题。,?,技能要求,工作知识；教育程度；经验；分,析能力；创造力；灵活性等。,?,努力程度,体力和脑力的发挥程度。,?,承担责任,决策的影响；对人力资源、财务,资源以及物力资源的控制情况。,?,职位条件,完成工作时的环境状况。,常见的四维报酬要素：,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。,步骤二：对每一
13、种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和,等级界定。,步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。,步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。,步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。,步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出,来的点值范围，确定职位的等级结构。,步骤：,?,方案的高度稳定性；,?,评价结果易于被员工认,可和接受，能够提高员工,对组织公平性的感受；,?,评价小组内部很容易达,成一致。,?,方案的设计和实施时,费时费力，成本比较高；,?,评价过程中不可避免,地会掺杂评价人员一定的,主观性。,要素计点法的优缺点,计算：,某
14、顾问委员会把,100%,的总权数在各要素间,进行分配确定要素权重。其中，,40%,的权数分,配给技能要素，,30%,的权数分配给努力要素，,20%,的权数分配给责任要素，,10%,的权重分配给,工作条件要素。现要求计算出书店经理这一岗,位的薪点数。（注：每个要素要有两个子要,素，每个子要素分为五个等级）,肯,奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给他,5000,美元预算工资，让他安排科研处五位职员增加工资，其,增加额平均是整个工资,7.5%,，他知道这,5000,美元不一,定,全用完，但不管怎样增加的工资不能超过,5000,美元预算,的额。根据他的看法，这五位职工的工资与他们的工作,绩效和资历相比
15、，他们的工资不算差，因为一年之前他,们都以,7%,的比例增加了工资。,奥伯格将公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各,人的有关情况总结起来进行比较，然后再决定每人增加,案例分析：,姓名,现工资,职务,工资档次,工龄,表现,个人情况,约翰,梅森,15000,美,元,研究员,6,5,研究质量还可以，有几,次超过限期，但也许不,是他的过错。,已婚。全家,靠他一人维,持。,乔治,琼斯,13000,美,元,研究员,6,2,研究成果突出，但有点,盛气凌人，对处理提要,求、提建议多。,未婚单身，,对钱不是那,么急需。据,说生活浪漫。,珍妮,史密斯,12000,美,元,副研究员,5,8,虽然不是全工，但她工,作
16、一直很好，表现突出、,可靠。经常为研究提出,很好的改进方法。,已婚。丈夫,是一名成功,的建筑师。,小孩上中学。,拉尔夫,舒尔茨,16000,美,元,高级研究,员,7,15,研究还可以，但不是非,常突出。最近没有突出,成果。有一些成果还是,与别人合作干出来的。,已婚。由于,两个小孩上,大学，尤其,一孩子在上,医学院，经,济上困难。,希尔,约翰逊,11000,美,元,副研究员,5,6,表现一般，经常出现差,错，一年来因此受,到警告。,未婚。要照,顾生病的母,亲。,（,2,）排序法,定,义：,排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总,体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做,出的贡献来将职位
17、进行从高到低的排列。,类,型：,?,直接排序法（从最高到最低排列）,?,交替排序法（最高最低最低,）,?,配对比较法（矩阵对比循环赛）,?,工作分析；,?,根据工作说明书对工作按照难易或价值大小的次序,进行排列；,?,根据评价者的评定结果，确定岗位序列,；,?,把岗位序列分成一定数目的岗位等级，即,岗位定级。,排序法的步骤,?,在排序方面各方可能,难以达成共识；,?,评价的一致性难以保,证；,?,职位之间的差距大小,无法得到解释；,?,可能夹杂个人偏见；,?,职位数量太多时难以,使用。,排序法的优缺点,?,快速、简单；,?,容易与员工进,行沟通。,定义：,?,分类法是一种将各种职位放入事先确定
18、好的不同职位或,职位等级（类别）之中的职位评价方法。,?,分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能,够快速地对大量的职位进行评价。,?,目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，,尤其是在存在技术类职位的组织中。,（,3,）分类法,步骤：,步骤,1,：工作分析。,步骤,2,：确定合适的职位等级数量。,步骤,3,：编写每一职位,等级的定义,。,步骤,4,：根据职位等级定义对职位进,行等级分类。,三级职员：,集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能,或有可能对最后结果承担责任。,二级职员：,不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作,技能。人员思想高度集中，特别准确、快速。
19、,一级职员：,必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。,资深职员：,从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从,事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所,在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都,不受他人监督，工作只受有限的检查。人员：可靠，值得信赖,，足智多谋，能够制定决策。,表,1-1,工作分类说明,优点：,简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求,少。,如果工作的等级定义明确，管理起来容易。,对于那些组织中存在大量比较类似的工作时，可以比较容易,地将各种工作容纳到一个系统之下。,缺点：,?,对于工作多样化的复杂组织，要建立起通用的工作等级定义,
20、是困难的。,?,建立清晰的工作等级定义耗时长，困难大，对评价人的专业,技术要求也比较高。,?,分类法对工作要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反,应也不太敏感。,(4),要素比较法,要素比较法是评价者对被评价职位的各个方面与基准职位的,各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一方,面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相,对价值顺序。,在要素比较法中，一般会选择五种报酬要素：,心理要求、身,体要求、技术要求、承担责任、工作条件,。,步骤：,?,获取职位信息，确定报酬要素。,?,选择典型职位。,?,将典型职位按照选定的报酬要素进行排列。,?,将典型职位按照选定报酬要素确
21、定工资额。,?,对其他岗位进行排列。,优点：,评价结果较为公正,耗费时间少,减少了工作量,缺点：,各影响要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全,是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。,操作起来相对比较复杂，而且很难对员工们做出解释，,尤其是给要素注上货币值的时候很难说明其理由。,4.,职位评价方法比较,评价方法,适用情况,评价方法的,特点,评价方法的出,发点,使用的比较方,法,优点,缺点,排序法,结构稳定、机,构简单的小企,业,非量化评价,考虑岗位整体,岗位之间的比,较,简单、操作容,易,主观性大、无,法准确确定相,对价值,分类法,工作岗位比较,多，工作职责、,内容、技能与,环境差别较大,的企业,非量化评价,考虑岗位整体,岗位与评价尺,度比较,灵活性高，可,以用于大型组,织,对岗位等级的,划分和界定存,在一定的难度、,无法确定相对,价值,要素比较法,侧重于比较企,业中多种要素,对工作岗位带,来的影响,量化评价,考虑岗位要素,岗位之间的比,较,可以较准确确,定相对价值,因素的选择较,困难、市场工,资随时在变化,要素计点法,侧重于企业中,比较各种要素,在多大程度上,影响工作,量化评价,考虑岗位要素,岗位与评价尺,度的比较,可以较准确确,定相对价值、,适用于多类型,岗位,工作量大、费,时费力,
