分工协作原则课件.ppt

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1、2023/3/26,余琛,1,第一章总体框架,组织结构设计人力资源规划,两者内容的相关性？,2023/3/26,余琛,2,组织,组织设计 组织变革设计理论 企业战略与组织结构之间的关系设计原则 变革程序组织结构类型 变革的计划式方式:组织结构的整合,2023/3/26,余琛,3,人力资源规划,基本程序 内容 作用 环境 基本原则 制定程序 各类人员计划编制,2023/3/26,余琛,4,人力资源需求预测 人力资源供给分析内容 内部供给作用 外部供给局限性 预测步骤具体程序 预测方法方法,2023/3/26,余琛,5,供求平衡,供不应求措施 供过于求措施,2023/3/26,余琛,6,以下为具体

2、内容,2023/3/26,余琛,7,第一单元 组织结构设计组织结构基本概念,组织结构设计 组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。组织理论,2023/3/26,余琛,8,组织设计理论与组织理论的关系,组织理论 组织设计理论,组织结构设计,组织运行全部问题,2023/3/26,余琛,9,组织理论的发展,2023/3/26,余琛,10,组织设计的基本原则（5条）,目标任务分工协作管理幅度集权分权稳定适应,为了完成任务,大家分工,有人管理领导 但不能一个人说了算 否则 不能稳定,2023/3/26,余琛,11,5原则的要求,理解,能适当发挥目标任务:组织结构是战略

3、实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展横向协调途径:系统管理委员会全局观念,2023/3/26,余琛,12,有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制集权与分权相结合:稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化,组织结构的设计其实是在稳定性与适应性两种极端中寻找到一个平衡点,中国有句古话：“将在外，君命有所不受”。你认为对于这句话当中反映的管理观念应如何评价？（）A.这种提法不符和现代管理思想，因为容易导致失

4、控B.这种提法反映了集权和分权的一个正确的观念C.这样作的目的是为了锻炼将军在外作战的能力D.这种管理思路是一种放任式的领导方式,2023/3/26,余琛,14,稳定与适应的比较,2023/3/26,余琛,15,稳定还是适应？,任务被划分为独立的专业化部分；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；有明确的职权等级和许多程序规则；职责范围受严格精确限定；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统

5、协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织,2023/3/26,余琛,16,超事业部制,事业部基础上演变而来 划分事业部的标志物有 产品 地区 顾客 当事业部数量过多时，为了更好地协调他们之间的活动，若干个业务相近的、地理位置相对集中、顾客对象相同事业部形成超事业部。超事业部对相关的若干事业部实行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率现象。,主要优点：联合开发新产品 增加灵活性和适应性 公司总经理集中精力 有利于培养接班人,矩阵制,纵横交叉 复合结构组织（双道命令系统）优点：有利于沟通协作解决问

6、题、不同技能的人在一起有利于学习、有效分权工具缺点：领导不确定、临时观念,2023/3/26,余琛,20,多维立体,矩阵制和事业部制结合三个利润中心:产品：利润；职能：专业成本 地区：地区利润中心 适合跨国公司和规模巨大的公司,2023/3/26,余琛,21,模拟分权制,连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负

7、有“模拟性”的盈亏责任。它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。,2023/3/26,余琛,22,流程型组织,以顾客或市场为导向提高了组织的运行效率组织结构的扁平化团队是基本构成单位灵活性适应性增强,网络型组织,四种基本类型：内部网络 垂直网络 市场网络 机会网络主要优点 灵活迅速反应 资源优化配置 降低成本 主要缺点 13页,2023/3/26,余琛,24,组织结构设计的内容,管理层次与管理幅度的关系最高管理者到最底层职工的职级管理层次的多少由 任务量 组织规模 技术运用决定两者成反比格兰丘纳斯的公式,管理幅度的设计方法,经验统计法变量测量法（6个变量:职能相近性 地区临近 职能复杂 工作量

8、 协调的工作量 计划的工作量）,例如,某房地产集团公司的人力资源部长，需要安排几个下属？职能相似 2同一座大楼 2稍有复杂 6工作量-适当的监督指导 9协调的工作量-易于控制的相互关系 6计划的工作量-规模与复杂性有限 4 合计：30需要下属 6-9人。,部门的横向结构的设计方法,自上而下自下而上业务流程法,2023/3/26,余琛,28,设计原则 部门结构 特点工作和任务为中心 直线制 直线职能 矩阵制 不明确 不稳定 成果为中心 综合运用组织设计结果 稳定 适应关系为中心 模拟分权 事业部制 稳定 明确,第二单元 组织结构变革,2023/3/26,余琛,30,战略与组织结构的关系,组织结构

9、服从战略,战略先导 结构滞后,战略要求与组织结构相匹配,2023/3/26,余琛,31,2023/3/26,余琛,32,组织结构变革的程序（一）组织结构诊断调查分析决策分析关系分析（二）实施组织变革（三）评价变革的征兆业绩下降结构毛病士气低落变革的方式改良爆破计划变革的阻力（排除措施:参与 培训 起用）,2023/3/26,余琛,33,组织结构变革程序图,组织诊断,确定问题：提出存在的问题以及改革目标,组织诊断采集数据分析,实施变革,提出变革方案,确定实施计划：方法步骤重点,组织评价,评价效果：存在问题,信息反馈：修正,2023/3/26,余琛,34,企业组织结构的整合,整合是变革的常见方式，

10、是计划式变革整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。新建企业的整合现有企业的整合（部门冲突、多 委员会、裁判 依靠个人）整合过程（目标 规划 互动 控制）整合实例（20）,2023/3/26,余琛,35,组织结构变革注意事项21,经过仔细研究进行试点 逐步推广规章制度保障,第三单元 工作岗位设计,工作岗位设计的原则：(1)目标-任务原则。岗位设计以企业战略、目标和任务为主要依据。根据这一原则，岗位设计应因事设职，因职设人。(2)分工、协作原则。组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任

11、和协作的义务，在岗位设计上，应将分工和协作结合起来。(3)权责相等的原则。整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一岗位拥有的权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。,（1）扩大工作范围与丰富化。扩大范围有两个途径：横向扩大 纵向扩大。丰富化要考虑的五个因素；任务的多样性；明确任务的意义；任务的整体性；自主权；注重信息的沟通和反馈（2）工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。（3）岗位的工时制度（4）工作环境的优化 利用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工的生理心理需要，建立“人

12、机-环境”的最优系统。,岗位设计及再设计的内容,岗位设计的基本方法,传统：程序分析动作研究现代工效学方法：其他可以借鉴的方法,2023/3/26,余琛,40,人力资源规划,内容狭义：人员配备计划 补充 晋升（多次出现选择题）、根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划 B、根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案、根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳配置,2023/3/26,余琛,41,广义的,人员培训开发计划 员工薪酬激励计划员工职业生涯管理计划 其他计划A、企业通过对员工的有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方

13、案。B、为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当比例，发挥薪酬激励功能。C、个人职业发展与组织需要相结合,培训计划的具体内容包括（多选）人员的数量 费用的预算培训的目标 内容 方式方法,2023/3/26,余琛,42,2023/3/26,余琛,43,作用,满足企业总体战略的需要 HR促进人力资源管理的开展 总体 HR个人组织协调人力资源管理的计划 HR 提高人力资源的利用效率使组织和个人目标相一致,2023/3/26,余琛,44,人力资源规划的环境(影响因素）,年制度工时,365-52*2-11=250 250*8=2000小时人口环境：本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、质量、结构,202

14、3/3/26,余琛,45,2023/3/26,余琛,46,基本原则,确保需求与内外环境相适应与战略目标相适应保持适度流动,3适+需求,2023/3/26,余琛,47,制定程序 51,收集信息（哪些信息多选）确定期限 预测供求平衡评价修正,2023/3/26,余琛,48,各类人员计划,人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划HR费用计划HR政策调整计划风险评估对策,2023/3/26,余琛,49,第三节,第一单元 预测：对未来状况在作出估计，通过各种定性、定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程中的各种因素之间的相互影响的规律。包括 需求预测 和供给预测,2023/3/26,余琛,50

15、,人力资源需求量与拥有量之间的匹配，含义：质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产技术条件的要求；实现组织目标的同时，满足个人需要；保证人力资源与未来组织发展各阶段相适应。,2023/3/26,余琛,51,需求预测内容多选,总量存量和增量（注意两者的差异）结构特种,2023/3/26,余琛,52,需求预测的作用,对组织方面的作用,对人力资源管理的贡献,满足组织在生存发展过程中对人力资源的要求提高组织的竞争力是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础,人力资源预测是实施人力资源管理的主要依据。有助于调动员工积极性,2023/3/26,余琛,53,预测的局限性,环境的不确定性,企业内部的抵制,

16、预测的代价高昂,知识水平的局限,2023/3/26,余琛,54,需求预测要考虑的因素（多选）,市场需求 出勤率生产需求 政府工资状况 工作小时生产率 退休年龄追加培训 社会保障工种移动,2023/3/26,余琛,55,编制需求计划,计划期内补充数量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员总数,2023/3/26,余琛,56,人力资源需求预测的原理,惯性原理 比如:趋势外推法相关性原理 比如:回归分析法相似性原理,2023/3/26,余琛,57,需求预测方法 13种,定性 定量经验预测 转换比率（要求会计算）描述 人员比率（要求会计算）德尔菲 定员定额（要求会计算）趋势外推（要

17、求知道定义）回归分析（要求知道定义）马尔可夫（要求知道定义）经济计量模型 灰色预测模型 生产模型 计算机模拟,知道是一种定量需求预测即可,2023/3/26,余琛,58,人力资源需求预测的方法中，（）的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，来推断未来的人事变动趋势和状态。(A)计量经济模型(B)马尔可夫模型(C)计算机模型法(D)定员定额分析法人力资源需求预测的定量方法包括（）。（A）转换比率法（B）马尔可夫分析法（C）回归分析法（D）灰色预测模型法（E）趋势外推法,2023/3/26,余琛,59,方法应用148,1、总量需求预测趋势外推 回归分析 灰色预测利用

18、模型专门技术人员总量预测定员定额 回归分析专业技术人员总量预测经营管理人员总量预测,2023/3/26,余琛,60,计算,甲产品单件定额工时为160小时，2007年甲产品产量2000台；乙产品单件定额工时为270小时。2007年乙产品产量1000台；2007年平均作业率为90%，出勤率为95%，废品率0.1%。定额完成率120%。求需求人数。需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/2008*出勤率*作业率*定额完成率=160*2000+270*1000）*1.001/2008*90%*95%*120%=590590/2060.208=286.67,2023/3/26,余琛,61,方法应用2

19、,2、人力资源的结构预测专门技术人员结构预测一元线性回归，以基本生产工人为自变量经营管理人员总量预测一元线性回归，以经营管理人员总数为自变量,2023/3/26,余琛,62,影响各类人员需求的参数P47-48,2023/3/26,余琛,63,第四节 供给预测与供求平衡,供给分析内部供给 考虑：自然流失 内部流动 跳槽,外部供给影响因素：地域、人口、劳动力市场、社会就业意识择业心理偏好 户籍制度主要渠道：应届毕业生 复员转业军人 失业人员 在职人员,2023/3/26,余琛,64,供给预测的步骤,了解人员现状了解调整比例了解将来人事调整状况汇总数据，预测供给总量分析影响因素汇总内外部供给,202

20、3/3/26,余琛,65,内部供给预测方法,人力资源信息库法技能清单管理才能清单管理人员接替模型（掌握计算）马尔可夫模型（掌握计算）,2023/3/26,余琛,66,降低离职率的措施,通过马法，通常会发现某类人员离职率高。查明原因，提出针对性的措施加大培训力度，让他们可以获得晋升广开人员补充渠道，尽快填补空缺加强职业生涯规划管理，让员工看到希望高工资、高福利 设法提高他们的工作兴趣,2023/3/26,余琛,67,供求平衡,人力资源规划的目的就是供求平衡，包括各类人员的数量、质量、结构、层次上的平衡。供求平衡是人力资源规划的落脚点和归宿。,2023/3/26,余琛,68,平衡的两类措施,辞退合

21、并机构内退让一些人处于培训自谋职业减少时间多人分担，降低工资水平,*从富余调往空缺职位*培训 晋升 外部在招聘*延长工时*提高效率*临时工,第五节 人力资源管理制度规划,制度化管理的特征制度化管理的优点制度规范的类型人力资源制度规划的基本原则人力资源制度规划的基本步骤,2023/3/26,余琛,70,本章知识点总结,新型组织结构模式组织结构设计基本原则组织结构设计与变革的程序 组织结构整合企业战略与组织结构的关系组织结构外部环境分析企业人员规划内容 原理 作用 分析 局限性需求预测影响因素及方法需求总量 结构预测供给预测步骤 方法供求平衡措施制度化管理的特征制度化管理的优点,2023/3/26,余琛,71,本章特别重点,本章可出综合分析1、组织结构的类型及变革案例尤其：矩阵 模拟分权 超事业部2、可出简答题 部门、岗位设计原则；新型组织结构的优点缺点；人力资源需求预测的具体程序中的预测阶段；制定人力资源管理制度的程序。,