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1、管理技能：技术技能（基层管理者）、人际技能（中层管理者）、概念技能（高层管理者）泰勒的科学管理理论：主要观点：1、科学管理的中心是提高效率；2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；3、劳资双方的“精神革命”。管理制度：1、规定科学的操作方法；2、实行差别计件工资制。3、对工人进行科学的选择、培训和提高；4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广；5、管理职能与作业职能分离。评价：正：泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人；科学管理理论使管理从经验走向科学；极大地推动了生产的发展和社会经济的繁荣；工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张
2、一直沿用至今。 反：但他把工人看成是纯粹的“经济人”，是会说话的机器人；主要着眼于基层管理法约尔的一般管理理论：主要内容：1、明确了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制；2、倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得；3、归纳了14条管理原则。简评：提出了管理活动所必需的五大职能；2、提出了14项管理原则；3、法约尔为管理教育提供了理论依据；4、为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础。韦伯的行政组织理论：人类社会存在的三种权力：传统权力、超凡权力、法定权利（行政组织的基础）。理想行政组织模式的特征：明确的分工；自上而下的等级系统；成员之间只有对事的关
3、系而无对人的关系；人员的任用完全根据职务要求，经公开考试，按自由契约原则予以使用；遵守规则和纪律；固定的薪金与明文规定的升迁制度。简评贡献：1、明确系统地指出有效维系组织延续和目标达成的基础是合法权力；2、强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制梅奥的“人际关系学说”： 霍桑实验：1、照明实验和继电器装配实验。测定照明强度、工作日长度、休息时间长短与次数及与环境有关的其他因素对生产率的影响；2、访谈实验。3年 大规模访谈 21000人次，发现行为动机的内隐性；3、群体实验。对工人的群体行为进行观察和记录，发现非正式组织（成员在共同工作的过程中，由于共同的兴趣、
4、爱好、社会感情而形成的社会团体）存在。人际关学说（即霍桑实验的结论）：1、工人首先是“社会人”，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”；2、提高工人的“士气”是提高 生产效率的关键。而“士气”的高低取决于工人社会欲望的满足程度；3、重视“非正式组织”的存在和作用；4、企业应采用新型的领导方法 麦格雷戈的 X理论与Y理论：X理论：大多数人生来就懒惰，总想少干点工作；一般人没什么雄心，不愿负责任，宁愿受人指挥；以自我为中心是人的本性，对组织（集体）的目标不关心；人缺乏自制能力，易受他人影响。 “X理论”的典型管理特点就是“胡萝卜加大棒”，胡萝卜的作用在于满足人的物质追求，大棒的作用在于迫使人的行
5、为与组织目标一致。Y理论：人们愿意承担责任；人们因工作而变得成熟，有独立自主的倾向；人有自发、自制的能力 ； 人们都热衷于发挥自己的才能和创造力。“Y理论” 认为人性本善，只要充分发挥其优点，员工就能把工作做好。管理者应尽量把工作安排得富有意义和挑战性，使工人工作之后能引以为自豪。理性决策六步骤：1、确认问题：报考哪所学校、选择哪家单位；2、确定决策标准；3、分配权重；4、开发备选方案；5、评估备选方案；6、挑选最佳方案程序化决策与非程序化决策：定义：程序化决策是指重复出现的、日常的例行事务，属于结构良好的决策；非程序化决策是指一次性的、新出现的、偶然发生的问题，属于结构不良的决策。SWOT分
6、析法（决策法）：通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类 S:Strength W：Weakness O：Opportunity T：Threat 计划 定义：广义：制定计划、执行计划、检查计划。 狭义：狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。计划工作的程序：1、估量机会 2、确定目标 3、明确条件 4、拟定可供选择的方案 5、评价各种备选方案 6、选择方案 7、拟定铺助计划 8、编制预算。编织计划的方案：1、PDCA循环法（戴明循环） 2、滚动计划法 3、网络计划技术 4、线性规划法。PDCA循环法（戴明循
7、环）含义：指任何一项工作都要先有计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。工作程序：4阶段P(1234步)D(5步)C（6步）A（78步）8步骤：1、分析现状，找出问题；2、分析产生问题的原因；3、要因确认；4、拟定措施、制定计划；5、执行措施、执行计划；6、检查验证、评估效果；7、标准化，固定成绩；8、处理遗留问题。特点：1、周而复始 2、大换套小环 3、阶梯式上升应用于护士长队伍建设。滚动计划法：定义：是一种定期修订未来计划的方法。编制方法：在原计划的基础上，每经过一段固定时期（滚动期），
8、便根据计划的执行情况和环境变化情况修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 该方法主要应用于长期计划的制定和调整。特点：1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略；2、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整；3、组织的计划工作始终是一个动态过程。该方法避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性。评价：1、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；2、推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；3、加大了计划的工作量。网络计划技术：基本原理1、首先，用网
9、络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；2、其次,通过计算找出计划中的关键工序和关键线路；3、然后，通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的监督控制,保证取得最佳的经济效益。组织 定义：进行专业分工，建立使各部分有机协调配合的系统。任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系。结果：提供组织结构系统图、部门职能说明书、岗位结构图、职务说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。常见的组织类型：直线、职能、直线职能、事业部、控股、矩阵制。直线组织：直线型组织结构是最简单、最原始的一种组织结构类型。“直线”在这里指，职权从组织上层“流向”组织的
10、基层。每个主管人员在其管辖的范围内，对直接下属有绝对的职权或完全的职权。每个下属只有一个上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。评价：优点：结构简单，命令统一，责任明确；信息沟通快，决策迅速，管理效率高。缺点：管理工作简单粗放；主管人员负担过重；成员之间和部门之间横向联系差。适用范围：小型组织、企业初建阶段或现场作业管理。职能制组织结构：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。优点：能发挥专家的作用，对下级工作的指导较为具体，减轻了上层主管人员的负担。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背
11、了统一指挥原则。适用于：任务较复杂的社会管理组织，如高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。直线职能制组织结构：结合了直线型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。职能部门通常拥有参谋权，但在某些特殊的任务上可能被授予一定的指挥权。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各类专家的作用，大大提高了管理的有效性。缺点：协调工作量大、难以培养综合型管理人才。适用范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。 我国大多数企业，尤其是生产制造企业均采用这种组织结构。事业部制：是一种在国外大企业中普遍采用的组织结构形式。
12、它是在总公司领导之下按产品分类,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。该结构是由20世纪20年代初美国通用汽车公司副总斯隆研究和设计出来的。优点：1)责权利明确；2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；3)通过事业部独立的生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：1)机构重叠，增加了管理成本；2)相互支援性差；3)易产生本位主义，引起内耗。适用范围：主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织。矩阵制组织结构：综合了职能制和事业部制的优点，按职能和产品（项目）组合成一个双重结构。在矩阵制组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又隶属于一个或
13、几个横向的产品（项目）单位。优点：加强了横向联系；专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发。缺点：双重领导问题。适用范围：适应于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况，如大型运动会组委会、电影制片应用研究单位。领导 实质对个体和群体施加影响力，处理好人际关系。影响力来源：来源于职位权力和个人权力。职位权力包括：奖赏权力：通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为；强制权力：通过惩罚来影响别人的行为的能力；法定权力：利用下属的信任来影响他们的权力。个人权力包括：专家权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别
14、人行为的能力。三种领导风格理论：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论领导特质理论：也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。这一理论的出发点是基于领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素的认识，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也有一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应该具备哪些品质。PDP系统将领导者分为五大类型：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。领导行为理论：领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。行为论认为,领
15、导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。领导行为理论的提出为领导者培训提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，可获得大量的有效领导者。几种有代表性的理论：领导方式理论（专断型、民主性、放任型）、领导行为连续体理论、领导行为四分图理论、管理方格理论。领导权变理论（一种情境理论）：基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情境，采取因时、因地、因事、因人制宜的领导，才是有效的方式。典型的模型：费德勒模型费德勒权变理论：费德勒指出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是：职位权力、任
16、务结构和上下级关系。他设计了一种 “最难共事者”问卷LPC，LPC值用来测定领导者属于哪种类型（工作型还是人际关系型）。问卷如下：设想一个你最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这个人不一定是你最不喜欢的，但却是你认为最难共事的。请描述你对这个人的印象。 提高领导的有效性实际上只有两条途径：领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。（2）改变情境以适应领导者生命周期理论：主要观点：领导的风格应与下属的成熟程度相
17、适应。1、情境：成熟度生理成熟度：独立、自主工作的技能、经验 心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和能力 组合出四种情境 2、领导方式：两个维度 工作行为、关系行为 组合：四种领导方式：1）、命令型；2）、说服型；3）、参与型； 4）、授权型 （见下图）授权：授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程，被称为管理者成功的分身术。彼得德鲁克：授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)激励理论：需要层次理论、ERG理论（成长理论）、双因素理论、成就需要激励理论、期望理论、公平理论、强化理论、波特劳勒激励模式需要层次理论：马斯洛提出，1、
18、人的需求是按重要性、从基本需求到复杂需求顺序排列的五层次：生理需求、安全需求、友爱和归属需求、尊重的需要、自我实现2、需求层次递进规律：只有在较低层次的需求基本满足后，才会上升至较高层次的需求。3、需求影响人的行为，只有未被满足的需求才可以激发行为。人的最迫切的需要是激励行为的主导性动机。评价：优点：提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；发现人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一层次需要的具体内容。缺点：对需要的5个层次划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础双因素理论：由赫兹伯格提出保健因素（这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作
19、的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性）；激励因素（这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性）贡献：1、认识上，采取某项激励措施后不一定就带来满意，更不等于生产率的提高；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；注意区别保健因素与激励因素2、工资和奖金不仅是保健因素，也具有激励作用，取决于发放办法3、内在激励的重要性增加 工作丰富化 等内在激励重要性增加4、物质利益、工作条件等外部
20、因素与工作安排、量才录用等内在因素相结合成就需要激励理论：麦克利兰理论的基本内容：（1）权力需要：影响和控制他人的欲望（2）合群需要：建立亲密和友好的人际关系的欲望（3）成就需要：追求卓越以实现目标的内驱力。发现：高层次的管理者的成就需要和权力需要越高，而合群需要较低。高成就需要的人对企业、国家有重要作用。启发：1、高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈中度风险的工作环境；2、成就需求与业绩两者强烈正相关，归属需要则负相关；3、归属需要和权力需要与管理的成功密切相关；4、可以通过培训激发员工的成就需要期望理论：由美国心理学家弗鲁姆提出。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研
21、究激励的过程。认为人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 激励力量=效价期望值 扩展：激励 = 效价 * 关联性 * 期望。应用：1、确定适宜的绩效目标，提高期望值；2、增强工作绩效与所得报酬之间的关联性，避免不守信；3、正确认识报酬在职工心中的效价，效价与期望之间的适度平衡，难度高的，重奖（赏）；4、尽可能增加效价的综合值，加大期望行为与非期望行为间的效价差；5、绩效档次与效价等级之间内在相容。公平理论：由美国心理学家亚当斯提出。该理论侧重研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响，认为人的积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重
22、要的是受其相对报酬（自己收入与他人收入的比例）的影响。横向比较（社会比较）：在同一时间内以自身同其他人的报酬相比较。 纵向比较（历史比较）：即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。复杂性：1、与个人的主观判断、认知有关，对吃亏、占便宜感知的非对称性；2、与个人所持有的公平标准有关；3、与绩效评定有关，数量或质量，时间，难度，复杂性。应用：1、正确诱导，改变认知，公平心理疏导；2、科学考评，合理奖酬；3、各有依据，透明化奖励规则，帮助员工建立科学评判尺度。控制： 对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标及计划得以实现。是直线主管人员的一项主要职责。检查工作是否按既定的计划、标准
23、和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的活动。按照控制信息的性质划分：前馈和反馈控制，按控制的手段划分：直接和间接控制反馈控制：（控制工作的主要方式）根据系统的输出与标准间的差距，引发更正错误的行为过程，达到控制的目的。主要问题：存在着时间滞后，从发现偏差到采取更正措施之间有时间延迟影响了控制的有效性；有时可能已出现一定的后果与损失，发现一批产品合格率降低，将次、废品挑出来返工；或调整机器运行状态已在系统内部造成损害，并且已无法补偿，反馈控制主要作用防止今后事态继续恶化前馈控制：后果还未出现，还来得及采取纠正措施时，提供相应信息，使主管人员采取相应措施，防患于未然。方法：
24、不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。前馈控制与反馈控制的区别：反馈控制；以系统输出的变化信息作为馈入信息，目的：防止已经发生的偏差今后继续发生或恶化。前馈控制：以系统输入的变化信息作为馈入信息输入目的：控制系统的投入或过程，以获得期望的产出。优点：克服了反馈控制中时滞带来的缺陷。直接控制与间接控制：直接控制：通过行政手段进行的控制；间接控制：运用经济杠杆进行的控制（如价格、税收、信贷等经济措施），减少了需要处理的信息量。间接控制，着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，通过对工作过程的干预间接控制最终输出。不足：不确定因素
25、，间接控制无能为力，直接控制着眼于选择更合适的人员、对其进行正确的操作、管理方法、技能培训，完善考核方法，改变主管人员的未来行为人的素质、工作过程控制工作结果控制。个人职业生涯的SWOT分析基本情况：2011年9月考入攀枝花学院，学习旅游管理，现在已经是一名大三的学生，在学习上一直在班上中等的位置（大一也曾在最后几名，大二就开始上升了），本人性格活泼，开朗，尤其重要的一点就是特别爱笑。心态也是很积极向上的。缺点就是做事不怎么有恒心，做事毛毛躁躁，关于数学方面的问题从来都不行也很讨厌。以后希望自己可以从事酒店方面的工作。内部环境分析：优势（Strengths）1：性格活泼开朗，特别爱笑，能够给周
26、边的人带来欢乐，善于发现事物和环境乐观积极的一面。2：在做事方面尤其是在从事学生会活动期间，对于在自己职责范围以内的事情都是认真负责的。3：对于遇到的事情有较强的分析能力，在冷静处事方面有很大的进步与改善，也有较强的办事与组织力。4：比较有爱心，在关心照顾人得方面比较细致5：有团队意识，不以自我为中心，积极配合团队工作。6：有较强的交际能力与协调能力。劣势：（Weaknesses）1：做事情比较毛躁，不够细腻，容易受一时情绪影响做出冲动且效率不高的事情。2：不够果断，在某些时候稍显犹豫，容易受他人影响，对于自己认定了的事，不够坚定，缺乏主见。3：实践经验很欠缺，尤其是对于自己本专业酒店方面的工
27、作内容仍存在着很多疑惑。4：工作学习有些保守，做事缺少魄力，冒险与创新精神还不够。5：对自己的现在的学习以及以后的工作计划还不够。外部环境分析机遇（Opportunities）1:改革开放三十多年来我国的经济飞速发展，国家发展的同时对人才的需求也大为增长，所以目前大学生的就业前景还是和乐观的。2：在学校也有很多做兼职的机会，如促销，肯德基店员等，做促销员可以锻炼自己的口才以及胆子，做肯德基店员可以磨练自己的意志，锻炼自己的耐心。3：做兼职时其实也是在建立自己的外界关系网，可以向那些厉害的人们学习经验，提高自己的能力。4：在学校也有很多的机会可以学习，向老师向周边优秀的朋友学习，并且也可以构建良
28、好的周边人际条件。5：就专业来看，在酒店里发展也还是很有前途的，首先酒店有着很雄厚的资产，比较稳定。酒店业里的上升空间也是很大的。挑战（Threats）1：距离毕业只有一年的时间了，在学习了将近三年的专业知识，感觉自己还没有完全完成角色转换，面对现在竞争如此激烈的社会，大学生比比皆是，很难找到一份令自己满意的工作。2：随着全球化的日益增强，企业对于员工的要求也会提高，尤其是英语方面的能力，以前我引以为傲的英语，在大学里由于因为接触时间越来越少，感觉自己的听说能力也在逐渐丧失。3：公司企业，大多都更偏重与对有经验者的需求，对于我们这种刚出来又无经验的大学生来说，在以后就业中一定会碰壁无数。SWO
29、T策略分析SO战略（增长性战略）1：一定要一直保持自己乐观积极的心态，建立良好的关系网，无论面临着什么问题，在学校学习期间也一定得多向他人学习。2：趁着在学校时空闲时间比较多，应多努力学习增长自己的专业知识，提高自己的能力，竞争力。3：多参加一些企业的招聘会，深入了解现在的企业到底需要怎样的人才，然后自己努力朝着那方面发展。ST战略（多元化战略）1：运用自己的在校学习以及与外界接触的机会，将“危”转为“机”，多多提高自己的综合能力与综合素质。并且多多开发自己的其他方面的才能与能力。WO战略（扭转性战略）1：在面对机遇时，是可以督促我自己将自己的劣势转化为优势，尤其是现今酒店业对组织能力强者以及
30、有良好服务态度的人的需求，可以锻炼我的耐心以及坚持坚定的能力。WT战略（防御性战略）1：在面对外界所引起的就业市场的激烈竞争，针对我自己的毛躁性格，为了适应挑战，我会努力地使自己沉稳，同时也不断学习不断提高自己的综合能力，挑战是可以改变劣势的。未来七年的职业生涯规划1：探索阶段：学生（第一年）在学校的这段时间，一定首先要努力提高自己的专业知识，保证能很好地掌握好酒店管理的基本技能，在学校时可以时而做点兼职，最好是与酒店有关的提前提高自己的实践能力。2：进入阶段：应聘者（第二年）在一年后我就作为一名大四的学生已有半年，那个时候学校里的专业课程也大多结束了，我的重点工作就是为自己找一个实习单位，制
31、作一份精美的简历，并且为招聘做好充分的准备，自己在实习单位要踏实干事，要抛弃我是本科生我该坐多好多好的工作这一错误的想法。从低做起，细心认真干事。3：新手阶段；实习生，资深人员（第二年至第四年）在大四下期基本上都在酒店实习了，在选择实习单位的时候，我一开始都会选择我以后要长期工作的酒店，因此在之前我也会对各个酒店进行考核，之后一旦选定我就会从实习生开始在酒店慢慢学习，踏实干事，学会面对失败，处理同事之间的人际关系，不停地学习。不久便可成为正式员工，同时也努力发展在公司或者社会的一些关系网络，相信经过时间的累积，我也会成为掌握了酒店工作要领的真正的资深人员。4：发展阶段：酒店重要成员、酒店的低层
32、或者中层管理者（第五年至第七年） 个人绩效，个人能力得到了充分的锻炼。要保持竞争力，继续学习，不断提高一级凸显自己的才能，但也得懂得有时候的“适时隐藏锋芒” ，最终以自己的能力以及在职场的为人处世事，应该会收到回报的，明确自己的责任与地位。2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书
33、角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会
34、”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失
35、和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。
36、错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工
37、的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
