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1、,软考易错+易混淆+重要知识点,贝叶斯公式vs.马尔可夫链,贝叶斯公式 vs.马尔可夫链,贝叶斯公式 vs.马尔可夫链,贝叶斯公式 vs.马尔可夫链,贝叶斯公式 vs.马尔可夫链,贝叶斯公式 vs.马尔可夫链,区块链vs.传统数据库,区块链 vs.传统数据库,区块链 vs.传统数据库,项目启动会vs.项目开工会议,项目启动会议 vs.项目开工会议,项目vs.运营,项目的定义目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。项目的特点临时性、独特性、渐进明细,什么是项目？项目的特点是什么？,运营与项目管理,运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求
2、，来保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发流程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。,项目管理与运营管理之间的区别、联系,项目 Project,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,
3、运营 Operational Work,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的：维持经营,以实现目标为宗旨,以完成任务为宗旨,项目管理与运营管理之间的区别、联系,战略管理、运营管理、项目管理,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,转移,行政收尾vs.合同收尾,为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如：确认卖方的工作已通过正式验收；最终处置未决索赔；更新记录以反映最后的结果；存档相关信息供未来使用。,合同收尾,为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题
4、都已得到解决；确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；确保所有成本都已记入项目成本账；关闭项目账户；重新分配人员；处理多余的项目材料；重新分配项目设施、设备和其他资源；根据组织政策编制详尽的最终项目报告。,行政收尾,如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。,行政收尾 vs.合同收尾,管理/行政收尾,产品核实财务收尾更新项目记录总结经验教训进行组织过程资产的更新结束项目相关方在项目上的关系,合同收尾,结束合同工作进行采购审计结束当事人之间的合同关系将有关资料收集归档合同的提前终止属于合同收尾的特例,行政收尾 vs.合同收尾,结束项目或阶
5、段过程是开展行政收尾，正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。一旦团队解散，就什么事也做不了了。,联系,都需要进行产品核实都需要总结经验教训对相关资料进行整理和归档更新组织过程资产完成全部的合同收尾，是开展整个项目的行政收尾的必要条件。,区别,行政收尾针对项目和项目各阶段，每个项目阶段结束都需要进行；而合同收尾针对合同，一个合同只需要一次；从整个项目来说，合同收尾在行政收尾之前从某一合同来说，合同收尾中包括行政收尾工作行政收尾由项目发起人或高层给项目经理签发项目阶段结束或整体结束的上面确认；而合同收尾由采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认书。,行政收尾 vs.合同收尾,行政收尾
6、 vs.合同收尾,项目边界vs.项目范围,项目边界,项目边界特指授权项目幵始的时间点，以及批准项目完成的时间点。前一个边界是项目章程的发布时间，后一个边界是宣布项目正式关门的时间。在这两个项目边界之内，项目经理受项目执行组织的委托领导项目团队实现项目目标。,项目边界 vs.项目范围,应急储备vs.管理储备,应急储备 vs.管理储备,成本预算的构成,项目总预算（资金总需求）,项目总预算（资金总需求）,项目总资金需求等于成本基准加上管理储备，即项目总预算（资金总需求）=BAC+管理储备,定性风险分析vs.定量风险分析,定性风险分析 vs.定量风险分析,风险概率和影响评估表,示例,定性风险分析：对风
7、险进行排序。定量风险分析：对风险的影响进行量化估算。,5,15,2,1,6,16,定性,定量,定性风险分析vs.定量风险分析,定性风险分析vs.定量风险分析,注：以信息安全评估过程的定性和定量风险分析过程为例。,风险定性排序各风险之间的关系,收集量化数据,项目模型（进度计划、成本估算）,开展定量分析（模拟、决策树）,哪些风险最严重？需要多少应急储备？项目成功概率多高？,实施定量风险分析步骤,资源平衡vs.资源平滑,资源平衡 vs.资源平滑,例如：没有足够的资源来实施原来计划的工作任务（出现资源短缺），就需要进行资源平衡；如果在原计划中各个时段所需要的资源数量起伏太大，就需要进行资源平滑，使各时
8、段所需的资源数相对平稳。,资源平衡 vs.资源平滑,资源平滑,使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。,C,C,B,B,B,A,C,C,B,B,B,A,滑动拼图板,成本估算vs.成本预算,估算成本 vs.制定预算,四审计：质量、风险、采购、配置项,质量审计 vs.风险审计 vs.采购审计 vs.配置项核实与审计,关键路径vs.关键链,关键路径 vs.关键链,ES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：
9、最晚结束日期FF：自由时差TF：总时差,自由时差：在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间。总时差：在不延误项目完成日期的情况下，该活动自其最早时间起可以延误的时间,七格图,2,准备,1,3,2,刷门框,3,5,3,刷屋顶,3,6,4,刷墙,3,7,2,第二遍刷墙,7,9,2,结束,9,11,A,B,C,D,E,F,正推法：从左至右，取大，求最早完成时间,2,准备,1,3,2,刷门框,3,5,3,刷屋顶,3,6,4,刷墙,3,7,2,第二遍刷墙,7,9,2,结束,9,11,11,9,9,9,9,7,6,7,7,3,3,1,A,B,C,D,E,F,活动C的总时差=LF-EF=
10、LS-ES=3,逆推法：从后向前，取小，求最晚开始时间,问题提出帕金森定律：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。解决方案：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲。接驳缓冲Feeding buffer项目缓冲Project buffer,关键链,已知风险vs.未知风险,已知风险 vs.未知风险,已知已知风险 vs.已知未知风险vs.未知未知风险,赶工vs.快速跟进,赶工 vs.快速跟进,开始,B 5天,A 10天,结束,1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要
11、计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险。,总历时为15天,赶工 vs.快速跟进,赶工 vs.快速跟进,核实的可交付成果vs.验收的可交付成果,核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果,核实的可交付成果是已经完成并经实地检查被核实为质量合格的中间、阶段或最终可交付成果。它是控制质量过程的输出。,验收的可交付成果是已经完成并经实地检查被确认为符合验收标准，从而被主要项目干系人（特别是发起人和客户）正式接受的中间、阶段或最终可交付成果。它是确认范围过程的输出。,核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果,核实的可交付成果,验收的可交付成果,核实的可交
12、付成果 vs.验收的可交付成果,可交付成果,控制质量,核实的可交付成果,确认范围,验收的可交付成果,结束项目或阶段,指导与管理项目工作,最终产品、服务 或成果移交,核实的可交付成果 vs.验收的可交付成果,项目经理vs.职能经理,项目经理 vs.职能经理,项目经理 vs.职能经理,应急计划vs.弹回计划vs.权变措施,弹回计划,应急计划vs.弹回计划vs.权变措施,应急计划vs.弹回计划vs.权变措施,未知的未知,已知的未知,权变措施,管理储备,机 会,威 胁,紧 急,应急计划,应急储备,报告、开拓、分享、提高、接受,报告、回避、转移、减轻、接受,弹回计划,次生风险,策略导致的新风险,风险应对
13、备用方案,项目的风险,规划风险应对,管理质量vs.控制质量,示例,管理质量vs.控制质量,管理质量vs.控制质量,相关方管理计划vs.沟通管理计划,相关方管理计划 vs.沟通管计划,分解结构,资源分解结构(RBS),工作分解结构(WBS),系统集成项目管理工程师解读：WBS、2RBS、RACI的区别,资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。-资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于顶目的其他类型。-资源分解结构有肋于结合资源使用情况，组织与报告顶目的进度数据。所属过程：6.4 估算活动资源的输出,WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实
14、施的全部工作范围的层级分解 工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义 控制账户(CA)是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，井与挣值相比较，以测量绩效 每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户 规划包是WBS 的组件，位于控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。所属过程：5.4 创建WBS的输出,风险分解结构(RBS),责任分配矩阵(RAM),系统集成项目管理工程师解读：WBS、2RBS、RACI的区别,按风险类别排列的一种层级结构 有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因 不同的RBS 适用于不同类型的项目。所属过程：11.1 规划风险管理的输出,责任分配矩阵(RAM)是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格 显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系 能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员 可确保任何一顶任务都只有一个人负责，从而避免职责不清 RAM 的一个例子是RACI(执行 负责、咨询和知情)矩阵 RACI矩阵对明确划分角色扣期望特别有用。所属过程：9.1 规划人力资源管理的工具,消极风险应对vs.积极风险应对,规划风险应对,
