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1、本科毕业设计（论文）家族企业人才流失问题分析与对策 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要中小型家族企业是我国市场经济发展中不可忽视的重要企业群体，但这些企业常常是寿命短暂，或是发展质量不佳。造成这种现状的一个重要原因是人才流失问题严重，或者更进一步讲是家族企业主对人力资源管理重视不够,企业人力资源管理不健全、不合理, 人力资源管理执行不力，形同虚设。本文拟对当前家族企业存在的人才流失问题，分别从个人和企业等角度探索和研究，目的在于通过对家族企业的人才流失问题的原因分析，用现代的人力资源管理思想和方法来解决家族企业的人才流失问题。本文的
2、主要结构和内容是：由六个部分构成，首先第一部分是绪论，阐述了论文写作的背景目的、国内外研究状况和研究方法等。从第二部分开始阐述了一些有关家族企业的定义和发展状况，同时初步介绍了案例公司的现状。第三部分介绍现代人力资源的相关概念和定义，以及家族企业的人力资源管理现状和人力资源管理的意义。第四部分先提出家族企业人才流失问题的现状，然后针对案例公司的人员离职案例分析，得出了案例公司存在严重的人才流失问题。第五部分进一步从员工和企业的角度分析案例公司人才流失的原因，为后面的对策提出打下基础。第六部分在前面分析的基础上，提出了用现代人力资源管理的思想方法解决案例公司的人才流失问题，提出了相应的对策意见。
3、关键词:家族企业，人力资源管理，人才流失问题AbstractNowadays, small and medium-sized family businesses are a sector that can not be overseen in the system of non-public economy of mainland China. Especially in the market driven economy that China had been applied since it opens its market. However, these enterprises are
4、often short lived, or the development of poor quality. The main reason for the brain drain problem is that the family business owners inadequate human resources management. This paper is intended to use the modern human resources management ideas and methods to solve the brain drain problem. This ar
5、ticle including six parts: the first part is that introduce the thesis expounded、 the background purposes、 the research status and research methods. The second part described some of the family enterprises definition and development, and then introduces the initial case of the status. The third part
6、s are that introduce about some modern human resources concepts and definitions, and the family enterprise in human resources management and the status of human resources management significance. Part fourth introduced the status of the family business brain drain. Through the analysis of the staff
7、separation cases, that work out that the company have serious brain drain problem. In the fifth part is that we analysis from the staff and the business, to find out that why the company have brain drain problems. In the sixth part of the previous analysis, we consider to use the modern human resour
8、ces management methods to solve the case of the brain drain problem.Key words: The family enterprise，Human resource management，The lost of talent目 录摘要.IAbstract.II1 绪论 .11.1 背景及目的 .11.2 国内外研究状况 .21.3 研究方法 .61.4 论文构成及研究内容 .62 家族企业在我国的发展现状 .72.1 家族企业在我国的发展概况 .72.2 家族企业在我国经济中的地位和作用 .82.3 家族企业的特点 .82.4
9、家族企业的优劣势 .92.5 台山XXX工艺品有限公司介绍 .113 人力资源管理的概述 .133.1 人力资源管理的定义 .133.2 现代人力资源管理发展的趋势 .133.3 人力资源管理的四大机制和作用 .163.4 家族企业人力资源的现状 .183.5 人力资源管理的意义 .194 家族企业人才流失的问题 .214.1 家族企业人才流失问题现状 .214.2 XXX公司案例 .214.3 XXX公司人才流失问题的现状分析 .234.3.1 企业对人力资源重要性认识不足 .234.3.2 企业人力资源战略观思想不明确、意识淡薄 .234.3.3 企业内部对人力资源认识不够理性 .234.
10、3.4 企业人才流动存在不合理的因素 .234.4 人才流失对家族企业的影响 .245 家族企业人才流失的原因分析 .255.1 从员工的角度分析 .265.2 从企业的角度分析 .276 家族企业留住人才的对策 .306.1 定期调查员工工作满意度 .306.2 保证员工薪酬在行业的竞争力 .316.3 为员工制定适合的职业发展规划 .316.4 给员工足够的发展空间 .326.5 加强企业各级主管领导能力的培养 .336.6 对人才采用弹性管理措施 .336.7 利用法律法规约束员工跳槽行为 .33结论 .35参考文献 .36致谢 .381 绪 论1.1 背景及目的1.1.1 研究的背景家
11、族企业作为一种普遍的企业类型，早已遍及世界各个国家和地区。据估计，以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%是由家族所有或经营的。家族企业创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占了一半。在欧洲大陆及英国，超过300岁的公司中多属于家族企业。这些数据充分显示了家族企业的作用和旺盛的生命力。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，它们不仅在我国当前的国民经济中发挥着重要的作用；同时从长远的发展来看，也将是我国市场经济发展中不可忽视的重要企业群体。我国家族企业复苏和发展的时间比较短，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上
12、企业规模还是比较小。今天我国绝大多数的家族企业仍属中小型企业，即使像在民营经济发展较为发达的浙江省，虽然它的中小私营企业数量已占到全省企业总数的98%以上，但是企业规模还是相对较小。不过经过20多年的发展，中国的家族企业也有一些发展壮大起来了。特别是自2001年以来，如：用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批家族企业的纷纷上市说明了这一点。在中国由计划经济向市场经济转型、经济体制剧烈变革的情况下，家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大起来，被认为是最有普遍意义的企业类型。随着时代的进步和经济的不断发展，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战，管理变革的问题摆在了家族企业决策者的
13、面前。三株集团、沈阳飞龙的破产以及爱多的倒下都暴露出家族化管理模式及独裁型决策机制的种种弊病。许多业内人士认为，家族制企业所具有的法人治理结构的障碍性、人力资源瓶颈、资金瓶颈等天然弊病等等问题，如果不设法突破这些瓶颈，其企业发展必将受到制约或陷入困境1。1.1.2 研究目的本文中的台山XXX工艺品有限公司（以下简称XXX公司）是典型的中小型家族式企业，成立于1981年，二十年来从5人50万元资产发展成今日拥有1000多名员工、资产6000余万元的初具规模的企业，其成长速度很快。但随着企业的快速成长，管理上的问题日渐突出。尤其是人才管理方面，由于采用家族化管理，家族成员与非家族成员内外有明显的差
14、别；同时人力资源制度不健全，岗位职责不清，导致了公司内部人才严重不足、工作效率低下、员工流动率高等，这些问题已严重制约了XXX公司的发展。因此，如何建立规范的人力资源管理体系，突破因人才流失而造成的发展瓶颈，成为了XXX公司急待解决的重大问题。本文选题的主要目的是通过个别公司案例的实证分析、运用所学的知识、理论联系实际，从XXX公司人才流失问题的现状入手，分析研究家族企业人才流失的问题，提出如何在现有管理的基础上，在员工的选、育、用、留等方面建立更有效的现代人力资源管理机制。希望在对XXX公司的人才流失问题的研究上有所创意、有所建树，为其经营管理、持续发展提供一定的理论指导，也对其他的中小型家
15、族企业的人才管理活动有所启发，为中国中小型家族企业的发展做出积极的贡献。家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体，既有与一般企业相同的特征，也有特殊的一面。因此，研究家族企业的人才流失问题，特别是结合XXX公司的实际来研究中国中小型家族企业的人才流失问题，不但具有一定的理论意义，而且具有较强的现实意义。1.2 国内外研究状况1.2.1 国外研究现状家族企业是一种世界范围内普遍存在的企业形态，但是长期以来却被主流经济学和管理学所忽视。西方国家对家族企业的研究是从二十世纪六十年代才开始的，到九十年代美国已有100多所大学制定并实施了针对家族企业的教育计划。1996年以后，家族企业成为西方国家，
16、甚至世界范围内的研究热点。而开始将家族企业当作系统来研究则开始于20世纪60年代至70年代的几篇孤立的文章。 其中国外学者Donnelley、Levinson、Barry、Hershey 等认为，家族企业实际上是由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色定位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家族企业矛盾冲突的出现。1996年以后，在家族企业治理结构、家族企业生命周期的研究、家族企业继承的研究、家族企业融资模式偏好的研究、家族企业女性家族成员的地位与作用研究、家族企业国际化的研究、不同地区家族企业特征与行为的研究等问题的方向上有
17、了更进一步的深入研究。Neuberger等人对家族企业治理结构的研究结果表明，家族企业面临比非家族企业更加复杂的公司治理结构。Cadbury认为，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为发展的原动力。但Berghe和Carchon的观点则是认为：家族企业能否成功的关键在于其公司治理结构特征。而Leach等人的研究进一步指出:家族在企业发展中的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合、构建一个优化的公司治理结构有很大关系。Gerick等人推出了家族企业发展的三维模型，即Gerick模型，深刻地揭示了家族成员在家族企业中工作的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权的空间关系。Beck
18、hard的实证研究结果表明，只有30%的家族企业成功地过继给第一代；10%的家族企业能成功地过继给第二代。Karuk和Ward则更为全面地从生命周期出发来考虑家族成员与企业的发展。Nebulae和Lank指出:企业所有权、独立性和家族控制因素会影响家族企业主的融资决策。Hutchinson认为:凡是控制企业愿望强烈的企业主都抵触使用股权融资形式。Row和Hong通过分析妻子在家族企业中的作用发现:妻子直接参与经营管理的家族企业的销售额比妻子不直接参与经营管理的要大得多。Davis和Harvest以全美家族企业调查的数据为分析基础推断:因特网与知识因素是推动家族企业国际化最重要的两个因素。Cor
19、bel和Montebello对意大利与美国中小型家族企业在家族卷入程度、所有权与治理结构、高层管理团队、决策过程、战略日标和继承计划等方面进行了全面的比较。而Sharma和Rap对加拿大与印度家族企业继承人选择标准进行的比较发现:继承人在家族所有权中的比重与对企业的承诺是两国选择继承人的共同标准。进入20世纪90年代以来，华人经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济力量”，国际管理学界的注意焦点也开始从日本企业转向华人企业，1997年7月美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院正式成立了“全球华人企业研究中心”，在全美各地企业界和工商管理学院掀起了一股研究华人企业的新潮流。John认为：
20、虽然海外华人所处的环境并不相同，但“他们却都一样地发展并保持了一种特殊的企业组织形式家族企业”。据有关统计资料显示，在印尼只占人口总数的2.1%的华人，却至少拥有70%-75%的私人资本；在菲律宾占人口总数不到1%的华人控有35%左右的销售额；在马来西亚占人口37%的华人控有属于当地人资本的60%-70%；在泰国占人口总数8.5%的华人拥有当地商业部门总投资的90%、制造业总投资的90%、银行与金融业总投资的50%。在亚洲，世界银行曾详细分析了东亚九个地区内所有上市公司的控制权分布情况，并研究了3000多家公司的数据，发现大约有70%的东亚公司都与家族集团有关。亚洲最大的6个家族集团控制了所有
21、亚洲上市公司的22.23%。家族企业不是发展中国家工业化进程中所经历的特殊的企业组织形式，它普遍地存在于世界各个国家。家族企业的产生和存在具有深刻的文化和社会背景，使家族企业呈现出多样性和更大的不确定性。不同国家的家族企业有着不同的独特属性，因此必须深入研究各国的文化和环境特征。由于家族企业的特殊性，理论研究中产生的分歧也就较大，而且大多也只是从提供咨询的角度来进行研究，未能构成系统的理论框架。家族企业的研究是一个新兴的领域，目前已有的研究主要集中在美国，是以美国的文化和社会环境为背景，因此其实用价值受到较大的限制1-4。1.2.2 国内研究现状在中国家族企业是非常活跃的一种企业组织形式，主要
22、集中在制造业占8.3%、商业餐饮业占21.4%、建筑业占5.9%与农业占5.6%。家族企业平均年销售收入为580万元人民币，对中国经济的发展做出了巨大的贡献。中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国度，所以对我国而言，研究家族企业有着特殊的理论与实践意义5。1、对家族企业的看法在20世纪80年代之前，主要是海外的学者在研究家族企业，他们对家族企业大多持消极的评价。他们认为现代工业和传统家庭是相互抵触的，传统的中国家庭制度下孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是一大障碍。用人为私、排斥家族圈外的人才、没有制度、造成较高的流动率等。1998年以后，随着中国家族企业队伍的不断发展壮大，国内也加入了对家
23、族企业的研究，而且开始有学者肯定家族企业的积极意义。他们认为家族式组织和企业网络是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的。家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制，内部交易成本低，决策效率高。作为一种企业制度的家族制，更适合市场经济的初创阶段。从目前中国特定的历史环境来看，在经济体制剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业还是有效率的。储小平在家族企业研究:一个具有现代意义的话题一文中从中国是一个“家”文化角度出发论证了家族企业经营的研究在当今中国具有很强的学术与实践意义。他认为:家族规则有利于创业，但不利于发展。当市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的局限性时，家族
24、企业必须与时推移。信用对于家族企业发展具有关键作用，要求家族企业将信用扩展到家族成员以外来创业和使企业发展。家族企业的资源只要顺应市场竞争的要求，其组织就是合理的，其管理也是有效的。霍晓荣的如何看待我国的家族企业、姚耀军和王禅的中国家族企业的本质及其产生和发展等在家族企业内涵的界定、家族企业目前生产经营中存在的问题、当前所面临的挑战、家族企业如何获得持久竞争力等方面作了不少有益的探索10，12。2、家族企业的优势与劣势姚贤涛、王连娟等学者认为，家族企业的优势为:凝聚力强、集权式的组织模式反应迅速；心理契约成本低:恩威并用的管理方法；“家长”的示范效应:经营文化的同质性和继承性、具有家族发展观。
25、家族企业的劣势为:难以得到最优秀的人才；结构及内部错综复杂的关系；创业成功后容易产生惰性，出现经营危机；外在环境变迁后，家族企业不能及时调整经营战略；家族企业的领导者很难处理好私人情感与企业利益间的关系、重人治，轻法治，丧失了组织创新能力。徐泰玲认为，家族企业的优势包括:低成本管理、决策上采用中央集权式，凝聚力强、格守诚信为本的经营理念、拥有应变灵活的经营机制。家族企业的弊端主要体现在三个方面:专业分工与传统管理模式的矛盾、企业产权不清与追求规模经济的矛盾、企业发展与企业家才能缺乏的矛盾18。钟朋荣认为，家族企业的主要优势是:可以降低监督成本和约束成本、提高权力资源的产出率、家族企业还便于减少
26、决策中的摩擦、提高决策效率。家族企业的主要缺陷有四个方面:产权封闭，决策独断，排斥人才，难以走出子承父业模式20。3、家族企业的人力资源问题因为家族企业的员工结构、员工激励、人才引进等方面的特殊性，引起了学术界的广泛关注。家族企业在创业之初，由于资金等方面的限制，员工以家族成员为主，血缘和亲情的联系使得家族成员具有很强的凝聚力，更容易建立共同利益和发展目标，从而更易进行合作，更能保证企业领导的权威。但是随着企业规模的扩大、市场竞争的加剧，这种人员结构表现出了明显的局限性，成为企业发展的障碍。家族企业存在一个由家族成员组成的“内核”和由普通员工组成的“外围”，这种人员结构的弊端在于企业用人唯亲而
27、非用人唯贤，特殊人物把持关键岗位，职业管理者缺位，经济报酬标准的主观性，员工积极性无法持久。同时企业内裙带关系严重，阻碍职业经理人能力的发挥，激励手段单一等。美国的人类学家Edward Hall认为在低文化信任的国家里，家族企业更有家族化管理的偏好。中国属于低文化信任的国家，社会信任程度不高，造成了家族企业在用人方面的唯亲是举，对外的普遍不信任，人才激励措施不力等现象出现。解决家族企业人才短缺的做法就是打破家族式管理的藩篱，做到唯才是举，对家族成员和普通员工都一视同仁，加强企业文化建设；激励员工与留住人才的办法是推行员工持股，从而激发员工的创业热情，调整员工的工作心态，达到激励员工与留住人才的
28、目的21。从总体看，我国许多的学者和业界人士还是认可家族化管理的，承认其存在的合理性，但没有将其作为终极管理模式。伴随着企业规模的成长，家族化管理的问题和弊端也就越来越明显，家族企业也必须向现代企业模式转变，这是目前的主流观点。1.3 研究方法本论文研究广泛吸收和借鉴了管理学、人力资源管理、管理心理学等国内外的管理学领域的研究成果，综合采用了理论研究、比较研究法、文献分析法、理论联系实际方法、方案设计等科学规范的研究方法、对家族企业人才流失问题分析与对策这个课题进行了全面系统的分析。 1.4 论文构成及研究内容本论文一共由六个部分构成：第一部分是绪论，其它第二、三、四、五、六部分属于正文部分。
29、第二部分开始阐述了一些有关家族企业的定义和发展状况，同时初步介绍了台山XXX工艺品有限公司的现状。第三部分介绍现代人力资源的相关概念和定义，以及家族企业在人力资源管理的现状和人力资源管理的意义。第四部分先提出家族企业人才流失问题的现状，然后针对台山XXX工艺品有限公司的人员离职案例分析，提出了台山XXX工艺品有限公司存在严重的人才流失问题。第五部分进一步从员工和企业的角度分析台山XXX工艺品有限公司人才流失的原因，为后面的对策提出打下基础。第六部分在前面分析的基础上，提出了用现代人力资源管理的思想方法解决台山XXX工艺品有限公司的人才流失问题，提出了相应的对策意见。最后是结论、致谢和参考文献。
30、2 家族企业在我国的发展现状1、家族企业的定义 关于家族企业的定义众说纷纭，目前尚无一个公认的定义。综合各家学者的看法与思考，可以将其大致定义为:家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。 家族企业不同于民营企业。民营是相对于国营而言的特有概念，只要是民间(非公有制经济)资本投资的企业都是民营企业，应该说，民营企业包括家族企业，家族企业占民营企业绝大比重。家族企业也不等同于私营企业,私营企业更主要是从所有制方面来界定的概念，家族企业更强调家族化经营管理方式。当然，家族企业、民营企业、私营企业从概念上都有
31、交叉，很难绝对的区分。我认为它们之间的关系是一个动态的过程，在目前和今后一个相当长的时间内很难下一个权威的界定，有待于实践的发展的同时逐步加以完善18，19-25。2、家族企业的成因改革开放以来，民营经济发展的理论和政策障碍不断被打破，民营经济得到了前所未有的发展机遇而高速增长，己成为国民经济发展中一支不可忽视的重要力量。不论企业的规模大小、行业特性、业主的身份如何，他们大都不约而同地选择了家族企业的组织形式。据中华工商时报报道，目前，在中国内地的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上。家族企业作为中国民营经济的主体，通过家族这种稳定而相对有诚信保证的组织，由小型家庭作坊逐步扩展到
32、规模生产、集团经营的大型企业，经历了20余年的时间考验。存在即合理，家族企业的长期存在，表明它是一种有效的企业组织形式，具有强大的生命力和环境适应力，不能简单地评价其优劣，而应结合其环境具体分析。就家族企业本身来说，它不仅仅是个经济现象，它的发展离不开它与社会环境的有效、合理地互动。同时我国家族企业是中国现实的政治、经济和文化环境在特定阶段的时代反映24。2.1 家族企业在我国的发展概况中国私营经济经过20年的发展，正在逐步壮大。由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同率领，对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行了抽样调查。调查显示，今日的中国私营企业，普遍采
33、用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。调查发现，已婚企业主的配偶50.5%在本企业管理工作，已成年子女20.3%在本企业做管理工作。私营企业家作为投资人对管理工作也是事必躬亲。所有投资者中，48.0%直接参加企业管理工作，44.6%在企业中担任技术工作，仅13.2%不参与企业日常工作。55.3%的重大决策由企业主决定，30.2%由企业主与主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定。日常一般管理决定中，也有49.7%的企业是由企业主拍板，36.0%由企业主与主要管理人员共同商定，12.7%由董事会拍板，企业主不予闻问的仅占0
34、.6%25。2.2 家族企业在我国经济中的地位和作用 在公有制经济的影响力、控制力的不断增强的同时，我国个体、私营等各种形式的非公有制经济逐步成为社会主义市场经济的重要组成部分，对充分调动社会各方面的积极性、加快生产力发展发挥了重要作用。改革开放以来，我国个体经济年增长速度达到20%以上，在国民经济中所占的比重不断增长。个体工商户由1978年的14万户、15万人发展到2001年底的2433万户、4760万人，注册资金3436亿元。私营企业从上个世纪80年代初开始起步，1992年以后一直以15%以上的速度增长，到1997年底已达到96万户，从业人员1349万人，注册资金5140亿元。1997年之
35、后，私营企业进入一个高速增长时期，到2001年底更是达到203万户，从业人员2714万人，注册资本18212亿元。2000年个体工商户和私营企业纳税1177亿元，占全国工商税收的9.3%。个体、私营创造的国内生产总值，已占全国国内生产总值的30%，东部沿海省市更高达60%以上。1992年到2001年，个体、私营经济新增就业人员4774万人，2000年全国360万再就业的下岗职工中，有250万人在个体、私营企业就业。可见，个体、私营经济已从最初的“拾遗补缺”发展成为社会主义市场经济的重要力量，不仅成为扩大就业的主渠道，活跃市场、方便人民群众生活的生力军，而且成为国民经济的新的重要增长点。个体、私
36、营经济主要采取家族式经营方式，大多属于家族企业。因此，个体、私营经济的地位和作用可以近似的看作是家族企业的地位和作用25。2.3 家族企业的特点 我国家族企业作为一种普遍的企业组织形式，具有完全不同于其他企业的特点，主要表现在以下几个方面。2.3.1 产权家族化 企业的产权主要集中在少数私人家族的成员手中，家族大股东拥有股份的比例一般在50%以上。股份持有的相对集中保证了家族对企业的控制权。股东大会和董事会都由这些大股东所支配，关于企业运营的各项重大决策也由这些大股东亲自做出。大股东能够直接影响企业的运营，经理人员以及有限的权利无法违背股东的意志，因而经营者损害股东权益、为个人谋求私利的情况极
37、少发生。2.3.2 管理家族化 家族企业的重要管理岗位由家族内部成员担任。据1998年第三次全国私营企业普查资料，私营企业中已婚企业主的配偶50.5%在本企业中从事管理工作或负责购销，企业主的已成年子女20.3%在本企业中从事管理工作，13.8%负责购销。2.3.3 权利集中化 家族企业决策权利主要集中在企业主个人手中，企业的决策往往是业主个人决策。2.3.4 关系亲情化 企业内部信任关系是企业员工相互交往和合作的基础。在西方成熟的市场经济条件下，信任是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是所有者，大都可以通过契约来保证自己的目标得到基本的实现。它使双方形成一系列的权利义务和责任关系的连锁。
38、有了这种契约，当管理者和所有者之间出现摩擦时，相互之间的调节就有了依据，容易达到一个动态平衡点，使企业能够维持和发展。以契约为核心的西方企业制度是经过几代人逐步形成的，它以法治为基础。但我国的法治目前还处在建设之中。因而我国的企业做不到以契约来维持各方的信任和协作。由于市场的不规范，法制的不健全，血缘亲情关系构成了家族企业信任和信托关系的基础。2.4 家族企业的优劣势我国家族企业是特定时代和经济环境的产物。它有着一系列的优势，但也有着自身的弊端。2.4.1 家族企业的优势 第一、家族控制有利于组织效率的提高。在家族化管理的家族企业中，企业主是企业的核心，围绕着这个核心的是与企业主有血缘或其他关
39、系的管理层，企业的组织运转靠的不仅是一般的业务关系，更重要的是以血缘亲情为纽带而非以契约为基础的人际关系。企业中的核心管理层的工作并非为履行契约，而是出于家庭成员的责任感。这种责任感促使他们为家族的长远利益努力工作，而不会计较一时得失。如前所述，在两权合一的家族企业中，企业的经营决策权集中在企业主手中，家长式的和集权的管理作风减化了决策的程序，提高了决策效率和灵活性。同时，家族的共同利益和家族成员间的默契有利于决策的顺利执行。 第二、家族控制降低了管理成本。(1)由于企业主集所有权、经营权于一身，他既拥有剩余价值的索取权，也拥有全部的经营控制权，自己承担经营的全部风险，收益和风险高度统一。所以
40、在这种企业制度下，业主从自身利益出发，自然会尽心尽力经营管理企业。同时，企业的主要管理岗位由家族内部成员担任，家族成员的信任关系代替了监督激励机制，从而减低了监督激励成本。(2)家族企业一般职位分工不细，专业化程度较低。一个人可以是会计、出纳、保管员甚至厂长、经理，一个人可以做几个人做的事，降低了生产管理成本。(3)易于沟通协调，信息传递迅速。企业内部以血缘关系为纽带的特殊人际关系使得沟通协调更容易，信息的传递迅速。譬如传统文化中的长幼辈分观念，容易建立指挥和服从的关系。再如，企业利益是家族的共同利益，家族人员不会计较一时的得失而忽视企业的长远利益，即使出现矛盾，协调成本也比较低。2.4.2
41、家族企业的劣势 第一、高度集权易形成“家长”作风，降低决策的科学性。如前所述，决策权的高度集中能够提高决策效率，但决策者的素质能力决定了决策的质量。企业在发展初期由于规模小、经营范围有限、组织结构简单等原因业主凭经验和直觉能够有效的控制企业，但随着企业的发展市场多元化及竞争的日益激烈，由于信息的不对称性、企业主个人能力有限等因素的影响，难保企业主在所有决策上都能做到科学合理，而有限的几次失误就足以毁掉企业。当企业发展到一定的规模以后，尤其是涉及到不熟悉的领域时，直觉往往会误导决策。有时，多元化成为企业走向失败的开端。同时，规模的扩大也使得原有的经验不足以应付新问题的出现。 第二、家族控制不利于
42、人才的引进，同时导致内耗丛生。从整体而言，企业的利益代表家族的利益，从而影响家族成员的利益。因此，对外他们是一个利益共同体。由于担心共同利益受到损害，对外族人缺乏信任和尊重，缺乏人格平等意识，始终认为自己是救世主、“是我养活员工”、“企业是我的”。因此，无论对错 “都得听我的”，要求员工的思维与自己的绝对一致。在这种氛围下，非家族员工容易感到被排斥和忽视，工作缺乏动力，创新受到压抑，从而引发“怠工”和“出走”，导致人才的流失。就个体而言，企业的利益对每个成员的影响是不一样的，这种利益分配的非均匀性导致家庭内部拉帮结派，矛盾重重，为了自己的利益不惜牺牲企业的利益，甚至骨肉相残。 第三、家族对产权
43、的控制不利于企业的发展。家族企业为了保证家族对企业的控制常常放弃股票筹资方式，而较多采用借贷方式筹措资金。采用后者一方面筹资有限，另一方面造成企业的负债率较高，提高了企业的经营风险，不利于企业的发展。第四、凭业主的经验和直觉进行管理，组织上缺乏明确的职能分工。由于企业内部没有明确的职能管理组织，除了财务和销售外就只有简单的车间或班组等构架。有一些职能管理部门，也由于部门的层次、职能设计不合理，造成层次上下交叉，职能重叠或职能欠缺，流程不清，造成工作混乱，效率低下。同时，家族企业的管理普遍带有人治性。管理工作缺乏严格的制度和考核标准；或者制度和标准没有经过严密的系统设计和程序性审批，相互衔接矛盾
44、难以操作。即使有制度和标准，管理者亦可以不执行，或朝令夕改，令人无所适从；随意性很大，缺乏科学性、制度性，往往造成“人治”大于“法制” 16，19-25。2.5 台山XXX工艺品有限公司介绍台山XXX工艺品有限公司（以下简称：XXX公司）创立于1981年，公司设址于台山市四九镇。XXX公司属下有塑料制品公司、滚塑制品公司、服装制品公司、金属制品公司、化工制品公司等五大企业。公司总占地面积15万平方米，员工1000余人。企业初创期由于资金少、市场前景不明确、市场经验也不足、薪酬缺乏吸引力、规则不健全、制度不完备等问题，要找到可靠而又能干的非家族成员来参与管理非常困难。所以只能找自己的亲属来掌管企
45、业的要害部门，这是回避风险、降低成本的必然选择，而且家里人比较好说话好办事，很多企业决策开个家庭会议就可以把这个事情说清楚，但要是以同样的理由就很难说服外聘来的管理人员。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”创业初期往往是低工资、经常加班，甚至延迟发工资，非常需要员工的同甘共苦，这种情况下往往只有家族成员愿意承受。因此，XXX公司在上述原因和情况下，在发展初期也只能是清一色地使用自己家族里的亲人，经过创业初的艰辛后，如今蒋先生任总经理，总管公司所有事务；其妻任财务总监，负责管理公司资金；儿子则任人事部经理，负责公司的人员聘用、调动和升迁。虽然陆续地也外聘了许多家族外部人员，但是关键职位和部门还是由家族成员把持。还有，就是公司里无论大小事都是由蒋总说了算，其他人不得反驳；每个家族成员都或多或少地持有公司的股份，其他
