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1、供应链失调的原因及其协调对策分析 摘 要：随着信息产业的迅猛发展，信息管理的作用日益强大，供应链管理作为企业的核心竞争力日益重要。协调是供应链管理的核心内容之一, 但供应链失调却是目前供应链运作中普遍存在的问题。本文对这个问题进行了分析,指出了其中的主要原因, 并提出了一些可行性策略, 来尝试解决供应链失调的问题。关键词：供应链管理，失调，协调机制，牛鞭效应1 供应链失调的现状分析1.1 名词介绍供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、
2、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构1。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。供应链的协调机制是指供应链的各成员企业维持良好的关系，保持一致的行为，并实现供应链整体效益最佳的状况。因此，供应链失调则是指供应链中各成员企业之间相互冲突或者虽然不冲突但是供应链的整体效益不佳的现象。供应链失调的结果就会导致牛鞭效应，或者称为长鞭效应，即“供应链需求波动放大效应”。牛鞭效应是指向供应商订单的需求波动要大于向最终消费者销售量的波动，并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。牛鞭效应现象广泛存在于汽车制造、日用品制作和计算机制造等行业。牛鞭效应的
3、存在大大增加了供应链的整体运营成本，造成不必要的社会资源浪费。供应链上游的企业面对放大了的需求波动通常会采取两种做法：一是作为缓冲而增加各类库存；二是放大生产设备的容量。这都将造成上游企业各类库存沿着积压、库存变质和失效、服务水平不高等许多不良的经营后果，使企业在市场竞争中处于不利的地位。1.2 供应链失调的现状21 世纪以来, 随着全球化的浪潮席卷而来, 公司越来越注重公司的核心竞争力。相应地, 一些原本在法律和经济上独立的企业, 开始在供应链上进行以一个实体的方式运作, 以实现供应链的价值增值。如果供应链的每一个阶段只是追求各自目标的最优化 ,而未考虑对整条供应链的影响 ,就会导致失调 ,
4、产生牛鞭效应，从而在各个方面损害到整条供应链的运作业绩。失调有下面几种影响。 （1）失调会导致生产成本的增加。为了满足顾客的需求，企业及其供应商制定更加具有变动性的订单流，为应付变动性，于是扩大生产能力或者增加库存量，但这些做法都会使单位产品的生产成本大大提高。 （2）失调会导致库存成本的增加。各个节点企业为了应付增大了的下游企业的需求变动,必须保持比没有这种影响时更高的库存水平, 因此增加了仓储空间和运输压力, 从而库存成本增加。 （3）失调延长了补给供货期。由于供应链失调增加了需求的变动性 ,与正常需求相比 ,制造商以及供应商更加难以安排生产计划 ,就会出现生产能力和库存与订单需求无法匹配
5、的情况,最终导致了供应链内制造商以及供应商的补给供货期延长。 （4）失调了增加了运输成本。企业及其供应商的运输需求与订单的完成与否密切相关。供应链失调会导致运输需求随着时间的变化而产生剧烈的波动。所以,企业需要保持足够的运力来满足高峰期的订单需求,这就使得运输成本提高。 （5）失调增加了送货和进货的劳动力成本。订单的多少会带动企业及其供应商送货的劳动力需求量的变化,分销商和零售商进货的劳动力需求量也会有类似的变化。因此，对于这种订单的波动 ,成员企业在供应链的不同阶段有不同的选择 ,要么保有剩余劳动量 ,要么变动劳动量,但不管怎样都会增加劳动力总成本。 （6）失调降低了供应链内产品的供给水平，
6、货源不足的现象发生得更加频繁。订单的大幅度波动使得企业难以安排其生产计划，无法及时的向所有的分销商和零售商供货, 企业往往难以安排其生产计划从而导致零售商经常出现缺货、企业销售量减少的现象，引起了零售商和消费者的抱怨，从而导致服务水平下降。 （7）失调恶化了供应链中各节点企业关系。牛鞭效应损害了供应链不同节点企业之间的关系，使得每一个企业都把责任归咎于其他企业。于是，不同节点企业之间的互相不信任，使协调变得更加的困难。2 供应链失调的原因2.1行为障碍行为障碍是指企业行为方面的一些问题，通常与供应链结构中不同企业间的交流等方式有关，如果解决不好，也会促成牛鞭效应的产生。包括以下方面： （1）供
7、应链的每个企业从局部看待问题，因此只关注自身行为，而不考虑自身行为对其他企业可能会造成的影响； （2）供应链的不同企业仅对当前自身形势做出反应，没有追根溯源，从而不能明确根本原因； （3）根据自己的局部性分析，供应链的不同企业对波动的原因互相推脱、相互责怪，供应链中的上、下游企业便会成为对手而不是良好的合作伙伴； （4）供应链合作伙伴之间缺乏信任，使他们成为以牺牲整体供应链绩效为代价的投机主义者。缺乏信任还会导致重复工作，造成浪费。更为重要的是，由于缺乏信任，不同企业之间不能共享或者忽视可以得到的信息。 （5）长期以来，由于供应链各节点企业所采取行动的最终结果往往出现在其他企业，所以，各企业不
8、能从各自行为中汲取经验教训，从而形成各企业将自身行为失误的责任归咎于其他企业的恶性循环。2.2信息传递障碍信息传递障碍是指由于供应链中各节点企业在制定决策时都以自身利益为主，使得需求信息在供应链传递过程中，被曲解而导致供应链中订单的不确定性增加。 （1）根据订单而不是根据需求预测。当预测是以收到的订单为基础时，任何顾客需求的不确定性在订单从制造商到供应商的传递过程时会被扩大。在存在“牛鞭效应”的供应链中，不同企业间交流的基本方式是发送订单。每个企业在供应链中的主要作用之一是履行下游企业的订单。因此每个企业将需求看成是订单流并根据这种信息来制定预测。在这种情况下由于顾客的需求是以订单的形式在供应
9、链内传递，所以，当顾客的需求有细小的变化时都会使得顾客需求的变动性增大。以零售商为例，首先，零售商可能会将顾客某段时间的某种随机增长视为永久性的增长趋势，则使其订购的产品数量远远超过实际的需求。如此传递，分销商的订单也会产生连锁的增长反应。但是分销商却并不知道订购量增长的原因，只注意到了订单规模的扩大，并根据这个也推断出比零售商更大的增长趋势。那么，分销商将会向制造商发出更大的订单。沿着供应链逆流而上，订单规模会逐渐的膨胀。所以，供应链中每个企业根据从下游企业收到了订单流来预测需求并付诸实施将导致需求波动的扩大。 （2）信息共享的缺乏。供应链不同企业之间信息共享的缺乏既增加了不确定性也会扩大“
10、牛鞭效应”，例如某些零售商可能由于促销活动而增加特定订单的多少。如果制造商没有在意促销活动，有可能将比较大的订单量看成需求长期增长趋势并相应地向供应商下达订单。因此制造商和供应商在制造商结束促销活动后，会持有大量的库存。如果它们持有过剩库存，当未来订单恢复到正常水平时，制造商收到的订单将小于以前的水平。因此零售商和制造商之间的信息共享缺乏会导致制造商下达的订单有大幅度的波动。2.3运营障碍运营障碍是指在发出订单和完成订单的过程中所采取的导致牛鞭效应的各种行为。 （1）大批量订货。当公司订购了远远超出了需求扩张量的大批量产品时，订单的变动性会在供应链内逐渐放大。因为订单的发出、接收及订购货物的运
11、输相关成本会很高，加上供应商提供的批量折扣非常优惠，很多企业可能会选择采用自动订货系统等方法大批量地订购产品。大批量订货导致订单流比需求更不稳定，假设订单是每五个星期分批下达的，则有四个星期没有订单，只有一张等于五个星期的需求的订单。如果一个制造商同时向几家零售商供应货物并且零售商都是分批订货的，那么该制造商的订单流不确定性远大于零售商经历的需求流。如果该制造商进一步分批向其供应商订货，这种影响就更大了。 （2）补给供货期延长。如果企业之间的补货提前期长的话，“牛鞭效应”会进一步地放大。考虑这种情况：零售商将某种需求的偶然性增长误以为是一种增长趋势，如果零售商面对的供货期是两周，那么它在发出订
12、单时，会把两周的预期需求增长计算在内。相比之下，如果这种产品的供货期会延长至两个月，那么它会将两个月的预期需求增长包括在订单之内，很明显，这种增长比前者更大，牛鞭效应也会更大。 （3）定量配给和缺货之间的博弈。当制造商的产品数量有限而需求很大时，他们会按照零售商的订单规模按比例进行调配，这会导致牛鞭效应的放大。在配给计划中如果可得供应占总订单的75%，每个零售商获得的产品数量也就占其订货量的75%。这种配给计划引起一种博弈：零售商会增加订货量，来增加供应给他们的货量，即需要75个单位的货物的零售商将订购100个单位的产品，从而切实获得所需的75个单位的产品，这种配给计划的最后影响是人为扩大了产
13、品订货数量。更糟的是根据预期销售量来订货的零售商获得的货物将比订单的数量少，而扩大订货量的零售商却可以获得需要的订货数量。2.4定价障碍所谓定价障碍，是指某一种产品的定价不恰当导致订单量的变动性增加的情况。 （1）批量折扣。批量折扣策略使得供应链内订单的批量规模扩大，正如前面已经讨论过的：导致大批量订货从而扩大供应链内的“牛鞭效应”的影响。 （2）价格波动。商业活动中的促销以及其他短期折扣活动都会导致零售商们通过大批量采购以满足未来时期的需求。于是，超前购买会使促销期间的订货量大增，但是之后很长时期内订购量会变得极小。受促销的影响，高峰期制造商的送货量大大超过该时期的零售商的实际销售量。输送的
14、高峰期之后，制造商的送货量会大幅度的减少。从这一现象可以分析分销商的超前采购行为。促销会使制造商的供货量呈变动性，其变化幅度明远远大于零售商销售量的变化幅度。2.5激励障碍激励障碍是指为供应链中不同企业或参与方提供的一些会增加不确定性和减少整条供应链利润的激励行为。 （1）供应链功能部门或企业的自身最优化。即仅关注自身行为的影响的激励导致整条供应链利润没有最大化的决策。比如，若运输部门经理的报酬与单位平均运输成本相联系，他可能会采取降低运输成本的措施，这些措施会增加库存或损害顾客服务水平。对于供应链中所有的参与者来说，通过采取措施使得评价自己的绩效最优化是自然的。基于供应链单一企业利润最大化的
15、购买决策会产生使整个供应链利润没有最大化的订货策略。 （2）销售人员的奖励措施。如果对销售人员采取的激励机制不恰当，这些激励机制和措施也会是供应链协调的另一重大障碍。一些公司根据销售员的销售量给予一定的奖励措施，销售人员通过提供其控制范围内的折扣来刺激期内销售。在很多公司内，销售人员激励一般是以月或季度为评估期，以销售人员在这一评价期间内的销售量为评估依据。制造商评估销售业绩，通常是以出售给分销商或者零售商的销售量并非出售给顾客的最终销售量作为衡量标准。这会使制造商的销售人员忽视对最终销售的控制，这增加了订单类型的不确定性，导致供应链的失调。3供应链失调的对策3.1构建供应链战略伙伴关系供应链
16、内各成员企业之间各自为政和缺乏合作是导致供应链失调的诸多因素当中的根本原因。各成员企业之间的相互不合作和相互对立，导致信息传送失真和传递不畅、经营策略的相互排斥以及企业目标不一致的冲突等问题。一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便可以更容易采用策略来缓解牛鞭效应，实现供应链的协调。合作伙伴关系是各方为了共同目标，以信任为基础、供需为纽带，以达到共赢而结成的关系。实施供应链合作伙伴关系意味着新产品新技术的共同开发、数据信息的交换、市场机会共享和风险共担，在这种情况下，下游企业选择上游企业时就不再只考虑价格，而要兼顾优质，并且有利于企业间的资源优化配置、技术支持、同步化作业和后勤保障
17、。因此，只有建立企业之间的战略合作伙伴关系，才能从根本上减弱或消除导致供应链失调的因素，提高供应链的协调性。良好的关系也易于降低供应链企业之间的交易成本，比如说供应商如果相信来自于零售商的订货量和预测信息，他们就可以减少预测方面的重复努力。伴随准确的共享信息，交易成本的降低有助于双方相互收益并减少牛鞭效应的影响。而且对于促进合作伙伴的关系，我们可以采取相应的激励措施以及一些评估体系。评价体系可归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。其结构体系如图1所示。对供应链协调的控制企业需要有清晰明确的目标，明确战略合作伙伴的重要性，全体成员积极参与，建立共同的远景目标，增进相互之间
18、的信任和创造必要的价值增值，以确保战略联盟的顺利进行。第二要慎重选择合作伙伴，为了使伙伴选择更加准确可靠，通常还需要执行团队进行实地考察，以获得供应商或客户状况的第一手资料。同时对选出的伙伴进行宣传和培训以便得到他们的支持来更好的实施。合作伙伴的评价指标体系A企业业绩评价C质量系统评价B业务结构与生产能力评价D企业环境评价企业发展前景业务流程结构产品生产能力员工价值观社会文化环境 企业文化 运输质量 交通质量 成本分析 ，B企业C企业A企业 图1 合作伙伴的评价指标体系3.2 信息共享 各企业可以通过信息共享来提高可获得信息的准确度，实现供应链的协调。 （1）建立供应链信息系统，共享销售信息。
19、供应链内各企业之间共享销售数据会有助于降低牛鞭效应。如果零售商能够与其他供应链企业共享销售量数据，则所有供应链企业都能够以顾客需求为依据来预测未来的需求，大家的目标也就趋于一致。同时，恰当的信息系统的选用也会有利于数据的共享。许多企业已经通过互联网与供应商共享销售数据，提高了供应链的协调性。 （2）共享预测和规划数据。一旦销售数据得以共享，如果要实现完全的协调，则供应链的不同企业需要进行联合预测和规划。如果无法联合制定计划，那么销售量数据就无法准确的保证供应链协调。假设某零售商的促销活动会使某一月份的需求量大增，但如果下个月零售商不打算促销的话，那么，即使零售商与制造商都有过去销售量的数据，两
20、者的预测也会有很大的不同。因此，制造商要了解零售商的促销计划的信息，关键就是要保证整条供应链的所有企业按照共同的需求运营，才能达成协调。 （3）共享库存数据。通过共享零售商库存水平的信息，供应商能够大大提高其满足订单的能力。供应商得到零售商库存信息后，便能够更好的估计零售商的订单频率和订单量，从而加快订单处理流程，减少货物批量，缩短提前期，并使货物流更快更通畅。在供应链内各个节点企业各自决策的情况下，只有供应商能够从共享信息中得到好处，零售商也很难得到利益。共享零售商的库存水平信息，可以协调供应商的运输，从而使其享受运输的规模效应，很好的平衡供应商与零售商的库存水平。 （4）单企业控制的补给策
21、略。设计一条供应链，由其中的一个企业来控制整条供应链的补给决策，会有助于弱化牛鞭效应。在实际中，零售商是最关键的补给者，因为零售商直接与最终消费者打交道。因此，由一个企业控制整条供应链的补给决策，则多头预测得以消除，有利于供应链实现协调。对于直销产品，由于制造商是直接销售消费品给顾客的，中间没有中介，因此，会自动实现补给的单企业控制，制造商自动的成为了补给决策订单的唯一控制者；当销售是通过零售商实现的时候，分销商或制造商以销售量数据管理为基础，有规律地补货给零售商，也可以实现补给决策的单企业控制。持续补给方案系统将整个供应链连为一体，提供了良好的信息基础设施，是持续补给方案实施的基础。3.3
22、提高运营业绩管理者可以通过提高运营业绩，设计合适的产品配给方案，以防商品出现短缺，从而减少牛鞭效应的影响。 （1）缩短补给供货期。可以通过缩短补给供货期，来降低供货期间商品的需求不确定性2。因为在销售季节内大多数订单地发出能够使得供货期缩短，这极大的提高了预测的准确度，因此，对于季节性的商品的销售非常有利。缩短补给供货期还减少了潜在的不确定性需求，极大地缓解了牛鞭效应。 （2）减少批量规模。减少批量规模降低了需求波动的幅度，管理者可以采取降低与订购、运输、接收相关的固定成本等措施。降低固定成本，目前通常采用一种电脑自助订单的方式；运输方面，管理者可以通过在一辆卡车上装满各种小批量产品来降低批量
23、规模而不增加运输成本，也可以通过多家供应商使用同一辆卡车的联合运输来降低批量规模；另外，鼓励不同顾客以同一种方式订购，使需求在时间轴上均为分配，也可以弱化批量影响。 （3）以前期销售量为基础进行配置，限制动机。管理者设计合适的配给方案，可以避免订单规模被零售商人为地扩大。企业可以根据零售商的前期销售量，运用周转盈利方案，为零售商配给产品，然后将配给与前期销售量相结合，这样就避免了零售商人为地扩大订单规模的行为，缓解了牛鞭效应。3.4 设计合理的定价策略，稳定订单规模制造商设计合理的定价策略，同时鼓励零售商多小批量订购，并减少超前购买，这样可以缓解牛鞭效应。 （1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣
24、。在以批量为基础的数量折扣策略下，零售商为了最大可能性的利用折扣优惠，会尽最大程度的扩大他的批量规模；但是，在以总量为基础的数量折扣策略下，消除了大批量规模的现象，因为这种方式是以某个特定时间段的购买总量，而不是某一笔交易的购买量。以总量为基础的数量折扣会减少小批量订购，使供应链订单的变动性降低，缓解了牛鞭效应。 （2）稳定价格。制作商可以通过取消促销、实施每日最低限价的定价策略，也可以通过限制促销期间的可能购买量来减少购买量，来缓解牛鞭效应。同时，企业、商业的各种促销活动保持均衡化，要避免因促销而导致需求突然增大，从而增大了订货规模。例如，沃尔玛的“天天低价”策略,可以轻松的避免了这种现象的
25、发生。3.5建立有效的激励体制为了提高供应链的协调性,供应链的各成员企业要改变以实现企业目标为唯一目的的传统激励方式和业绩评价体系,转变为实现供应链整体目标的现代激励方式和业绩评价体系。企业不能单纯的只片面追求产量的最大化，更重要的是保证供应链流畅的协调运行，追求整体利益的最优化和长期的效益。同时，建立合适的激励体制会促使员工的工作激情高涨，工作干劲强，提高工作效率，从而增加企业产品的产量和效益。另一方面，管理者可以通过制定与整体目标最优时相一致的激励措施来改善供应链中协作关系，可以使供应链活动中的每位参与者都努力将整条供应链的利润最大化。比如： （1）职能部门的目标与公司的整体目标相一致；
26、（2）协作定价； （3）销售人员绩效从根据零售商买入量评估改为根据零售商卖出量评估。4 案例分析沃尔玛是全球最大的连锁超市之一，他提供给顾客“高品质服务”以及“无条件退款”的真实承诺一直在践行。在美国，在沃尔玛超市购买的任何商品，不需要任何理由，甚至可以没有收据，沃尔玛都会无条件的接受退款。而且，沃尔玛每周都会进行调查，关于顾客的期望和对产品的反映，然后工作人员通过计算机收集信息，并通过直接调查得到顾客的期望，从而立即更新商品的组合、组织采购、改进商品摆放和营造舒适的购物环境3。 沃尔玛能够快速及时地将消费者的意见反馈给厂商，并根据意见帮助厂商对产品性质、外形、包装等方面进行改进和完善来达到顾
27、客的期望。以前，商业零售企业将商品从生产商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里，只是充当中间人的角色。看起来沃尔玛并没有什么特别的地方，但是结果却差异很大。这是因为，沃尔玛能够实时地参与到上游厂商的生产计划中，因此能够迅速地将消费者的意见反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 待添加的隐藏文字内容2供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而双方建立伙伴关系。还有一种做法，沃尔玛与供应商在零售店内安排适当的空间，甚至给制造商布置自行设计的商品展示区，这样可以在店内营造更加具有吸引力和更加专业化的购物环境。
28、 沃尔玛有一个被称之为零售链接的系统，供应商们可以无障碍的直接进入到沃尔玛的零售链接系统。而且，任何一个供应商可以随时进入这个系统当中来了解他们的产品在过去的任意时段里卖得怎么样，卖了多少，然后他们可以根据情况在24h之内就更新4。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时准确的了解到产品销售的相关情况。除此之外，沃尔玛总是能够最早得到市场上商品的消息的原因是他不只是单纯的等待着上游厂商们组织配送、供货，同时也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商们共同商讨并指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就说明了，当其他的零售商还在等待着供货商的商谈合同
29、或者产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心5。”在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商提供的产品运往上游。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。保证供应链协调运行需要建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上6。沃尔玛花费高成本投资4亿美元
30、的代价发射了一颗商用卫星，最终实现了全球联网。在沃尔玛的门店，没有发生缺货现象是因为沃尔玛可在一小时内通过以商用卫星为基础的全球网络对全球4000多家门店的每种商品的库存、上架、销售量等各种信息全部盘点一遍，所以在上个世纪80年代末，沃尔玛利用电子数据交换系统（EDI）与供应商共同建立了自动订货系统，或者叫做无纸贸易系统7。沃尔玛利用网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。除此之外，沃尔玛拥有着更先进的快速反应系统可以实现自动订货。该系统的原理是通过条码扫描和卫星通信，与供应商交换商品每天的订货、销售和运输信息。先进的电子
31、信息手段，保证了沃尔玛能够做到销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 (1)沃尔玛供应链管理的协调成功之处有这几点： 1）坚持“让顾客满意”的目标，正确的消费者需求计划始终是沃尔玛供应链上最重要的环节； 2）与供应商建立战略合作伙伴关系； 3）建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的8； 4）通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行； 5）减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货。 (2)沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系? 1）沃尔玛通过网络以及数据交换系统，保持与供应商共享信息，从而建立良好的伙伴关系； 2）沃尔玛与供应商努
32、力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，或者制作商可以在店内布置自行设计的商品展示，这样可以使店内的购物环境更加具有吸引力和更加专业化； 3）供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商； 4）另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。 (3)信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链协调运行9。 (4)沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施： 1）投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球
33、联网； 2）利用电子数据交换系统（EDI）； 3）建立了自动订货系统。 5 小结供应链是一个复杂的关系网络，它具有动态性、服务性、交叉性、波动性、放大性和延迟性10。供应链的协调是企业一切工作正常运行的基础，企业应当在管理中注意防止供应链失调的现象的发生，当供应链失调时，要从行为、操作、信息、激励等当面及时准确的找出原因并采取合适的对策和措施。建立良好的战略伙伴关系，加强企业之间的相互合作，实现信息共享以及降低运营的风险，让流畅运行的供应链为企业带来最大的经济效益。致谢本论文在陈文老师的悉心指导下完成的。老师渊博的知识、严谨的态度和朴实无法、平易近人的人格魅力对我影响深远。在论文的写作过程中，
34、我遇到了很多困难和障碍，对于论文的顺利完成，尤其要感谢陈文老师悉心指导，给我提出了许多宝贵的意见，引导我开阔思路，并不厌其烦地对我的论文进行一遍又一遍的修改，不仅使我增长了知识，开拓了视野，还培养了我良好的科研精神。在此，我向我的指导老师表示最诚挚的谢意！参 考 文 献1岳飞宇.供应链管理中的协调机制研究M.北京：科技进步与对策，2003(5).2赵慧.湖南中可供应链管理改进研究J.湖南：湖南大学学报，2006（4）.3童云.沃尔玛与物流M.北京：信息与电脑,2005(3).4张丽霞.借供应链管理走出连锁零售经营的困局J.云南：云南财贸学院学报:社会科学,2005(2).5刘林InterWra
35、p(中国)公司供应链管理系统研究J.北京：北京交通大学学报，2009(4).6周向倩控制物价:我们能向沃尔玛学些什么?M.北京：经济视角,2011(10)7彭明唱沃尔玛创新经营分析M.北京：科技信息，2009(3).8张明茂XY集团供应链中牛鞭效应的研究J.天津大学学报,2005(12).9Hongwei Wang & Huixin Liu & Jian-bo Yang. Dynamic analysis of a two-stage supply chaina switched system theory approachJ. The International journey of Adv
36、anced Manufacturing Technology , 2009.6:200-210.10Maria de Lourdes BravoMohamed M. NaimAndrew Potter. Key issues of the upstream segment of biofuels supply chain:a qualitative analysisJ.Logistics Research.2012.3:21-31.Analysis of the causes ofimbalance and coordination of supplychain Abstract: With
37、the rapid development of information industry,the role of information managementis becoming more and more powerful,supply chainmanagement is becoming more and more importantas the core competitiveness of enterprises. Coordination is one of thecorecontents of supply chain management,butthe imbalance in the supply chainis thecommonproblem in operation. This paper analyzes the issue,pointed out somemain reasons,and puts forwardsome feasible advice,totry to solve the problemof supply chain coordination.Keywords：Supply chain management,imbalance,coordination mechanism, the bullwhip effect
