在胡萝卜与大棒之间寻找平衡.doc

《在胡萝卜与大棒之间寻找平衡.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《在胡萝卜与大棒之间寻找平衡.doc（33页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、在胡萝卜与大棒之间寻找平衡激励的原则：虚实结合+雷区管理 ,产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心 ,市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队 ,市场稳定期：规范管理，在“胡萝卜”与“大棒”之间寻求平衡 ,合理激励：平衡市场发展各阶段的需求 华康奶业是河北的一家民营企业，近年来发展迅速，对于北京市场，已经觊觎很久，苦于没有合适的销售团队管理人才，一直没有进入。2005年初，公司经过慎重考虑，决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了，几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日，在公司总经理期待的眼神中，走马上任北京分公司经理。面对刚刚组建的销售团队，看看王东是如何不

2、断的通过激励措施的改进，让销售团队冲劲十足，使华康奶业迅速立足北京市场。 作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组，他们组成一个销售团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后，接下来就是考虑激励措施如何实施了。 王东认为，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。 激励的原则：虚实

3、结合+雷区管理 王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分，激励措施得当，销售团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们。 在产品上市初期，重要的是稳定团队，在激励的原则方面，王东是这样考虑的： 虚：在任何一个组织里面，成员都会产生荣誉的需求，而这种需求，就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去，同时，对于连续评上优秀的个人和团队，发放证书。 实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基

4、本需求，同时要根据每个阶段的侧重点不同，设立特殊奖励，并不可忽视销售团队完成目标后激励。 在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚，违纪和没有达标就是闯“雷区”，这也称之为“雷区管理”。 王东对激励的原则确定以后，就考虑了激励考核的方法。作为销售人员，业绩是主要的，同样，作为一个销售团队，业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是，仅仅考虑业绩是不行的，还要考虑业绩以外的内容，比如同事之间的配合，客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为，激励考核的指标要从两个方面考虑：一是定量的考核，一是定性的考核。所谓定量考核，就是具体的与销售有关的指标，以业绩为标准；所谓定性考核，就是行为考核

5、，以能否遵守公司的制度、要求等为标准。 小结：高效团队激励的原则是：虚实结合+雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）+定性考核（行为考核）。 产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心 王东很清楚，在华康奶上市初期，必定是一场攻坚战，这决定着能否在北京生存发展下去。因此，在初期的激励方面，必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准。 在产品上市初期，工作的重点主要是能否把产品铺货到位，同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。（表一） 说明：1、基本工资与考核表中分

6、值比例的关系：基本工资分值=1200元100分=12元/分。 2、核心网点：是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置，经各区销售经理确认后才能够认可。 3、核心网点的开发，每增加一个奖励100元。 4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。 5、工资计算方法：工资=基本工资考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。 在市场开发初期，王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元，同时，如果努力开发核心网点，每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了华康牛奶报，其中主要的一块内容就是精英风采，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地

7、，同时，也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在精英风采这个栏目，这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工，也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工，找其单独谈心，寻找根源，做到有的放矢。 小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施，稳定了销售团队，通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。 市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队 转眼之间，七月份马上就到，王东在北京已经近四个月了，整个销售团队发展的还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题，但在王东的协调下，都

8、迎刃而解了。此时旺季也已经到来，华康的销售也是芝麻开花节节高。在市场快速发展的时候，出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来，在内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了，好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上，找到西城区的销售经理，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。 王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错，自然在这种紧要关头，张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有发生大的变化，送货量的多

9、少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截流货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。 鉴于此，王东决定在激励这一块重新调整，以适应当前的环境。原则是加强雷区管理，提升待遇，体现多劳多得的这种需求。在中旬，王东宣布新的考核计划。 新激励措施的原则是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资），共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿600元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后，比原来的收入只会多，不会少。真正体现了

10、销售这个行业的特点，多劳多得（见表二）。 在这个激励措施实施前，王东做了调查，销售人员平均月销量都在8万以上，而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制，王东知道有很多弊端，可为了稳定队伍，在旺季到来时能够成功占领市场，他不得不采用这种有些冒险的做法，他很清楚，如果过于在利益上寻找突破，管理显然就要加强。因此，团队成员要想拿到最终的月薪酬，就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调，如有违背，严加惩处。新的绩效考核激励措施如下： 说明：1、假如月末某员工的提成工资是3000元，则他的工资与考核表中分值比例的关系：提成工资分值=3000元100分=3

11、0元/分 2、员工工资=考核得分平均分值+其它奖励应收帐款滞纳金。如考核得分为90分，平均分值为30元/分，其它奖励为400元，应收帐款滞纳金为20元，则他的本月工资为：9030+40020=3180元 小结：这种以业绩为主的激励政策促进了整体销售的提升，但不可否认的是，很多业务人员的短视行为，虽然没有造成重大影响，但如果长此下去，必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件，但业务人员也要给他们一个发展的平台，除下能够拿到一份不错的收入之外，还要能够让他们有所发展，在华康奶业能够成长，进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。 市场稳定期：规范管理，在“胡萝卜

12、”与“大棒”之间寻求平衡 10月以后，天气也变的冷起来了，经过半年多的市场运做，华康奶业也基本上进入了稳定期，该开发的网点也开发出来了，该铺的货也铺上了。王东知道，这个时期，是销售的一个稳定期，基本上增量已经很吃力了，由于利益激励而产生的冲动已经渐渐淡去，作为北京公司的经理，面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员？ 为了促使公司的激励政策进一步走向完善，通过了解，王东感到员工需要成长的空间，同时在能力方面需要进一步的加强，在薪酬方面的需求已不明显，根据这种情况，王东的思路渐渐明朗。 选了一个周一的下午，王东召集了北京分公司的所有员工50多人，就激励政策的变化做了阐述。其核心点包括：1、回归

13、基本工资考核，基本工资调整为1600元。2、激励考核进一步完善。3、启动优秀员工发展计划。4、主管以上职位采取竞争上岗措施。 说明：月薪酬=基本工资+提成工资=1600+提成工资（10万1%90%）=2500元 与前期的薪酬相比，整体的工资好象少了，但实际上并不少，因为此次调整后，员工可以得到更多的无形的收获，比如优秀员工发展计划，公司将组织不同层次的培训，同时，连续三个月销售前5名的员工可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班，费用就2600元呢！ 在这个激励政策出台后，遭到了一少部分员工的抵制，这也是王东预料到的，有拥护的，就有反对的，王东的策略是，先安抚，从公司大局出发，如果还不能解决

14、问题，就要拿公司的政策和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然，王东还是动之以情，晓之以理为主，通过这种软硬兼施的方法，团队成员也就接受了这种现实，从而使团队也走向健康发展的道路。 这个阶段考核的内容，主要指标和辅助指标是必须的，这是客观存在的，在此基础上，又增加了主观评价，使整个考核体系更趋完善。（见表五） 说明：1、在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，他的提成为： 10万元1%=1000元； 2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资分值=1000元100分=10元/分，则员工的平均分值为10元/分； 3、主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的

15、最后得分为：90%4=3.6分，其它部门评分同上； 4、每月评出优秀员工10名，每人奖励200元； 5、其他奖励包括：终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。 6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训； 7、员工工资=基本工资（1600元）+考核最终得分平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元/分，其它奖励为500元，则本月工资为：1600元+90分10元/分+500元=3000元。 说明：1、评价标准中：强为100%，较强为90%；一般为80%；差为60%；较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较

16、强，则得分为：90%30=27分。 2、各部门评分表有各部经理填写。 小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加的均衡化，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是奖金，更是从销售人员的职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性的工作，使销售队伍稳定，减少了管理成本，增强了市场的竞争力。 合理激励：平衡市场发展各阶段的需求 激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是团队领头人工作重要的一部分。王东很清楚，销售人员在每一个阶段的需求是不一

17、样的，如何进行合理的激励？不能想当然的进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成市场发展中每一阶段的任务。 王东在市场发展的不同阶段采用了不同的激励措施，但又有所侧重，第一是用奖金和薪酬来稳定团队，第二是通过荣誉来鼓励团队，第三是通过个人的发展前景来吸引团队各个层级。这一系列激励措施的实施，有力的保证了华康奶业在北京市场的发展。王东当时是这样考虑的： 在产品上市初期，销售团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。因为是新市场，销售团队如果不稳定，每一个区域的销售人员总是调换，客户会很反感，他们和原来的销售人员还没有熟悉，或者刚刚建立信任，这时又

18、来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作，客户会觉得公司经常换人，对新产品来说，这是大忌，客户本来的信心就不足，这样换来换去，已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好的把握了这一点，为了保证销售团队的稳定，他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入，并且每月在华康牛奶报上登出优秀的销售人员，并对他们进行奖励，运用舆论的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感，最终达到了市场开发的目的，建立了销售网络，为旺季的到来做好了铺垫。 而市场快速发展期，必须是一鼓作气，彻底占领市场，巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓，已到旺季，此时销售团队出现了这样那样的问题，但从激励的角度来讲，此时销售人

19、员不能得到更多的好处，也许你会认为这是不应该的，但从人性的功利性角度考虑，这是正常的。旺季意味着销售人员要付出更多的劳动，如果他们觉得自己的付出和收获不相称，不满的情绪会迅速在团队中蔓延，在这种关键的时候，王东及时的采取了措施，宣布了新的薪酬计划，刺激销售人员的积极性。虽然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端，如果销售人员只是为了业绩而不去很好的服务客户，这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响，因为客户觉得你服务不好，他们就可以找服务好的厂家，这样一来，公司前期做的很多工作就白费劲了。王东深知这一点的重要性，所以他加强了“雷区管理”，在整个考核体系中，占到40%的比重，这有效的制约了

20、销售人员在销售过程中的唯业绩是图的可能性。 在市场进入稳定期之后，对于销售团队来讲，这是一个很好的调整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的员工，同时，为了长远发展的需要，必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段，王东又一次调整了激励中的重要部分薪酬，为了平衡销售人员的心理，他采取了系列有效的措施，比如优秀员工发展计划，让员工超越单一的薪酬，从个人职业发展的角度来考虑问题，这样一方面可以留住精英销售人员，另一方面，对于只要薪酬而不要个人职业发展的员工，可以淘汰。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段，同时在整体的考核体系中，可以进一步完善各项指标，随着市场的发展，调动公司的各个主管部门参与，争取做到公正、

21、公平的考核，使公司的发展走向正规化。 销售团队的激励，说到底是平衡各方面的需求，达到一种合理的状态，在市场发展的不同阶段，需要采取不同的方式方法，分清激励的重点，工作的主次，不断完善激励制度，使团队的成长循序渐进，并最终走向健康的发展之路。 评论(已有0条) 查看全文绩效一2007-07-15 16:23分享绩效考核制度 一、 考核目的： 绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效

22、运行，给予员工与其贡献相应的激励。二、 考核范围：青岛普什宝枫实业有限公司全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核）。三、 考核原则：3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。四、 考核公式及其换算比例：4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50)+360度考核(30)+个人行为鉴定204.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50;360度考核总计100分占30;个人行为鉴定总计100分占20。五、 绩效考核相关名词解释：5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、

23、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。5.2 KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。六、 绩效考核细则KPI绩效根据部门工作性

24、质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50。6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。6.2个人行为鉴定考核6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推.6.4.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推.6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分6.4.8提出合理化建议且被公司采纳并经实

25、践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励6.4.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。七、考核时间： 7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 7.2 年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。八、考核等级/比例： 8.1个人绩效津贴比例： 8.1.1 普通员工：占个人总工资结构的5； 8.1.2 普通职员：占个人总工资结构的10； 8.1.3 主管： 占个人总工次结构的15； 8.1.4经理： 占个人总工资结构的20； 8.1.5副总经理： 占个人总工资结构的30； 8.1.6或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。 8.2个人

26、绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效基本津贴120； 甲等：当月绩效基本津贴100；乙等：当月绩效基本津贴90；丙等：当月绩效基本津贴80；丁等：当月绩效基本津贴70。 8.3 个人绩效考核等级标准： 优等：当月绩效考核91分以上 甲等：当月绩效考核80-90分乙等：当月绩效考核70-79分丙等：当月绩效考核60-69分丁等：当月绩效考核59分以下九、年度考核规定及薪资提升标准： 9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据9.2 进入公司不满3个月者不参加年终考核。在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下：优等：基本工资12甲等：基本工资6乙等：基

27、本工资3丙等：不调整丁等：解雇9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。十、考核纪律：10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成。10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50记分。十一、考核仲裁：11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。11.2考核小组

28、负责处理以下事务；A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理；C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标； D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。十二、绩效面谈12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记

29、录原件交到人力资源部，部门留存复印件。12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的绩效面谈表，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。十四.本办法的解释权由人力资源部负责十五。本办法自公布之日起执行。附件：1. 各部门KPI绩效考核表2. 360度绩效考核表3. 个人行为鉴定绩效考核表4. 季/月度绩效考核汇总表5. 绩效面谈表别把绩效与考核等同起来 2007-7-4来源：牛津管理评论 别把绩效与考核等同起来 绩效考核是目前众多企业热衷的一项管理活动

30、，但是令人苦恼的是，企业花费大量精力，设计了完整而系统的绩效考核的制度与流程，绩效考核的操作日趋精益，但一段时间下来绩效考核却并没有使工作的成效得到多大的改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，许多工作变得更加繁琐。很多企业在未引进绩效考核的时候，大家都很踊跃，每个部门都说考核很重要，但是引进后却发现事情远远没有期望的那般美好。而更有不少管理人员对绩效考核产生了怀疑，到底考核出了什么问题？管理者的质疑是有道理的，很多企业一直在急功近利的推行绩效考核，而忽略了对绩效的管理，更有很多管理干部认为考核与绩效是一回事情。当然考核在一定程度上可以促进绩效的提升，但为了考核而考核在实际的工作中是不可取的。

31、企业希望通过推行绩效考核提升业绩，促进组织的持续健康发展，重要的是对绩效进行管理而非局限于考核本身。很多企业并没有做绩效考核，但是企业的经营绩效却做的很好，企业一样蒸蒸日上。表面上看好像企业没有做考核，其实这样的企业一定在绩效管理方面做的比较优秀，而我们更多的人关注了绩效的形式，而未深刻体会到绩效的内在含义。令人担忧的是，众多的企业管理干部对什么是绩效其实没有一个清晰的理解。在现在这样的一个急功近利的企业管理大环境的影响下，强调对绩效的管理远比强调绩效考核重要。一、理念升级，系统思维与企业推行绩效考核一样，让绩效管理与绩效考核一样深入人心。曾经有位著名的人力资源专家在谈到绩效考核时这样说到，在

32、西方谈到绩效的时候让人想到的是绩效管理，而在中国谈到绩效则是考核。众多的企业管理者更关心考核的各种方法，诸如BSC、KPI、MBO、360度、量化等等。在方法上过多的关注，但是却缺少对绩效结果的分析，或者说是不知道如何对绩效进行分析。不少企业的绩效考核是与薪资挂钩的，业绩与薪资挂钩有一定的积极意义，但同时也使得管理者与员工更关注于绩效考核的方法与成绩，而缺少对绩效不佳的分析与反思，甚至有员工埋怨考核就是扣钱。绩效考核变成“烫手山芋”，上下级都不愿意面对绩效考核评分。我们不否定考核的积极意义，但是失去管理的绩效考核对企业资源的浪费与机会成本的支出是令人无法忍受的。在企业推行绩效考核的同时，需要引

33、进系统的绩效问题思考模式，多角度的来思考绩效改善的方法，强化管理者的系统思维能力，整合资源。在绩效考核得到员工考核成绩的同时，更得出一个系统的员工绩效改善计划，真正分析问题，解决问题，永远记住这一点：思路就是出路，思想就是方法。那么如何系统思考解决绩效问题呢？以下列举30条绩效分析诊断的角度，以供大家参考：1.现阶段绩效表现2.期待之绩效表现3.差异（GAP）定义4.激励5.诱因6.奖励7.绩效目标8.期望事项9.歧异（bias）10.惩罚11.反馈系统12.智力职能（Intellectual）13.体能职能（Physical）14.情感职能（Emotional）15.工作技能（Jobskil

34、ls）16.工作知识17.工作数据18.时间要求19.财务来源20.工作信息21.工作流程22.薪水23.福利24.工具和设备25.工作环境26.培训/职业生涯发展计划27.监督体系28.管理体系29.用人方式30.事业发展目标二、强化培训，掌握方法培训是解决业绩改善的重要途径。单就绩效管理而言，培训是必不可少的环节。绩效管理是一项既科学又艺术的管理活动。若没有通过系统的培训，在操作层面上就不会有正确的方法；在绩效改进层面上就不能够系统的分析绩效问题，探求到问题的本质，不能有效的持续改进。绩效管理的系统的培训，主要包括绩效管理制度、流程、绩效管理工具、评估方法、分析诊断、绩效改进、个人能力素质

35、的培养等方面的学习。掌握正确的方法与技巧，形成系统的绩效诊断思维。同时绩效管理方面的培训更能促进企业内部其他培训工作的良性循环，通过系统的绩效诊断分析得出更符合组织需要的培训需求，进而把好脉开好药方。整体的培训工作与绩效管理互相支持，实现务实而有效的培训，促进培训效果评估与转化。三、健全系统，强调分析绩效管理是一个相当体系化的工作，需要建立一套从制度层面到操作层面的相当细化的系统。只有建立完整完善的绩效管理体系，才可能基于绩效考核的结果做绩效管理，甚至提供组织更高层面的决策活动。若绩效结果显示偏差，则无从改进，更找不到问题所在，甚至错误决策。绩效管理体系执行层面上看，主要由绩效管理制度、考核方

36、案、操作流程、稽核方式、管理工具等构成，明确落实各岗位人员在各环节中的职责与分工，建立分层分类的绩效执行责任区，尤其是人力资源部门与直线主管之间的责任分配，承担相应的绩效体系建设与管理的责任。通过绩效考核得出绩效数据进行业绩分析、诊断、决策，是进行有效绩效管理的重要方式之一。卓有成效的业绩分析与改进，必定建立在有效的绩效结果数据的支持，也就是说绩效考核过程中的数据与结果必须真实。而真实数据的得来，基于一套行之有效的规范化管理体系，而不仅仅是单纯的绩效考核体系。失去一定程度的规范化管理，绩效考核活动则丧失了一定的公信力。一直强调不要为了考核而考核，在规范的管理下，在较为细化的标准下，满足绩效考核

37、评估所需要的绝大部分数据与依据是自然形成的。不必为了考核而劳民伤财的另行构建只满足与打分的工作程序与稽查，而着重企业整体管理规范程度的建设与稽核，建立高效的规范化管理文化。依托真实的业绩数据与记录，得出较为准确的绩效评估结果，从而做出持续改进的绩效计划，并努力付诸实施。在完成一个阶段的绩效评估后，对绩效结果的分析显得尤为重要，遗憾的是很多企业在考核评估出分数、绩效工资后便没了下文，而仅仅把绩效管理简单化到绩效考核，实现一定的激励与鞭策功能，但对绩效的评估与开发却做的不够。究其原因一方面是系统建立不完善，不能准确做出准确分析；另一方面则是忽略了这项极其重要的工作。只有进行必要的绩效分析，绩效改进

38、计划才能真正的落实到点子上，从而实现业绩持续改进的绩效循环。四、绩效评估，持续改进作为企业组织，要获得持续的竞争能力与不断的发展，必须依托业绩的持续进步与改善，即基于良好的组织绩效，一切才有可能。绩效管理的核心目的是进行持续不断的业绩改善，塑造高绩效的组织。使组织有所发展，个人有所成长。组织通过绩效管理活动推动组织的发展与进步，基础是有效的绩效评估与开发。在绩效评估中即看到绩效结果的一面，又要看到绩效结果表面下的深层次的因素，即绩效管理的冰山模型。作为管理者，需要即看到问题背后的问题。不仅帮助员工解决绩效改进的外部因素，如制度、流程、客观环境等；也着重根据员工的情况进行针对性的制定目标与员工能

39、力的开发计划，并加以执行，即关注到工作的目标，又关注的员工自身的胜任素质因素，给员工明确的目标并帮助员工获得高绩效的能力。只有组织及个人有了明确的目标，并且通过有效的绩效素质能力的培养有提升，组织绩效才有可能做到持续改进。在解决根本问题后，对于业绩的持续改进，可以根据业绩结果进行分析与诊断，提出具体的改进措施与行动计划，并加以必要监督控制与指导，保证组织的目标的实现。如何做完善的绩效管理 2007-7-4来源：中外管理 作者：张燕梅 如何做完善的绩效管理 我们是盛大，今天百度的也来过，就叫百度，盛大前面就叫盛大。盛大公司注册也叫盛大，也没有上海两个字，但是习惯叫做上海盛大。下面PPT做的稍微有

40、点不是那么漂亮，因为这个东西是昨天我们在公司按照上半年调薪结束做的。我今天就把昨天刚在公司宣布完的东西拿过来跟大家共享，有什么我们可以一起探讨。这个是昨天给员工发了，盛大我们有一个自己内部开发的即时通讯的工具，这是我们陈总的签名，最高的待遇，最好的人才。这个昨天内部高层在讲怎么样做绩效考核和激励制度，我们在公司说整个人事的制度也像游戏一样先做宣传，再做产品，再做运营，然后最后再宣传。我们的管理模式陈天桥发邮件给全体员工什么是最高的待遇，什么是最好的人才。最好的人才我们有一个定义，最高的待遇是给最好的人才，我们施行了这个调薪的原则。我们还有一个新的词叫做经验值，玩游戏的都知道经验值是什么东西，所

41、以今天我会花一点点时间跟大家分享一下我们自己正在探索的人事管理新的模式。我们现在就是要让员工想着你在这个行业里面，你在这个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务，我们也有人事和管理，你是不是最好的人才。盛大在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应该说在全国做互动网上的内容，应该非常自豪的说我们在全球是首屈一指的老大。其他互联网里面有些公司和国外比较雷同，但是在这个领域我们可以说是一个佼佼者。我们今年人事管理在探讨一个话题，现在我们有4.5亿的注册用户，但是我们怎么管理这么多人呢。我认为我们要像管理游戏一样管理我们的公司。还有就是像用户一样服务我们的员工。顾客就是上帝，但是反过来看应该用什么样

42、的态度服务于我们的员工。有人问我什么是游戏，08年奥运会马上就要在北京召开了，所以这是我天天在公司联系长跑的一款游戏了。每个人可以在线上选择一个角色。谢谢大家没有任何广告的嫌疑，这个就是我的工作内容。我负责两千位的员工，我们的员工当中有三分之一是做内容开发的。刚才刘总问我盛大在做什么，我说就像一个标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也就是说我们是负责整个游戏的开发和运营的。我们今年有一个新名字，叫做WEB2.0的员工作业平台，然后会讲一下我自己在行业中20年的一点点心得。我们全球的注册用户到昨天已经接近5亿，我们就说4月1日到6月30日有一个亿成为我们的用户，比如说昨天晚上某一个点可能同

43、时在线300万人。这就是给大家一个概念，就是我们这些做内容、运营和服务的人都有多大的量。我们绩效考核的是绩效管理，我们考核这些人绩效的话，这个都是我们待会要看的参数。我们是一家上海的公司，在这短短七年做了一些努力，也受到一些赞誉。我们在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是非常小的。上星期美国的财长斯诺来到公司，我和陈总一起接见他们。可以说我们在互联网方面不能说大跌眼镜，但是嘴是闭不上的。他不能相信这么一个小公司没有什么海归，没有什么太好的关系体系竟然可以做到这样一个规模，还是比较让人佩服的。刚才说我们叫国际化，今天叫做中外管理。但是网上内容走向国际并不是有那么大的紧迫性和意义，因为互联网本身

44、就没有时空和地域的概念，所以我们的愿景是立足中国，依托亚洲，成为世界居于领先地位的互动娱乐媒体企业。这是我们怎么样的发展。我们都是从小发展起来的，大家一说多游戏好象就是什么样的东西，好象不是很健康的东西。但是像刚才那样的超级跑跑，还有现在比较大年龄人去玩的游戏，我认为还是可以给大家提供很多咨询、娱乐的公司。大家可能比较好奇盛大是什么样的盈利模式，开始它是运行费，现在我们有电子商务，我们整个收入的30%到40%是银行卡直接付费的，这样对于企业来说运营和管理的成本就可以非常低了。刚才刘总和杨总问到跟我原来呆过14年的索尼有什么区别呢？我自己的感觉是没有区别的，关键是看我们做人事、人力资源和行政该怎

45、么样定位。我更大的感受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为员工服务的，如果理解了这一点就不会有太大的区别。去年我自己的管理可能就是文化管理、人文管理、系统管理，这些对我们过去的七年还是更重要一些。所以今天的盛大我们的文化是沟通、创新和乐趣。这六个字很简单，但是每个字都是在我们日常工作很大的。上星期在我公司发生了一件事，刚才说最高的待遇给最好的人才，我们出台了几个制度。而且还有一些员工考试，高层考80分以上直接降级等等。考试完以后一千两百人都是满分，我给了三次机会，第一次91，第二次88.我有一个同学是做研发的，他自己说题库刚发出去他就编了一个小程序，他就像公司的小黑客一样，把所有

46、的考题和正确答案匹配了，就是做了一个小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答答案的时候，只要把那个连上所有人的答案都是正确的。所以我们100%的正确率是1500人，开始陈总说将来前十名，但是这样的话就只能奖励后几名了。我们那里工作的都是22、23岁的小孩，所以他们的创新是无处不在的。这件事情完了以后有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有很多人，最后我们给他了一个小的处罚。我们给他了一个奖励，就是创新的经验值，这个说明他是一个很喜欢做任务的人。但是公司还是有公司的规矩，我们也天天在沟通、创新和乐趣。刚才讲到商业模式的转型，关注过盛大的人可能会知道05年盛大做了商业模式的转型。这个转型华尔街的投资者对我们还是有些不理解的。像原来北京的天坛公园老太太都有月票，进去一个月给30块钱就可以了，我们原来也是这样的，以前一个月35块钱的包月费，你上来玩就可以了。但是05年我们做商业模式的转型以后，我们改编成了CSP的模式，就是说还是免费的