《我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型毕业论文.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型毕业论文.doc（16页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型专 业 财务管理 学 生 姓 名 年 级 区 队 08级财务管理 警 号 指导教师姓名 成 绩 二0一0年 六 月 十三 日目 录摘要2一、家族企业的特征3二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化3（一）家族企业外部治理机制的内涵.3（二）家族企业外部机制存在的主要问题4（三）家族企业外部治理机制的优化6三、家族企业自身的“痼疾”7（一）财产权与经营权不分7（二）资本获取渠道比较窄8（三）家族企业交接中困难重重9四、“国美”折射家族企业的转型危机9五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展13（一）所有权和管理权的分离13（二）找准适合发展的家族
2、企业形态13参考文献15致谢16摘 要：本文由中国历史“家文化”的理解总结出家族企业的具体特征，大多数企业依靠家庭资金和家庭成员的劳动力，经过几代人的努力，企业发展具有了相当的规模，但在完成原始积累后企业的发展受到了制约，近年来家族化企业迅速发展，发展速度是让人始料不及的。同时它处在我国经济转型时期，必然会出现这样或那样的问题。家族企业外部治理机制的缺失以及企业自身的“痼疾”折射出家族企业的转型危机。家族企业要想持续稳定的发展必须做出制度创新，在各种困难和挑战面前，唯有企业高层管理者把握机遇、迎接挑战并克服一切困难，才能将企业现代化改革进程持续不断地推向前进，赢得企业更美好的发展前景!关键词：
3、家族企业 现代企业 转型问题一、家族企业的特征首先，家族企业的存在和延续是必然现象，有人群就会有家庭，有私人财产就会有家族企业，有市场经济就有家族企业。家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。从历史上看，我国真正意义上的家族企业最早出现于明清时期，尤以当时活跃的徽商为代表。其次中国的文化是以儒家文化为主导的，所谓“修身、齐家、治国平天下”。国是由家累积而成的。家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求经济利益为重要目标，以家族实际控制权为基本手段，以家族亲情为主要原则，以企业为组织形式的经济组织。由于血缘关系，家庭事业的兴旺是家庭为单位的社会长期追求的目标。家族成员间持有血缘关系，使家族企
4、业内部具有强烈的凝聚力。其心理契约成本也较低。家族企业因亲缘信任基础，强烈延续的动机和稳定发展的愿望而具有旺盛的生命力，其业绩的表现平均优于非家族企业。虽然随着华人企业的扩大规模和国际化，华人企业逐渐以现代股份公司的形式出现，但仍保留浓厚的家族或同族经营的色彩。二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化（一）家族企业外部治理机制的内涵治理”一次本源于法律用语，按照Rediker和Seth的观点，家族企业外部治理机制指来自企业外部主体如政府等机构监督制约机制，尤其是指产品市场、资本市场和劳动市场等市场机制对企业利益相关者的权利和利益的作用和影响，也就是家族企业的出资者（家族成员）通过市场体系对经营
5、者进行控制，以维护所有者权益的治理机制。（二）家族企业外部机制存在的主要问题从我国家族企业目前的外部发展环境来看，外部治理机制还没有真正有效发挥作用。产品市场、资本市场、经理人市场还没有发育完全，政府行为及法律法规在某种程度上缺失，这些都制约了我国家族企业治理机制的构建与完善。1、产品市场竞争机制不健全在过去的计划经济体制下和经济体制改革的初期，我国的产品市场基本上不存在任何的竞争，导致我国大部分的家族企业没有市场竞争的意识，失去了提高产品（或服务）质量从而提高企业竞争力的动力和压力。随着改革开放和计划经济逐渐向市场经济过渡，原本被企业忽视的产品市场竞争成为了企业发展的关键。但是由于没有任何经
6、验，经济体制仍然不健全。2、资本市场不发达企业要成长，就必须不断扩大规模，开拓新的市场，这需要强大的资金实力做后盾。而就单一的家族来讲，资金的积累与借债能力是有限的，这与依靠募集社会资金组建的公众公司相比，其资金实力肯定较弱。从目前的实际情况来看，我国家族企业所处的资本市场环境是比较恶劣的。由于社会信用机制的不完善，我国国有银行系统贷款往往很少针对刚起步的私营企业，家族企业再发展融资非常困难。另外我国的股份制企业上市方面针对家族企业也有一种久已存在的歧视环境，这就使得上市融资，争取社会闲置资本的途径对于家族企业来说也很难实现。3、经理人市场不完善靠艰苦创业荣登企业重要职位的家族成员虽能为家族利
7、益忘我工作，团结和谐，但是因其能力与知识的限制，他们仅凭创业期积累的有限管理经验在管理信息化与知识化的挑战下显得勉为其难。即使有的家族企业已经意识到了这一点，但因种种原因往往在引进职业经理人时望而却步或在遭受经理人背叛后又重新启用家族成员。家族企业因其一贯的家族式管理模式而无法迅速形成针对职业经理人的有效的监督机制和激励机制，成为制约职业经理人顺利进入家族企业从事管理，特别是从事高层管理的根本障碍。4、企业外部法律法规机制的缺失在我国家族企业中，往往是家族成员占有绝大部分的股份，形成一种以家族为大股东，众多小股东并存的局面。我国的法律法规没有为小股东参与约束家族企业主等大股东提供强有力的法律支
8、援。因此，企业外部治理相关法律法规制度的缺失阻碍了股东，特别是缺乏话语权的小股东对家族企业内部约束机制作用的有效发挥。诸多外部治理机制的不足，从不同的方面显示，外部治理机制构建的滞后已成为我国目前家族企业治理结构中诸多矛盾问题的症结所在。要避免“头疼医头，脚疼医脚”的企业治理思路，就必须加强对企业外部治理机制的优化来摆脱我国家族企业治理面临的困境。（三）家族企业外部治理机制的优化我国家族企业外部治理机制带有明显的计划经济烙印，有其固有的制度性缺陷。要克服这些缺陷，就必须实现外部治理机制创新，必须完善资本市场、产品市场和职业经理人市场，增强法律对企业经营的监督力度，增强企业运作的市场透明度，通过
9、外部治理机制的优化来推进我国家族企业的发展。1、资本市场治理机制的优化建立完善的资本金市场有利于家族企业实现规模经济，解决自有资金的颈瓶限制，节约家族企业的融资成本。尤其是在现阶段全球经济一体化这一大趋势的影响下，家族企业急需大额资金进行资本运作，从而提高企业的竞争实力和抵御风险的能力。所以，通过各种手段利用社会闲置资本是家族企业发展的必然趋势。而资本金市场对风险与报酬的态度是明确的和一致的，这为家族企业的进一步发展减少了阻力。2、经理人市场治理机制的优化经理市场是一个特殊的市场，是现代企业制度下对经理以及公司其他高层管理人员的经营行为最强的约束市场，是降低家族企业的代理成本和控制代理风险的主
10、要手段。优化经理人市场竞争机制的关键是要通过体制改革和价格机制的作用，使职业经理人逐步市场化、职业化。首先家族企业要坚决引入职业经理人体制，在心理上降低对职业经理人的信用恐慌。职业经理人和资本不是简单的雇佣关系，它们之间是相辅相存的，都是利益相关者，要采取各种措施淡化这种雇佣关系，运用股权激励等方式，鼓励职业经理人成为企业的所有者，以企业所有者的心态来经营企业，同时建立完善的约束机制约束职业经理人的经营行为。3、外部法律法规治理机制的优化法律法规既是一种事前的规范和约束机制，也是一种事后的治理方式，因为它的强制性，其对公司治理的作用不可忽视。首先政府应完善家族企业的外部环境支持体系，明确私有财
11、产合法化制度，明确企业所有者家族的投资主体地位，规范政府与企业的关系，在经济政策、资源配置、市场地位等方面给予扶持，为家族企业的发展扫清障碍。同时对家族企业的发展要适当引导，并对其进行有效地监督其次建立和完善使企业正常运行的法律法规，并加大执法的力度。同时，要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。三、家族企业自身的“痼疾”（一）财产权与经营权不分1、产权结构过于单一性和封闭性 我国家族企业的所有权高度集中在家族手中，企业资本的社会程度较低，表现出产权的单一性和封闭性。这种单一和封闭的产权，在家族企业创业初期可能会促进企业的发展，但在企业发展过程中，就会出现各种问题，从而制约了企业的发展。2、家族
12、企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡企业规模小的时候，维持家族经营模式显然更具效率，但企业一旦做大，最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素，而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性，又缺乏必要的监督和制约。再次治理结构虚化，缺乏有效的监督、约束机制。大多数的家族企业在形式上设有股东会甚至是董事会和监事会，但是其实际效果并不理想。在大多数情况下，企业的董事会和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本上都是由企业主的家庭成员组成。这样股东会、董事会和监事会的委托和监督功能被弱化。如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。像接连出事的韩国现代、
13、日本三洋、不二家等，都和这些原因不无关系。（二）资本获取渠道比较狭窄家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，“有钱出钱，有力出力”，或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道，例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲，还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织，在资金运转方面互相扶持。（三）家族企业交接中困难重重从国内的家族企业看，在经历了第一代的创业之后，成功的家族企业都面临着从家族内部和职业经理人中选择接班人的问题。交接问题已经成为令许多家族企业最为头痛的问题之一。首先不是所有的父亲都愿意将自己的位
14、置让给儿子，事实上很多父亲担心让位之后自己的收入没有保证，况且他们也不喜欢被推到一边的感觉。然而即使“父亲们”愿意下台，问题依然存在：他们可能仍旧在接班人的周围徘徊，监视着“儿子们”的一举一动，同时不时插手寻找一些可做的工作；其次很多新一代不想接班，怕像父辈一样辛苦或自己有着专业的选择。再次，对中国的家族企业而言，第一代的创业者的人格魅力不可复制，公司的掌舵人可以把资产传给儿子，但他本人拥有的声誉、政治联系、社会网络、人脉关系及独特的个人魅力等公司最重要的无形资产，却很难直接被子女继承。另外，由于职业经理人市场不成熟，使得“老板们”顾虑重重，这对于面临接班人困局的所有中国家族企业而言，将无疑是
15、企业生存的一个巨大挑战。四、“国美”折射家族企业的转型危机国美大股东与管理层的控制权之争引起了社会各界的广泛关注。当家族企业规模做大，股权社会化是一种必然选择。对于已经走上所有权和经营权分离家族企业而言，一个现实的问题是，如何在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。国美的成长到了这样一个阶段，即家族企业如何顺利实现向现代企业转型？从这个意义上说，国美争夺控制权的案例具有典型代表意义。家族企业向现代企业转型需要的基本外部条件之一是健全的法制环境，特别是对私有产权的有效保护。现代公司制企业作为一种法律的产物，股东享有了有限责任的益处，相应地在管
16、理上就必须让渡部分权力，由董事会行使公司管理的权力。正是这两个方面的平衡设置，才使现代公司制企业能够不断发展壮大。西方商业史上关于创业股东与职业经理人的博弈并不鲜见。在“个人财产神圣不可侵犯”的理念下，美国法律界已经形成了一种惯例，即在合同条款如公司章程和协议的设计中，体现对创始股东的保护条款，创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会，或由其提名的人占据董事会的多数席位。这样管理者很难与创业投资者进行对抗，对于公司的传承和控制，股权并不是唯一可以奏效的东西。我国家族企业应适应未来的发展趋势，尽早建立一套适当的公司治理体系。从家族企业治理的角度看，一般会经历从人治到法治结构三个不同阶段
17、。在人治结构阶段，企业完全由创始人拥有和管理。这一阶段公司的所有权和控制权是在同一个人手上, 正像黄光裕入狱之前在国美的地位一样。家族企业治理面临的第二个阶段有人叫做“交错结构阶段”，随着公司规模的扩大和业务的扩张，以及股权多元化，使决策和管理的复杂性大大提高。为了适应企业新的发展要求，“老板”往往主动引入非家族职业经理人协助管理企业，正如当年黄光裕力邀陈晓加盟国美电器一样。董事会在此阶段也相应形成了二元的董事会结构，即由创业者和后来进入的资金或技术的新股东构成董事会。在这一阶段，创业者的绝对权威受到挑战，争夺控制权是不可避免的。目前的国美正处于家族企业公司治理的第二阶段。如果未来中国的家族企
18、业不能顺利将控制权传承，就只有两条路可以走，要么创始股东资产变现走人，要么学习如何做股东，如何通过董事会的专业化运作实现企业价值最大化。按照科斯等人的观点，企业是一系列契约的集合。这种契约关系可能是正式的(合同形式)，也可能是非正式的(如文化、道德、行为准则) ，公司法可以理解为有关公司治理的一个“一般性契约”。一个遵守契约的商业社会才能维持它应有的市场秩序。在国美之争上，契约是解决问题的底线，也是唯一的标准。我们欣慰地看到，到目前为止，无论是国美的大股东还是管理层都是在规则之下行使权利，是在公司法和公司章程的框架下来争夺控制权。不管股东和管理层之间出现什么矛盾，必须在法治的框架下去博弈，在公
19、司法和公司章程的框架内解决。从这个意义上说，我们从国美的事件中学习到如何按照商业逻辑进行思维和行事。国美案例的积极意义在于中国商业规则的进一步确立，是中国商业文明进步的里程碑式事件。黄光裕入狱之后，国美历经三部曲：第一步由陈晓出面实行人机分离模式，确保国美不会出现机毁人亡的惨剧。贝恩资本就是在这样的背景下进入的；第二步通过黄陈之间的博弈，给贝恩资本与黄光裕之间画出底线，双方为了各自的利益绝对不会触碰，如黄光裕方面的控股权与对公司经营的控制力，如贝恩资本希望获得的溢价；第三步陈晓出局，进入黄光裕方面与贝恩共同执掌的时代。3月9日晚间，国美电器通过港交所发布公告表示，公司董事长陈晓因个人原因辞去董
20、事局主席一职，并且不再担任执行董事。大中电器创始人张大中将接任国美董事局主席职务，并担任非执行董事。这是陈晓与国美股东最终的博弈结果。中国家族式的上市企业不可能允许职业经理人独掌大权，更何况这个经理人还不被信任。陈晓离开，才能让黄氏家族安心。此前，经营层与股东之间的关系及定位之争，引发业界的广泛关注，其中涉及到了法律之争及职业经理人的职业操守之争，最终，都以这一结果划上了句号。陈晓离职最终还是体现了股东的意志，体现了资本的意志。中国的企业很少因为职业经理人吃亏，这次陈晓在前台与黄光裕方面博弈，最得益者是贝恩资本，他们让贝恩资本以低价成为大股东，实行了债转股，还为贝恩资本画出了一条经营红线。国美
21、事件的前后传递出中国的现实，市场规则在进步，可以做到人机分离保护企业生存权与投资者的利益，国美在香港上市利用相对完善的香港规则，帮了自己的大忙；但市场文化没有变，职业经理人从大户的管家向独立品格转变任重道远。另外，国美拥有成熟经营的商业模式，陈晓离职对于国美不会产生本质性的影响，从公司长远来看，理顺经营层与股东关系，也是国美的根本利益所在。五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展（一）所有权和管理权的分离美国和欧洲，股份有限公司已成为家族企业转型的一大“垫脚石”。理论上说，传统家族企业一般强调无限责任，现代公司强调有限责任，中国企业家们为何不愿意放下“肩上的担子”呢？原因之一，是有限
22、责任制不仅“把公司和股东在人格上、财务上、责任上进行隔离”，通常还意味着管理权和所有权的分离。但在保障有限责任制的配套司法落实还成问题的情况下，受传统文化熏陶并且靠白手起家的企业家，不一定容易接受。然而，从长远看，这可能是中国众多家族企业躲不开的难关。研究表明，家族企业是否能维持高效，就得看企业家能否“管住自己的胃口”。即使对于成功转型的家族企业，一旦家族成员对企业控制权超过其持股比例，都可能对企业形成“家长式”管理、进而对企业成长不利，封闭式的传统家族企业，则更是面临这样的问题。 财产权、股权和经营权不分，是很多家族企业逾越不过的“漩涡”。对年轻的中国家族企业来说，随着企业越做越大，如何向现
23、代化公司转型，是他们必须思考的问题。（二）找准适合发展的家族企业形态家族企业靠什么成功？首先看“使命感” 关键是“接班人”。“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族
24、企业历久弥坚的内在因素之一。一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，如果“接班人”不适合接管企业，也可选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。美国新闻周刊曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经营，要么雇用职业经理人打理一切。新闻周刊的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放
25、到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。参考文献：1 高闯,刘冰. 公司治理合约的制度基础、演进机理与治理效率J中国工业经济, 2003,(01) .2 章新华. 私营企业建立现代企业制度问题探索J桂海论丛, 2002,(02) . 3 付文革,陆善勇. 家族企业制度演进研究新进展J广西大学学报(哲学社会科学版), 2004,(06) . 4 刘磊,万迪昉. 家族企业所有者间控制权配置选择与演进J中国工业经济, 2006,(03) . 5 马丽波,付文京. 产权契约与家族企业治理演进J中国工业经济, 2006,(05) .6 王连娟,姚中良. 我国家族企业制度变迁的路径依赖与演进路径J福建政法管理干部学院学报, 2003,(01) . 7 许敏兰. 中国民营企业管理模式的制度变迁从家族制管理向现代企业制度管理过渡J贵州财经学院学报, 2003,(06) . 8 罗磊. 家族企业继承机制及其文化基础的国际比较J东南亚研究, 2002,(05) . .
