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1、山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系,一期咨询报告,岗位评价的基本方法介绍,导读,绩效考核概述,考核要素,考核维度 及指标的设定,考核程序,计分规则 及考核结果的应用,岗位评价的基本方法介绍,高效的绩效考核管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效考核体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效考核管理体系的定义,绩效考核管理体系怎样帮助企业实现其目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把部门、员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标
2、追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估公司业务流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价部门及员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,岗位评价的基本方法介绍,绩效考核管理是联系企业战略、外部竞争环境、每个部门及员工个人表现的纽带，这条纽带使每个部门及在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效考核管理是企业内部部门及员工双向交流的机制绩效考核管理是促进企业竞争能力不断提高的过程,也是一条连接企业目标、部门
3、目标及个人的纽带，将企业经营业绩同部门和员工个人业绩紧密相连,业务流程指标,企业核心竞争能力,管理流程指标,责任部门指标,责任部门竞争能力,责任部门指标,责任个人指标,员工个人竞争能力,责任个人指标,绩效考核循环及其环节,计划,实施,考核,激励,绩效,绩效,计划,辅导,检查,激励,（宏观绩效考核）,（微观绩效考核）,岗位评价的基本方法介绍,绩效考核的原则,与战略相匹配,重要性原则,定性与定量考核相结合,结果导向与过程导向相结合,公平、公正、公开,原则,财务指标与非财务指标相结合,岗位评价的基本方法介绍,导读,绩效考核概述,考核要素,考核维度及指标的设定,考核程序,计分规则 及考核结果的应用,考
4、核机构,机构,成立部门考核领导小组(非正式常设机构)作为部门考核工作的领导机构部门考核领导小组构成：由董事长、副董事长、总经理、副总经理、总飞行师、总工程师、总会计师等组成 企管证券部负责部门考核的组织和具体执行；由财务部、人力资源部、安全监察部、运行中心等部门负责考核数据的提供及考核工作的配合,岗位评价的基本方法介绍,考核周期及时间安排,季度,1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日或10月8日18日；4、第四季度考核：1月1日10日,年度,时间：1月1日20日,注：具体时间安排由公司根据实际情况进行调整,考核主体及权重,岗位评价
5、的基本方法介绍,导读,绩效考核概述,考核要素,考核维度及指标的设定,考核程序,计分规则 及考核结果的应用,岗位评价的基本方法介绍,以财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度为核心的平衡积分卡是建立部门绩效考核体系最为有效的工具,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,平衡记分卡是建立部门绩效考核体系最为有效的工具平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东
6、创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广,平衡记分卡体系的实施
7、,1.企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手,2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标,3.衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步,4.实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对部门考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力,从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素,从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值,利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理,通过平衡记分卡判断部门是否达到了绩效要求，以及在实
8、施过程中指标选确是否恰当,利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标,通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况,岗位评价的基本方法介绍,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡,财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标
9、得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：航班、时间、安全、服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务
10、流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的创造价值的能力息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡不但能够衡量财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和
11、学习的能力,岗位评价的基本方法介绍,指标间应有明确的因果关联,通过强调描述指标间的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,学习与成长面提高员工技能水平员工满意度提高信息化能力,结果导向,内部营运面航班运行水平提高航线及航班设计水平提高,客戶面客户满意度品牌市场价值,财务面净资产收益率资产利用效率,后向指标,先行指标,(+),(+),(+),过程导向,(+),正面影响,(+),(+),(+),岗位评价的基本方法介绍,按照SMART（精明）原则来设定关键绩效指标，构成完整的绩效考核指标体系,有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的
12、和个人的全方位透明的,Specific 具体描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 结果导向性的Timed 有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,岗位评价的基本方法介绍,4.1 创建良好的企业文化4.2 持续提高员工技能水平4.3提高员工满意度4.4 提高员工忠诚度4.5 提高组织的运行能力4.6提高公司信息化能力,3.1 提高市场研究水平3.2 提高新航线及航班设计能力3.3不断提高公司航班运行水平，为顾客提供安全、正点的航班 3.4提高对不正常航班及客户投诉的处理水平3.5提高物资保障管理
13、的水平3.6 提高职能管理水平3.7加强公司质量体系管理工作3.8提高员工工作水平,2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3 提高客户忠诚度2.4 树立良好的企业和品牌形象,1.1增加盈利能力1.2 提高资产利用效率1.3 加强财务风险控制,公司的发展战略及经营目标,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,公司的发展战略及经营目标要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素,公司发展战略及经营目标,提高净资产收益率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,加强财务风险控制,提高市场份额,提高客户满意度,提高客户忠诚度,树立良好的企业和品
14、牌形象,提高市场研究水平,提高航班航线设计能力,提高航班运作水平,提高不正常航班处理水平,提高职能管理水平,提高物资保障水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高员工忠诚度,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展战略及经营目标,加强质量体系管理,提高员工工作水平,3.6,3.7,3.8,提高公司信息化能力,提高组织运行能力,4.6,岗位评价的基本方法介绍,并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应
15、的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,提高净资产回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制财务风险,1,核心指标,一般指标,1.1,1.2,1.3,岗位评价的基本方法介绍,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,销售净利润率,总资产周转率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用,当期销售收入,关键绩效指标,公司、市场销售部、货运部,财务部,企管证券部、财务部门,提高投资收益率,加速运营资本周转率,投资收益率,加速长期资产周转率,运
16、营资本周转天数,长期净资产周转率,提高资金的利用效率,公司银行存款的利息,1.1,1.2,1.2.1,1.2.2,1.1.1,1.2.3,1.2.4,1.1.2,主要负责部门,财务部,财务部,核心指标,一般指标,岗位评价的基本方法介绍,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),控制财务风险,公司筹资计划完成率,财务风险预警报告,资金需求预测的准确性,1.3,1.3.3,1.3.2,1.3.1,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,财务部,财务部,财务部,核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用,控制和降低可控销售成本,控制与降低人力成本,控制
17、与降低物资采购和储存成本,实际销售费用和预算之间的差异率,部门可控管理费用与预算差异率,实际财务费用和预算之间的差异率,公司人力成本总额,采购成本和仓储成本与预算的差异率,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),降低飞机上的配品消耗,降低公司信息化项目的建设费用,实际消耗的配品与应该消耗的配品的差异率,信息项目建设费用与预算的差异率,公司已经制定消耗定额比率,控制和降低销售成本,控制和降低经营管理成本,各类物资消耗定额的制定,关键成功因素,市场销售部、货运部,人力资源部,公司各部门,财务部,财务部、机务工程部,客舱部,信息中心,企管证券部,核心指标,一般指标,1.1.
18、2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,1.1.2.5,控制和降低管理费用,控制与降低财务费用,1.1.2.6,1.1.2.7,1.1.2.8,1.1.2,岗位评价的基本方法介绍,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,建立良好的企业和品牌形象,提高服务质量,提高客户的忠诚度,市场份额,品牌认知度,客舱服务调查评分,客户重复消费本公司服务次数,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,地面接待服务调查评分,货物运输差错率,核心指标,一般指标,市场销售部、货运部,客舱部,市场销售部、货运部、客舱部,货运部,市场销售部,提高客
19、户满意度,降低客户投诉次数,客户对客舱服务的投诉次数,客户对登机服务的投诉次数,货运客户投诉次数,客舱部,货运部,市场销售部,市场销售部、货运部、客舱部,2,2.1,2.2.1,2.2.2,2.3,2.4,2.2.1.1,2.2.1.2,2.2.1.3,2.2.2.1,2.2.2.2,2.2.2.3,2.2,岗位评价的基本方法介绍,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),提高市场份额,提高客户对公司品牌的认知度,提高客户的忠诚度,直属售票窗口日常检查结果评分,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,广告宣传效果评分,重点客户的回访率,核心指标,一般指标,货运部,市场销
20、售部、货运部,市场销售部,建立良好的企业和品牌形象,提高公司主要产品和服务的市场份额,客运市场份额,货运市场份额,市场销售部,客户重复消费本公司服务次数,公司常旅客消费积分,和公司签订常年托运协议的客户的货运收入在公司总收入中比例,货运部,市场销售部、客舱部,2.1.1,2.1.2,市场销售部、货运部,2.3.1,2.4.1,2.3.2,2.4.2,2.4.3,2.1,2.3,2.4,岗位评价的基本方法介绍,提高内部营运效率,提高市场研究水平，为企业决策提供依据,提高公司航线及航班设计水平,不断提高公司航班运行水平,不断提高公司物资保障管理的水平,提高公司对不正常航班及客户投诉的处理水平,提高
21、公司职能管理水平,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,提高员工工作水平,加强公司质量体系管理工作,核心指标,一般指标,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.5,3.6,3.7,3.8,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),市场（渠道）调研计划完成率,市场研究报告质量,市场销售部、货运部,市场销售部、货运部,新航线及航班数量,航班（航线）盈利比率,新航线及航班座公里收入,机型收入小时收入,可用日利用率,市场销售部,市场销售部,市场销售部,市场销售部,市场销售部,3.1.1,3.1.2,3.2.1,3.2.2,3.2.2.1,3.2.2.2
22、,3.2.2.3,提高市场研究水平，为企业决策提供依据,提高市场（渠道）的调研水平,提高市场研究水平,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高公司航线及航班设计水平,提高航线及航班设计的,不断提高公司盈利航班及航线数量,不断提高航线及航班的盈利能力,提高公司收入质量，防止过度低价竞争,不断提高飞机利用率,科学合理的设计新航线，并对旧航线进行调整，提高航班的盈利水平,3.2.2.4,3.1,3.2,岗位评价的基本方法介绍,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),不断提高公司航班运行水平,加强安全管理，确保公司安全运行度,严重差错万时率,关键成功因素,关键成功因素
23、,关键绩效指标,主要负责部门,飞行事故征候万时率,运输违禁物品或对安全有影响的物品次数率,核心指标,一般指标,货运部,提供正点的航班服务,航班与维修计划执行率,市场销售部、运行中心,提供完备、准确的相关资料，保障飞行安全,航班计划执行率,计划执行率,发生差错、一般差错次数,提高机务工作水平，保障航班安全、正常运行,机务部,飞行一大队、飞行二大队、客舱部,公司高级管理人员及相关部门,公司高级管理人员及相关部门,公司相关部门,3.3,3.3.1,3.3.2,3.3.3,3.3.4,3.3.1.1,3.3.1.1.1,3.3.1.1.2,3.3.1.1.3,3.3.2.1,3.3.2.2,3.3.2
24、.3,3.3.2.4,提供正点的航班服务,周飞行计划公布的及时性,航班延误率（配品原因）,航班延误率（乘务原因）,航班延误率（商务原因）,3.3.1.1.4,3.3.1.2,3.3.1.3,3.3.1.4,运行中心,航班延误率（货运原因）,放行正常率,3.3.1.5,3.3.1.6,客舱服务部,财务部,市场部,货运部,运行中心,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),不断提高公司航班运行水平,加强安全管理，确保公司安全运行度,严重差错万时率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,飞行事故征候万时率,运输违禁物品或对安全有影响的物品次数率,核心指标,一般指标,货运
25、部,提供正点的航班服务,信息中心,运行中心、财务部,提供完备、准确的相关资料，保障飞行安全,发生差错、一般差错次数,提高机务工作水平，保障航班安全、正常运行,油料性能数据差错次数,机载资料的准确及时率,译码结果上网的及时性和准确性,未经授权用户进入公司系统次数,公司高级管理人员及相关部门,公司高级管理人员及相关部门,公司相关部门,运行中心、飞行管理部,安全监察部,3.3,3.3.1,3.3.2,3.3.3,3.3.4,3.3.2.1,3.3.2.2,3.3.2.3,3.3.2.4,3.3.3.1,3.3.3.2,3.3.3.5,3.3.3.6,发生差错、一般差错次数,3.3.3.4,飞行大队、
26、客舱部,岗位评价的基本方法介绍,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),不断提高公司航班运行水平,不断提高公司物资保障管理的水平,采购计划按时完成率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,采购计划预测准确率,采购物资一次入库合格率,核心指标,一般指标,提高机务工作水平，保障航班安全、正常运行,航班延误率（机务原因）,机务工程部,发生差错、一般差错及严重差错次数,机务维护事故征候万时率,重复故障次数,故障误判次数,机务工程部,机务工程部,机务工程部,机务工程部,供应商管理水平评估,库存盘点帐实相符率,内外部投诉次数,机务部、财务部,机务部、财务部,机务部、财务部,
27、机务部、财务部,机务部、财务部,财务部,3.3.4,3.3,3.3.4.1,3.3.4.2,3.3.4.3,3.3.4.4,3.3.4.5,3.4,提高采购订单按时完成水平,提高采购计划预测的准确率,提高采购物资合格率,加强供应商的管理与评估,提高库存管理水平，减少仓储损失,提高机上食品及配品的质量,3.4.1,3.4.2,3.4.3,3.4.4,3.4.5,3.4.6,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高公司对不正常航班及客户投诉的处理水平,3.5,客户投诉处理比率,不正常航班处理及时有效,市场销售部,企管证券部,
28、3.5.1,3.5.2,积极有效的组织部正常航班的处理，消除或减少带来的影响,妥善处理不正常航班旅客安置、赔付、退票和改签工作,提高客户投诉处理的质量,引起不良社会影响或法律诉讼次数,企管证券部,不正常航班处理及时有效,运行中心,3.5.3,岗位评价的基本方法介绍,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),提高公司职能管理水平,核心指标,一般指标,提高职能服务的内部客户满意度,及时有效的开展人力资源工作,加强部门考核管理理度,提高公司财务会计管理水平,加强公司系统化管理,增强项目投资分析，减少项目投资风险,做好重要档案管理工作,提供优质的信息技术服务,3.6,3.6.1,3.6.2
29、,3.6.3,3.6.4,3.6.5,3.6.6,3.6.7,3.6.8,关键成功因素,关键成功因素,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),提高职能服务的内部客户满意度,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,及时有效的开展人力资源工作,人力资源部,人力资源部,人力资源部,人力资源部,3.6.1,3.6.2,3.6.2.1,3.6.2.2,3.6.2.3,3.6.2.4,.提高人力资源职能服务的内部客户满意度,提高信息技术服务的内部客户满意度,提高财务职能服务的内部客户满意度,提高企管证券职能服务的内部客户满意度,提高分公司后勤服务的内部客户满意度,人力资源服务
30、满意度,信息技术服务满意度,财务职能服务满意度,企管证券职能服务满意度,分公司后勤服务满意度,信息中心,财务部,企管证券部,青岛分公司、烟台基地,3.6.1.1,3.6.1.2,3.6.1.3,3.6.1.4,3.6.1.5,招聘工作质量,员工工资发放正确率,培训计划实施率,建立健全人力资源管理体系,人力资源部,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,绩效考核报告提交及时率,加强部门考核管理理度,绩效考核工作完成情况,提高公司财务会计管理水平,财务会计报表报告及时提交率,财务分析报告质量,增强项目投资分析，减少项目投资
31、风险,企管证券部,项目投资可行性分析报告质量,企管证券部,财务部,财务部,企管证券部,3.6.3,3.6.4,3.6.6,3.6.3.1,3.6.3.2,3.6.4.1,3.6.4.2,3.6.6.1,加强公司系统化管理,建立健全公司管理体系,企管证券部,3.6.5,3.6.5.1,做好重要档案管理工作,档案归档及时性,档案管理质量,各部门,各部门,3.6.7,3.6.7.1,3.6.7.2,提供优质的信息技术服务,硬件系统建设、维护项目完成率,软件系统建设、维护项目完成率,硬件系统故障次数,软件系统故障次数,信息中心,信息中心,信息中心,信息中心,3.6.8,3.6.8.1,3.6.8.2,
32、3.6.8.3,3.6.8.4,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),人机比,人均飞行时间,员工出勤率,外审一次性通过,内审一次性未通过项,质量体系文件的完善性和实用性,企管证券部,企管证券部、公司各部门,企管证券部、公司各部门,人力资源部、公司各部门,人力资源部,客舱部、飞行大队,3.7.1,3.7.2,3.7.3,3.8.1,3.8.2,3.8.3,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工工作水平,加强公司质量体系管理工作,3.7,3.8,提高员工技能和满意度,创建良好的企业文化,持续提高员工技能水平,提高员工满意度,提高组织运行能力,4,4.1,4.2,4.3,
33、4.4,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,关键成功因素,关键成功因素,提高员工忠诚度,4.5,提高公司信息化能力,4.6,创建良好的企业文化,持续提高员工技能水平,提出合理化建议数量,企业文化评分,新入职员工培训人数,培训质量评分,公平公正性评价,建设良好的意见和建议反馈系统,提高企业文化认同度,新入职员工企业文化培训,组织有效的培训,公平、公正组织公司专业技术晋级鉴定,4.1,4.2,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.2.2,4.2.3,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提
34、高员工满意度,员工满意度评分,提高员工满意度,视员工的意见和建议,4.3,4.3.1,4.3.2,意见和建议反馈率,员工培训时间数,确保员工参加适当的培训,4.2.1,人力资源部、公司,人力资源部、公司,人力资源部,人力资源部、公司高管、各部门,企管证券部,人力资源部、培训实施单位,人力资源部,人力资源部,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续),核心指标,一般指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工忠诚度,员工流失率,减少员工流失,留住优秀员工,4.4,4.4.1,人力资源部,关键员工流失率,减少关键员工流失，保留公司核心人才,4.4.2,公司高层
35、,提高组织运行能力,部门间有效沟通评分,提高部门间有效沟通,4.5,4.5.1,公司高层、企管证券部,公司内部团队合作评分,增强公司内部团队合作,4.5.2,提高公司信息化能力,信息规划方案的合理性和前瞻性,提高公司信息化规划的合理性和前瞻性,4.6.1,流程自动化比率,公司信息化程度,4.6.2,公司、信息中心,公司高层、企管证券部,各系统之间信息相互利用率,提高公司信息集成度,4.6.3,4.6,信息中心,公司、信息中心,市场部绩效考核指标,机务部绩效考核指标,飞行大队绩效考核指标,导读,绩效考核概述,考核要素,考核维度及指标的设定,考核程序,计分规则 及考核结果的应用,定性指标计分规则,
36、定性指标由考核领导直接评分，计分规则如下：定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，对应关系见下表,定量指标计分规则,部门考核系数的计算,部门季度考核系数=部门季度综合考核得分/（部门季度综合考核得分/部门数量）,部门季度考核系数,部门年度考核系数=部门季度考核系数/4,部门年度考核系数,市场销售部和货运部绩效考核结果的使用-1,为了克服承包制注重短期利益而忽视长期利益、注重部门利益而忽视集体利益的缺点，建议取消对市场销售部和货运部的承包制,市场销售部和货运部建立销售提成制薪酬体系：薪酬总额=基本工资+绩效工资+销售提成工资,基本工资：指公司现有薪酬体系中生活保障金
37、、年功工资、住房补贴等相关部分，这一部分由公司统一发放,市场销售部和货运部绩效考核结果的使用-2,绩效工资=3月市场销售部（或货运部）岗效工资销售任务完成系数A绩效考核系数,绩效工资,销售任务完成系数A的取值,市场销售部和货运部绩效考核结果的使用-2,销售提成工资=（已完成销售任务基本销售任务）分段销售提成比例绩效考核系数,销售提成工资,公司可根据不同销售收入创造利润情况不同来设定分段销售提成比例：,其他部门考核结果的应用-整合现有单项奖之建议-1,更名为节油奖，明确激励目的，并降低奖罚比例；只针对飞行人员的节油情况进行奖励，取消机务部、运行中心、计财部、安全监察部等其他配合及管理部门的奖罚；
38、,成本结余奖,保留针对个人的奖罚，取消针对部门和集体的奖罚。,航空安全奖,取消该项奖罚制度，并入公司部门绩效考核体系中统一实施考核。,航班正点率奖,建立部门绩效考核体系有效实施的基础,其他部门考核结果的应用-整合现有单项奖之建议-2,部门季度绩效奖=部门季度岗效工资总额/公司季度岗效工资总额公司季度效益奖总额部门季度考核系数公司季度效益奖总额可通过整合现有的单项奖励部分，也可从公司获得的利润中取出一定比例作为公司季度绩效奖的基数补充。或从公司获得的利润中取出一定比例作为公司季度绩效奖基数,部门季度绩效奖,导读,绩效考核概述,考核要素,考核维度及指标的设定,考核程序,计分规则 及考核结果的应用,
39、考核第一步：年度经营目标及工作计划的制定,公司年度经营目标,财务层面经营目标,客户层面经营目标,内部运营层面经营目标,学习与成长方面经营目标,确定公司、高层管理人员及各部门工作计划,考核第二步：考核指标的确认,年度经营目标及工作计划,绩效考核指标,根据公司经营目标及工作计划进行指标分解参照上阶段指标、同行业及历史指标完成情况，确定每项指标的标准确定每项指标的权重、计分方法等指标属性,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司的总目标是临界条件；认同是关键。,公司高级管理人员,部门负责人,考核第三步：季度中上级与下级回顾指标完成情况,指标完成情况,找出可能妨碍下属实现绩效考核指标
40、的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）,要点：及时沟通，及时调整；计划性,考核第四步：季度末被考核部门自我总结,针对绩效考核指标完成情况总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价,考核第五步：被考核部门与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核部门上级根据期初确定的绩效指标，逐条与被考核部门认定完成情况,考核第六步：上级评价,要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,被考评部门上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考评意见,考核第七步：审批,要点：是否超过优
41、良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准,公司考核领导小组审核所有考核结果，并审批通过,考核第八步：反馈,直接上级向下级部门反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,考核第九步：申诉及其处理,被考核部门对考核结果持有异议，可以向企管证券部门提交申诉书。企管证券部应在三个工作日内明确答复是否受理。由企管证券部对部门申诉内容进行调查，提出处理建议并提交公司考核领导小组，公司考核领导小组作出最终裁决。,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向,随意化倾向,晕轮效应,考核的误区一：光环化倾向,
42、考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核。,考核的误区二：宽容化/严格化倾向,考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。,考核的误区三：中间化倾向,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,考核的误区四：逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。,考核的误区五：晕轮效应,实际上被考核者都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管被考核者的 行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，被考核者的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,考核的误区六：轮流倾向,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在各部门间轮流分配。,考核的误区七：人际关系倾向,把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。,考核的误区八：随意化倾向,在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。,公,司,管,北,理,大,縱,橫,詢,諮,谢谢,
