《毕业设计（论文）企业薪酬体系设计浅析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《毕业设计（论文）企业薪酬体系设计浅析.doc（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业薪酬体系设计浅析摘要：本文认为，企业的薪酬体系设计是贯彻“以人为本、构建和谐企业”的重要组成部分，涉及到职工队伍的稳定和职工生产积极性的高低，关系到企业的健康发展和可持续发展，具有十分重大的现实意义。如何有针对性地建立以岗位评价为基础；以市场价格为参考；以企业发展阶段为特征的多层次、多岗位、差别化；对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬管理，是摆在每个企业人力资源部门面前不可逾越的重大课题。关键词：岗位分析 岗位评价 薪酬设计 薪酬管理报告正文：人是企业诸多要素中最具活力的要素，也是企业兴衰成败的决定性因素之一，如何充分发挥人的主观能动性，最大限度地提高人的生产积极性，促进企业又好又快发展是
2、每个企业在人力资源方面追求的最高境界。人的生产积极性来自与员工对企业满意程度的高与低，按照马斯洛的需求层次理论，人的需求由低级向高级分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求五类，只有满足了人的需求，满意度才会提高，生产积极性才会被激发出来。然而，每一种需求几乎无一例外地都以物质基础做铺垫，可职工的物质基础绝大部分来自于职工的收入，而职工的收入又取决于企业的薪酬体系设计和企业的薪酬管理。因而，科学化的薪酬体系建设刻不容缓，事关企业的兴衰成败，是推进企业现代化管理的重要内容之一。本文结合自己的工作经验和体会，谈谈自己在薪酬设计方面几点粗浅的看法。薪酬体系设计和薪酬管理是企业人力资源
3、部门的基础性工作之一，对于企业引进人、留住人、用好人，提高企业凝聚力、提高员工满意度、促进企业良性发展具有不可替代的作用，建立对内部有公平性、对外部有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，是企业管理现代化的重要标志之一。一、薪酬体系的由来薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。薪酬体系是市场经济条件下的产物，是伴随着改革开放在上个世纪九十年代传入我国的。在计划经济年代，我国模仿前苏联的工资管理模式，实行了几
4、十年的等级工资制，国家实行高度的计划经济，企业没有用工自主权和工资分配权，生产靠国家的指令，企业只能作为国家行政部门的加工单位，限制了人员流动和收入的调整，涨工资只能靠工龄的增长，不讲岗位的价值和贡献，收入差距较小，这种高度的计划经济模式，不利于职工生产积极性的发挥。改革开放后，随着国有企业改革的逐步推进和民营企业的迅猛发展，社会主义市场经济逐步确立，企业日益成为自主经营、自负盈亏的主体，政府的行政命令逐渐退出历史舞台，由行政命令指挥逐步向调控、指导、服务等方面过渡，因而企业的自主权才能得以落实。企业的自主权的建立标志着企业人事劳动部门向人力资源部门的巨大飞跃，使人力资源成为人力资本变成了现实
5、。在彻底告别了“等级工资制”薪酬模式的同时，各个企业结合现代西方薪酬体系理论在薪资管理方面进行了大胆的尝试和探索，取得了一点成绩，但由于受国情的影响，受机械模仿的制约和传统思想的限制，薪酬体系的本土化还有待进一步深入和研究，在认识和操作上出现了一些问题。1、薪酬体系不是切蛋糕企业，特别是部分国有企业认为薪酬体系设计就是切蛋糕，从企业的收入中切出一块，再进行员工间的分配，更有的单位不顾企业的承受能力，片面以提高职工收入为由，增加职工收入，加重了企业负担，更加剧了岗位间的不公平，提高职工收入未能收到预定的效果。事实上，薪酬体系设计的目的是做大企业蛋糕。2、薪酬体系建设不能体现企业所处的阶段企业也和
6、人的生命一样，也有成长期、壮年期和衰老期，在企业所处的不同阶段，要有不同的薪酬体系与之相匹配，有的企业几年、十几年没有对薪酬体系进行适当的调整和完善，导致薪酬体系与企业的发展阶段不符，与企业的目标相悖，没有发挥应有的激励作用。3、薪酬体系设计考虑因素不足在薪酬体系设计中只考虑了学历、资历等情况，只对岗位技能和任职资格等进行了分析，薪酬未作为一种策略性工具被运用到提高员工的绩效上来，造成员工个人的能力达到较高的水平、工作业绩非常出色，仍无法获得较高的薪酬。4、薪酬激励方式单一企业一味地依靠工资、待遇等经济手段刺激职工，忽视职工福利、培训、晋升等方面的需求，事倍功半、效果不理想。5、薪酬体系设计中
7、正激励使用过多企业薪酬设计中过多的使用正激励，很少有负激励，即使有也很难落实，形成了“老好人”的现象。只要是正激励的事大家争着去做、争着去获取；反之，熟视无睹，你好我好大家好，使激励偏离了企业的正确方向，助长了企业的不正之风。6、薪酬体系设计与员工职业生涯规划脱钩员工的职业生涯规划是指员工和企业相结合，在对个人职业生涯的主、客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各个方面进行综合分析和权衡，结合企业和时代的特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。由于薪酬体系设计未能较好地与企业的员工职业生涯规划相结合
8、，不能使优秀员工脱颖而出，甚至出现了负面影响，薪酬体系设计未能充分考虑优秀员工的个人职业生涯规划，造成了优秀员工的流失现象普遍存在。二、合理的薪酬体系设计1、合理的薪酬体系设计的目标合理的薪酬设计的目标是在企业财力允许的范围内，与企业的目标和愿景相一致，最大限度地提高员工的满意度、提高员工的积极性、提高员工的凝聚力和归属感，使员工的目标共同指向企业的目标，并主动为企业目标而努力工作，从而最终实现企业目标。2、合理的薪酬体系设计的特征对内具有公平性，员工高度认可，实现以岗定薪。任何人在某一岗位上的收入是一致的，岗位工资不以人的变化而调整，充分体现职位（岗位）在薪酬中的对应关系，反映不同职位与公司
9、经营目标的关联紧密程度和员工在实现公司经营目标中所做的贡献差异。对外具有竞争性。目前，生产同类型产品的企业越来越多，单一产品生产的企业越来越少。为数众多的企业在为社会生产大体功能一致的产品，就要求企业的薪酬体系设计具有外部竞争性，如果员工的收入明显低于同类其它企业同岗位员工的收入，职工的流失会非常严重，自己所在企业就会源源不断地为同类企业输送熟练技术工人，从而消弱了本企业的竞争力，甚至造成企业因人才的流失而倒闭。3、满足员工的实际需求前面已经讲过人的需求由低向高分成五个阶段，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求，当满足了某一低层次的需求之后，人的需求就会随之上升，又有了更高层次的
10、需求。所以说，企业在尽量满足员工需求的同时，很难做到满足员工的所有需求，如果连起码的实际需求都难以满足，即使再漂亮的薪酬设计也只能是镜中花、水中月，没有任何现实意义。对员工实际需求的了解和掌握是企业人力资源部门的一项基础工作，只有随时随地收集、整理、分析、研究、总结职工的实际需求，才能有的放矢地进行薪酬体系完善和调整，从而为企业提供人力资源的保证。4、企业能够承受有的企业为了招聘上的优势，盲目地扩大员工薪酬在企业收入中的比例，岗位工资明显高出同类企业，一方面造成大量人才闲置，人浮于事；另一方面加大了企业在人力资源方面的成本，使本来已进入微利时代的企业难以承受，使企业不堪重负。5、符合国家法律的
11、规定薪酬体系设计要以国家的法律、法规为准绳，具有合法性，这一点是不言而喻的。6、有弹性，简便易行。三、薪酬体系设计的步骤1、岗位评价是薪酬设计的基础岗位评价是建立薪酬设计的客观基础，一个企业在薪酬设计时，首先要考虑薪酬在企业中的相对水平，即对内而言，薪酬部门的公平性问题。岗位评价的目的，最重要的就是为薪酬分配的内部公平性建立基础，使企业内部各类工作与企业为此而支付的报酬相适应，使岗位与岗位之间、员工与员工之间、管理者与员工之间、管理者与管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意。岗位评价的原则，为了保证岗位评价的公正性、可靠性和合理性，取得员工的一致认同，减少异议的发生。在开展岗位评价工作中应按照以
12、下原则进行：考虑本企业特点的原则；口径一致，评价标准一致原则；广泛性原则。让员工参与自己岗位的评价本身就是对员工的一种激励，促进员工对本岗位的了解和重视。岗位也叫职位，是指一个组织中由特定人员所承担的多种职责的组合。岗位评价的组织建设企业进行岗位评价是一项复杂的系统工程，不是企业人力资源一个部门就能独立完成的，它涉及到公司所有部门、所有岗位，所有的员工。因此，进行岗位评价应加强组织建设，首先要成立一个坚强有力的岗位评价小组，小组成员要包括企业法人代表、人力资源总监、人力资源主管、各单位部门一把手和各岗位员工代表。组织建立以后，制定岗位评价的有关制度和规定，明确评价的方法和手段，为岗位评价的正常
13、有序开展提供制度保证。岗位评价的培训工作岗位评价的质量和岗位评价的培训效果是密不可分的，人力资源部门应牵头组织岗位评价培训工作，岗位评价小组成员务必对岗位评价的目的、作用、方法，有个全面深刻的了解，并对某几个岗位进行模拟评价，针对模拟评价过程中发现的问题及时修改评价方案，完善评价方案，反馈意见交小组讨论，意见一致后，方可进行正式的岗位评价活动。岗位评价的培训工作，仅仅对岗位评价小组成员进行培训是远远不够的，还应该进一步将培训活动延伸到全体员工，做到人人皆知。岗位评价表的设计岗位评价表的设计要根据企业的特点，按照工作性质，对企业所有岗位进行分析、收集所有岗位的信息和资料，然后设计岗位评价表，一般
14、生产制造型企业可以按照四大因素进行设计。四大因素分别是：责任因素、知识技能因素、努力程度因素、环境因素。其中：责任因素，包括直接成本、费用控制、知道监督的责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律的责任、决策的责任；知识技能因素，包括最匹配的学历要求知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学和计算机知识、专业技术知识职能、管理知识技能、综合能力；努力程度因素，包括：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、开拓与创新、工作紧张程度、工作均衡性、工作环境因素，包括：职业病或危险性、工作时间特征等。例如：我公司于2009年开展了岗位评价工作，
15、使用的评价表如下:( )岗位评价因素与定义分级表一、责任因素1、直接成本/费用控制级次标准打正点分打副点分1不可能造成成本费用等方面的损失52造成较小的损失153造成较大的损失204造成重大的损失255造成不可估量的损失402、指导监督的责任标准打正点分打副点分6不监督指导任何人，只对自己负责07监督指导下属3人以下108监督指导下属4-10人159监督指导下属11-20人2010监督指导下属21-35人2511监督指导下属36-50人3012监督指导下属50人以上403、内部协调责任标准打正点分打副点分13不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调014仅与本部门员工进行工
16、作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作715与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作1516几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不力对公司有一定的影响2217与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响304、外部协调的责任级次标准打正点分打副点分18不需要与外界保持密切联系019需要与外界保持常规性联系1020需要与外界发生经常性联系2021需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策305、工作结果的责任
17、级次标准打正点分打副点分22只对自己的工作结果负责1023需要对自己和所监督指导者的工作结果负责1524对整个工作组的工作结果负责2025对整个部门的工作结果负责3026对整个公司的部分部门工作负责4027对全公司的工作结果负责556、组织人事的责任标准打正点分打副点分28不负有组织人事的责任029仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任1030对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任2531对基层的负责人有分配工作任务，考核和激励的责任4032对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任507、法律上的责任标准打正点分打副点分33不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约034需要偶
18、尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任1035需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任1536工作需要经常审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任208、决策的层次标准打正点分打副点分37工作中常做一些小的决定，一般不影响他人（相当于普通员工）638工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工（相当于班组长级）1239工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于部门副经理级）1840工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可执行（相当于部门经理级）2441工作中需要参加最高层次决策
19、（相当于副总级以上）30二、知识技能因素1、最匹配学历要求因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历，其判断基准按正规教育水平判断标准打分副点分42初中及以下543高中、职业高中或中专毕业1044大学专科1545大学本科202、知识多样性标准打正点分打副点分45不需要涉及其他学科知识746需要相近专业知识的支持1447需要两门以内跨专业学科知识支持2248需要两门以上跨专业学科知识支持303、熟练期(非试用期或见习期)标准打正点分打副点分493个月之内4503-6个月8516-12个月12521-2年16532年以上204、工作复杂性标准打正点分打副点分54简单的、独立的工作855只需简
20、单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断1656需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划2457工作时需要运用多种专业技能，经常进行独立判断和计划3258工作要求高度的判断力和计划性405、工作经验因素定义：指工作在达到基本要求之后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间标准打正点分打副点分593个月以内5603-6个月10616-9个月15629-12个月20631-2年28642-5年36655年以上406、工作的灵活性因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度，判断基准取决于工作职责要求标准
21、打正点分打副点分66属于常规性工作，很少或不需要灵活性067大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题1068工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问题2069工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理307、语言应用能力因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度标准打正点分打副点分70一般信函、简报、便条、备忘录和通知1071报告、汇报文件，总结（非个人）1572公司文件或研究报告2073合同或法律条文258、数学或计算机知识因素定义：指工作要求的实际数字运算或计算机知识的水平，判断以常规使用的最高程度为基准标准打正点分打副点分74只需使用整数
22、加减575使用基本工具软件（如办公自动化软件）1076需要使用计算机开发工具或网络软件259、专业技术知识职能因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的效能要求标准打正点分打副点分77基本不需要专业技术知识078只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握1079工作所需要的专业技术知识要求很高，该知识很难掌握2080该岗位所需要的专业技术知识要求非常高，该知识涉及公司的竞争能力4010、管理知识技能因素定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求标准打正点分打副点分81工作简单，基本不需要管理知识082工作需要基本的管理知识1083需要较强的管理知识和
23、管理能力来协调各方面关系2084需要非常强的管理能力与决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营3511、综合能力因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求标准打正点分打副点分85工作单一、简单，无需特殊技能和能力1086工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能2087工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能3588非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力50三、努力程度因素1、工作压力标准打正点分打副点分89极少迅速做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰1090很少迅速做决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断
24、2091要经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强3092经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间紧张，或工作流动性很强402、脑力辛苦程度因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断标准打正点分打副点分93工作时以体力为主，心神、视力与听觉集中程度极低694工作时不需高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动1295少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动2096一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动2597多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动303、工作地点稳定性因素定义：指工作时间是否经常变换工作地点，主要根
25、据出差时间的长短进行判断标准打正点分打副点分98累计出差时间小于1个月/年099累计出差时间1-3个月/年4100累计出差时间3-6个月/年8101累计出差时间6-9个月/年14102累计出差时间大于9个月/年204、创新与开拓标准打正点分打副点分103全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新15104工作时常需要开拓和创新30105工作性质本身即为开拓和创新405、工作紧张程度标准打正点分打副点分106工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感10107大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长20108工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张30109为完成每日工作需要
26、加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常感到疲劳406、工作均衡性标准打正点分打副点分110一般没有忙闲不均的现象7111有时忙闲不均，但有规律性14112经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律21113工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，打破正常的作息时间30四、工作环境因素1、职业病或危险性因素定义：因工作造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害标准打正点分打副点分114无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害0115会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害6116对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害12117对身
27、体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害202、工作时间特征因素定义：指工作要求的特定起止时间标准打正点分打副点分118按正常时间上下班7119基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退14120上下班时间视工作具体情况而定，但有一定的规律，自己可以控制安排21121上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法安排控制30岗位评价的开展要想获得岗位评价的理想效果，仅仅从组织建设、表格设计上提供保障是远远不够的，还必须让岗位评价小组成员对公司所有岗位进行走访、调查，必须深入到每个岗位的现场仔细了解和体会，听取职工代表、岗位领导及上下工序衔接的岗位工人、管理人员对岗位的
28、评价意见，对企业内部相同或相似的岗位要找出差别和关键点，以明确打分尺度。在对所有岗位充分了解、掌握详实材料的基础上，由岗位评价小组对公司所有岗位进行评价，由人力资源部门对岗位评价结果进行汇总，并张榜公布，对岗位提出不同意见进行收集、分析和研究，及时将小组意见反馈给各个岗位，取得一致意见后，岗位评价活动才能宣告结束。2、以市场价格为参考岗位评价活动为企业岗位之间内部公平性提供了基础，但薪酬设计的标准和职工收入的水平，不是岗位评价活动能够完成的。在岗位评价的基础上，要实现薪酬的对外竞争性，使企业立于不败之地，还要开展薪酬市场调查活动。所谓的薪酬市场调查是指本地区同行业企业的薪酬水平进行调查，通过调
29、查可以获得本地区同行业的企业最高和最低工资发放数目、奖金发放办法、员工激励方法等信息。调查的主要内容包括以下五个方面：几年以来该企业的薪酬增长状况；与本企业相同岗位的具体薪酬数据；该企业各类人员薪酬结构对比；该企业对企业内部员工提供了哪些内在报酬；该企业未来薪酬走势分析。企业人力资源部门将薪酬调查信息进行甄别处理后及时反馈给企业负责人，为企业负责人结合自身情况和所处历史阶段以及未来发展战略制定科学的薪酬体系提供决策依据。3、薪酬体系设计的程序薪酬体系设计在岗位评价和薪酬市场调查的基础上，首先要对原有的薪酬体系进行诊断，发现问题所在，了解职工对原有薪酬体系的满意情况，便于在新体系建设中得以改正和
30、完善。还要考虑到本企业的经营状况和承受能力，既要实现薪酬体系的激励作用，又要保证企业的发展后劲，为企业实现可持续发展提供一流的、具有较强操作性的薪酬设计方案。薪酬体系设计的一般流程图设计流程 依据或方法 确定薪酬策略 -企业文化、企业战略 明确需求 -访谈、问卷调查 岗位分析 -岗位说明书 岗位评价 -评价方法、评价因素 等级划分 -职系、职等、职级划分 建立健全配套制度 -人力资源策略 市场薪酬调查 -地区及行业调查 确定薪酬结构与水平-激励目的、薪酬定位 薪酬体系的实施与修正 -企业内外部环境的变化4、薪酬设计的方法根据薪酬市场调查结果，确定最高和最低薪酬额度，制定企业的薪酬水平。要想薪酬
31、具有竞争力，企业的薪酬水平应在本地区同行业中处于中上等。根基薪酬水平确定级数和级差，然后制定等级标准，最后确定薪酬和岗位的对应关系。5、强有力的薪资管理薪酬体系是推动企业发展的重要手段，是企业管理现代化的基础性工作，是员工激励的最好工具之一。但是，薪酬体系的落实还要靠强有力的薪资管理来保证，这也是薪酬体系运行的重要一环。薪资管理包括以下内容：薪资管理机构的建立，薪资管理制度和薪资管理规定的制定，薪资管理实施细则和薪资落实情况检查及意见反馈等，一环紧扣一环，才能保证薪酬体系的正常运转，才能充分发挥薪酬体系的的激励功能。四、薪酬体系的作用薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制。
32、现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成
33、效的价值创造。 薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。 薪酬水平是企业吸引人才
34、、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。 薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的
35、薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。 另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。 薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
