(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用).doc

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1、（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)能力库1任务分配能力1影响力2积极性2判断能力3项目管理能力4个人驱动能力4关系网建立5专业学习能力5团队精神6分析能力6创新能力7建立信任的能力7以客户为本8培训发展他人的能力8沟通能力9决策力和水准10组织内活动能力10自信11展望力11激励和关心下属12督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12预期应对能力（INITIATIVE）13判断能力（JUDGMENT）14倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15主动性（P

2、ERSONAL DRIVE）16关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17能力库任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导且控制他人工作的能力第壹级第二级第三级第四级 要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和参数 能检查员工是否知道对他们的期望 能够将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节 于分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 设立可测量的员工绩效优良标准。 根据被接受的标准和目标，检查且反馈进度。 进行壹致性的交流以提供高质量的绩效、

3、产品和服务 抓住对质量负责的员工。 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 于适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力影响力：说服或影响他人接受某壹观点，推动某壹议程，或领导某壹具体行为的能力第壹级第二级第三级第四级 清晰地解释关联事实；呈现合理的准备充分的案例。 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见壹致范围和利益等进行说服。 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。 预期别人怎样反应，且采取相应的表现方式。 根据相应的需要采取实时的风格和语言

4、应对。 用案例或论据创造出壹个“双赢”的解决方案实现双方目标。 运用新的宣传媒介吸引听众。 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，且结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。积极性积极性：壹种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第壹级第二级第三级第四级 于阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被

5、认可的标准完成。 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 不需要催促，意识到且能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 于被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 于事情变得被动前行动。 于他人来没有意识到机遇或问题所于时，鼓励他们采取行动。 提醒别人意识到问题所于。 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来25年的战略定位。 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 实施那些能够为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力判断能力：说服或影响他人接受某壹观点，推动某壹议程，或领导某壹具体行为的能力第壹级第二级第三级第四级 考虑到必要的事实、信息

6、、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。 从不同渠道搜集关联信息以得出合理的结论。 做选择时考虑正反俩个方面、风险以及影响等因素。 认真判断形势，从正反俩方面客观衡量每壹个备选方案。中等风险水平。 决定具体的行动前系统比较多种信息资源，决策时考虑到方方面面。 考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 考虑不同的意见、选择，不带偏见。 于多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 思考战略性的问那提时包括尽可能多的视角。项目管理能力项目管理能力：

7、是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。第壹级第二级第三级第四级 计划和控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。 管理短期目标，为自己及别人开发且执行预测未来短期的、逐周的计划。 确保计划有清晰的目标和里程碑。 利用程序、系统有效管理项目。 开发和执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。 将商业战略转化为可操作的目标。 于计划阶段确定且考虑到彼此任务间的相互依赖。 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。 开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事件准备对策。个人驱动能力个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效

8、的动力。第壹级第二级第三级第四级 弄清客户、经理、同事期望的标准。 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 于期限之内实现公认的目标。 设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。 获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂更困难的目标。 为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 识别高利润产品/方案/服务，使其和新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。 调整个人和部门的目标以适应其它组织，实现壹个更为强大、更广泛的战略。 面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织和个人资源实现

9、显著困难的目标。 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 承担且管理对业务有积极或消极影响的风险。关系网建立关系网建立：指能创立壹个于信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。第壹级第二级第三级第四级 有效参和同事间非正式交谈，和同事建立非正式的相互往来。 建立、改善和团队内其他人的关系。 和他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 建立直接联系之外的正式非正式关系。 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 建立且维持有用的联系资料库。 和团队的外部人员维持联系。 和其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。

10、 利用其关系网络将自己的工作和公司内其它部门正于进行的工作进行整合。 和别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 和外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息和程序互动。 和外部有经验和专业技术的人建立联系。 和其它组织共享经验和专业技术。专业学习能力专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，和他人分享专业经验的能力和动机。第壹级第二级第三级第四级 于专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。 和专业知识保持同步发展。 运用专业知识和经验解决问题，帮助他人。 和他人分享经验，且于公司众多的建议中，使自己的提议和众不同，能够被执行。 了解专业领域的最新发展情况且思考

11、怎样运用； 用技术/专业经验证实项目是否可实现； 运用技术和专业能力促进项目和局面的拓宽。 利用本专业范围外知识来提升业务。 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。 于公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，且通过于专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。 充当起最新技术的倡导者和传教士的角色； 抓住机会了解外部公司的技术/进展；团队精神团队精神：和别人壹起工作，而不是单独工作或和别人竞争的壹种能力。第壹级第二级第三级第四级 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。 大方地传播别人需要的信息，让同

12、事跟上自己的行动； 书面文件要准确，易于别人阅读和理解； 评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工均参和到这壹工作中。 确保每壹个成员的参和经过深思，如果拒绝，说明理由； 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励且授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。 了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式； 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，且弄清问题的实质。 能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 当冲突因工作问题引起时，搜集所有关联信息，采取适当的培训，或惩罚。

13、分析能力分析能力：搜集关联信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。第壹级第二级第三级第四级 发现根本联系：迅速意识到现状和过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。 能够做出简单的分析判断 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势。 分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。 对于有多个因素决定的问题能给和正确的答案 分析多维度问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集壹定时期的信息，综合分析。 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取非正常途径搜集必要信息。 将多样的信息数据综合于壹起以便有壹个解决问题的框架。

14、创新能力创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力第壹级第二级第三级第四级 借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序：参照系统以外的观点和方式。 于工作中能偶尔有创新 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响。 能清楚地见到企业中的效率的环节，且能将它完善 培养创新性：承认且鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新的观念、方式和程序。 能激励他人，引导他人创新 创造利于培养创新的环境：承认且奖励那些有创造性的人；和他人开诚布公地讨论问题。 创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念建立信任的能力建立信任的能力：坚持原则且促进信任和尊重的能力。第壹

15、级第二级第三级第四级 实现承诺：追随公司的标准、政策以及和自己工作关联的目标。只有能够实现时才能做出允诺。 表里如壹：少说多做；行为和信仰保持壹致。对别人尊重、公平、守信用。 处事客观，没有以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评 有亲和力 于多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见。反对走捷径行为。 培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模； 将员工的福利和组织的成功放于个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。以客户为本以客户为本：帮助服务他人，无论内部仍是外部客户，且满足其需要。第壹级第二级第三级第四级 承担个人责任：追随客户的需要和咨询，有责任矫正客

16、户服务的问题。迅速解决问题。要表现的有责任感。 解决潜于需求：了解客户业务。了解客户现实的和潜于的需要，提供和之相应的产品和服务。 增加附加值：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。 以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前和至客户满意度、客户需求的变化。 做客户的同伴：主动参和客户决策过程。 为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。培训发展他人的能力培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习和进步的能力。第壹级第二级第三级第四级 提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范。 提供必要的工具支持他人的发展。

17、提供其他和培训有关的信息，帮助他人发展 提供随时的辅导：识别组员的长项和发展需要，提供及时的反馈和强化。挫折之后，重新确认且鼓励他人。 创造发展机会：安排且开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习和发展。 于工作中有意识的帮助他人，为他人制造学习机会，且随时对他人进行鼓励，激励它保持良好的学习期望 维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事和客户创造壹个不断学习的环境。沟通能力沟通能力：壹种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，且能做出适当反应的能力。第壹级第二级第三级第四级 谈话中，不善于抓住谈话的中心议题； 表达自己的思想、观点不够简洁、清晰； 以自我为中心，谈话中，

18、缺乏对他人应有的尊重。 能以开放、真诚的方式接收和传递信息； 知道交流的重点，且能通过书面或口头的形式表达主要观点； 尊重他人，能倾听别人的意见、观点。 能用清楚的理由和事实支持自己的观点； 身体力行，通过自己的行为和言谈的壹致来沟通关联信息； 善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，且适时地给予反馈； 保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害； 针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得壹致性结论； 能发展且保持广泛的人际网络。决策力和水准决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断且采取行动第壹级第二级第三级第四级 做出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策 较少作

19、出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息； 作决策时表现出很大的随意性。 面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定。 于本工作领域内，能客观分析形势，且作出初步判断； 能够根据关联程序于上级及关联资源的指导下，对日常的，壹般性的问题作出决定，且采取行动。 做出有冒险性的决定：当决策会带来壹定的风险时，及时做出抉择。要衡量潜于的收益。 能分析较广泛领域内的复杂情况，对决策可能产生的影响有清晰的认识； 能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有着壹定程度影响的决策，且付诸实施。 做出有长期影响的决策：于复杂，模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策。 需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，于

20、缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，且于重大领域内进行战略性决策； 于必要时，作出不易被轻易理解的艰难决策，且付诸实施； 承担预计到的风险和壹切后果责任。组织内活动能力组织内活动能力：壹种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，且能鉴别出决策者及影响者。第壹级第二级第三级第四级 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 利用客户组织内有影响力

21、的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 具体体现对业务壹线的文化认识。 策划行为和战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。 计划行为和计划时，体现对不同潜于文化（如种族、民族、地域等）的认识。 对潜于的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。自信自信：壹种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。第壹级第二级第三级第四级 自信地展示自我。 证明对自己独特能力充满信心。 坚定而有建设性地提出观点和想法。 没有明确的指示

22、也能独立工作。 突破明确指挥的传统和标准。 必要时，即使别人反对，也能独立行动且对后果承担责任。 承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。 接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态。 积极对待困难任务/形势。 建设性地挑战决策、战略。 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。展望力展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。第壹级第二级第三级第四级 理解且遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相应规范自身行为。 调整个人行为和公司核心价值观保持壹致； 遵循公司法规； 确保个人工作行为和公司远景

23、保持壹致。 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。 开展能强化公司核心价值观的活动； 于组织核心价值的范围内发展团队目标； 设立团队和个人目标时，确保他们支持公司的远景目标和使命。 创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。 实现远景：参和公司的运做和明确未来的展望以创建壹个令人瞩目的未来。 依据公司远景发展出部门的远景以激励大家； 让组员参和设定其远景和行动计划； 于实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。激励和关心下属激励和关心下属：通过给和下属正向激励，发展和提高下属的能力第壹级第二级第三级第四级 和下属沟通不足，对下属的指导、建议较少。 对下属的需求了解不够，很少为下属提

24、供发展的指导。 能和下属就其工作表现进行沟通，且给予反馈和适当地引导； 当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题； 了解下属的发展需求，且为其选择合适的培训课程。 为下属的工作及时地提供正确的反馈和指导； 对下属的能力和技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，为其制定发展计划； 为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。 为下属创造合适的发展空间； 充当下属的职业生涯发展的“导师”，真正以发展下属为己任。督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，于必要时指导他人行为的能力。壹级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、

25、具体。行为示范：1 给出非常具体的指导方向。2 清楚解释支持目标的原理/理论。3 提出要求时提供清晰的目标和参数。4 检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。于分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范：1 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。2 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。3 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。4 分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通

26、标准且根据这些标准进行壹致性比较。行为示范：1 设立可测量的员工绩效优良标准。2 根据被接受的标准和目标，检查且反馈进度。3 进行壹致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范：1 抓住对质量负责的员工。2 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。3 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。4 于适当时候，有效运用纪律/惩处程序。预期应对能力（INITIATIVE）壹种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。壹级表现出坚持性：于阻力和反对面前要坚

27、持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。行为示范：1 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。2 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。3 受阻时要克服阻碍。二级积极面对当前机遇和问题：。不需要催促，意识到且能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。行为示范：1 于事情变得被动前行动。2 于被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。3 迅速采取行动解决当前问题。引发别人去行动：于他人来没有意识到机遇或问题所于时，鼓励他们采取行动。行为示范：1 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。2 提醒别人意识到问题所于。3 促使别人不坐等指示，积极开始

28、行动。推动长期行为：预见到壹年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。行为示范：1 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来25年的战略定位。2 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。3 实施那些能够为长期战略打下坚实基础的事情和行为。判断能力（JUDGMENT）壹种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。行为示范：1 从不同渠道搜集关联信息以得出合理的结论。2 做选择时考虑正反俩个方面、风险以及影响等因素。3 保持客观。做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反俩

29、方面客观衡量每壹个备选方案。中等风险水平。行为示范：1 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。2 决策时考虑到方方面面。做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范：1 考虑不同的意见、选择，不带偏见。2 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反俩方面、风险以及影响。3 于多方利益发生冲突时，仍能保持客观。判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。行为示范：1 兼顾壹个方案会给公司造成的短期和长期影响和风险。2 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。3 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。倾听和反应（L

30、ISTENINGANDRESPONDING）壹种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，且能做出适当反应的能力。倾听：通过倾听获取和别人的信息。行为示范：1 运用非言语信号证明你于注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。2 用言语提示他你正于倾听（如“对”，“我明白”等）。3 准确地记住和记录有关事实。主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。行为示范：1 总结主要观点或问题。2 提出疑问以检验假设。3 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。适当的反应：于认真、积极倾听的基础上，对别人的想法和观点做出反应。行为示范：1 促进开放的讨论，建立

31、讨论平台（共同的理念，感触）。2 对对方的情绪、感受表示同情。3 理解别人的观点和感受。4 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。行为示范1 交流过程中，识别且调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。2 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，且以此改善工作关系。3 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜于的心态。组织内活动能力（ORGANIZATIONALAWARENESS）壹种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，且能鉴别出决策者及影响者。了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度和规则以及标准程序。行

32、为示范：1 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。2 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。3 通过对正式组织结构的认识来运作事情。了解非正式结构：识别且利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。行为示范：1 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。2 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。3 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。了解风气和文化：接受且运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。行为示范：1 计

33、划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。2 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。3 具体体现对业务壹线的文化认识。了解组织的潜于问题：了解组织行为的原因和潜于问题或影响组织和外部关系的政治压力。行为示范1 策划行为和战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。2 计划行为和计划时，体现对不同潜于文化（如种族、民族、地域等）的认识。3 对潜于的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。主动性（PERSONALDRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。行为示范1 弄清客户、经理、同

34、事期望的标准。2 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。3 于期限之内实现公认的目标。建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范1 获得优于已定期望的结果。2 承担比以前更复杂更困难的目标。3 定期识别出优于最初计划/标准的机会4.提前获得高质量成果。推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标行为示范1 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。2 识别高利润产品/方案/服务，使其和新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。3 调整个人和部门的目标以适应其它组织，实现壹个更为强大、更广泛的

35、战略。勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织和个人资源实现显著困难的目标。行为示范1 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。2 承担且管理对业务有积极或消极影响的风险。3 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。关系网建立（RELATIONSHIPBUILDING）指能创立壹个于信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。维持有效的工作关系：有效参和同事间非正式交谈，和同事建立非正式的相互往来。行为示范1 建立、改善和团队内其他人的关系。2 参和同事们每天的交谈和来往。3 和他人维持积极有效的关系（例如：

36、对他人的工作表示出兴趣）。促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。行为示范1 建立和直接接触团体以外人员的联系。2 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。3 建立且维持有用的联系资料库。4 和团队的外部人员维持联系。建立交叉职能的关系：和其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。行为示范1 利用其关系网络将自己的工作和公司内其它部门正于进行的工作进行整合。2 发展且维持和其它部门人员的有效联系。3 适当的时候支持联合计划和资源共享。4 寻找交叉功能的合作。建立外部联系：和别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范1 发展且维持有效的关系网络。2 和外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息和程序互动。3 和外部有经验和专业技术的人建立联系。4 和其它组织共享经验和专业技术。