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1、摘 要当今世界，随着经济飞速的发展，我国企业要在经济全球化中屹立不倒，取决于该企业的薪酬制度与有效的员工激励，因此，分析企业的薪酬制度与员工的激励问题，对提高企业的综合实力与竞争实力有很大的帮助，是企业发展中的至关重要的一个环节。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性。促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住一支高素质和具有竞争力的员工队伍。激励的方法有很多，但是薪酬激励方法是最直接、最有效的激励
2、方法之一，薪酬在员工心目中起着重要的激励作用，它不仅在一定程度上代表了企业对员工工作的肯定，还体现了员工自身的价值，对员工未来工作有推动作用。关键词 联想 薪酬制度 激励目 录1 前言12 薪酬制度概述13 联想公司薪酬制度的现状34 联想公司薪酬制度存在的问题34.1统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理之间矛盾34.2缺乏完善、科学的能力评价体系44.3薪酬制度系统性低44.4薪酬设计缺乏统一的知道思想和设计基础44.5带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾54.6薪酬制度与联想集团的经营战略脱钩或错位54.7不注重内在薪酬和福利的作用65 联想公司薪酬制度的改善对策65.1帮助员工明确工
3、作目标65.2保持相对人性化的薪酬理念65.3建立宽幅薪酬结构75.4重视团队激励75.5雇员激励长期化，薪酬股权化76 小结8致 谢9参考文献101 前言当今世道，薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，这个职能比较重要，现代企业的竞争，归根到底都是人才的竞争，从人力资源的有效性的角度来看，员工工作的积极性、主动性能大大地影响一个企业的生产率和经济效益，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，同时对企业和外界之间发生的各种联系进行协调，从而有效的实现企业的目标，怎样有效的管理薪酬，是现代人力资源管理的核心内容，建立有效的薪酬管理机制是现在人力资源管理的迫切需求。企业内部科学合理的薪酬制度是民营企
4、业吸引、激励、留住人才的重要手段之一，薪酬与企业战略紧密相关，是推动企业发展得工具之一。怎样有效地发挥薪酬的作用，已经使越来越多的企业关注。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。2 薪酬制度概述薪酬制度，又称工资制度，是微观形式的薪酬制度，主要是
5、根据国家法律、政策，结合公司薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，是以员工劳动的熟练程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付劳动薪酬的。人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 （1）薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职
6、位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 （2）薪酬结构
7、和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：岗位对知识技能的要求，岗位对解决问题能力的要求以及岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另
8、一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 （3）员工发展和
9、薪酬提升 合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。 一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。 另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当
10、竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。 3 联想公司薪酬制度的现状因为联想公司收到计划经济体制的影响，联想公司对薪酬的管理大多带有一定的行政色彩，仍然能留有“大锅饭”的影子，干多干少一个样，干好干坏一个样，不公平的现象比比皆是。联想公司在1999年开始了薪酬体系的第四次改革。这个阶段是公司发展腾飞的阶段，为了更好地吸引、保留、激励优秀人才，考虑不断变化的经营需求和外部市场因素制定的薪酬计划，确定公司员工现金收入在中国IT产业具有相当竞争力水平，同时保证内部薪酬福利的公平、合理，联想公司
11、建立了一套更加科学、系统、完善的薪酬体系。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。联想集团现在实行的薪酬体系是以“3P”理论为基础的。“3P”是指职位（POSITION）、能力（PERSON）和绩效（PERFORMANCE）。“3P”理论认为，一个好的薪酬体系，应当建立在职位、能力、绩效的全面考察的基础上，并且基本工资根据员工所在职位、辅之以能力和绩效而最终决定的。在奖金的发放上，主要考虑的是绩效，在股票期权上，则比较好地兼顾了三者。P的侧重点不同还体系在不同的职位系列之间。4 联想公司薪酬制度存在的问题4.1统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理
12、之间矛盾从1998年起，公司实行的是全集团统一的工资体系。当时联想还没有大规模涉足电脑以外的领域，这种工资体系是相当正确的，因为它大大减少了各事业部之间工资待遇上的不平衡。但是，随着联想的分家以及联想在多元化的路上越走越远（如手机、IT咨询等），统一的工资体系就可能会由于以下原因而成为障碍。联想多元化的重要障碍：不同行业有不同的特点和不同的工资水平；在不同的行业，联想有不同的目标、不同的定位和不同的竞争对手，这些都是不以人的意志为转移的客观存在，都要求有与之相适应的“量身定制”的人力资源管理体系，包括薪酬管理。统一的工资模式不仅与公司业务多元化不协调，而且与人员分类管理相矛盾。人力资本根据其战
13、略重要性和稀缺性的不同可分为核心人力资本、普通人力资本、辅助人力资本和特殊人力资本四类；对不同的人力资本，应当采取不同的人力资源管理模式；战略性人力资源管理的实质和重点是企业核心人力资本的管理。不同的人力资本，其重点和薪酬形式也应该是不同的。4.2缺乏完善、科学的能力评价体系虽然对能力的衡量是一个世界性的难题，但是对于要走向“国货化”、立志成为“世界500强”、身处高科技行业的联想来说，建立一套科学的能力体系是联想所越不过的一道坎。目前联想对能力的评价基本还处在初级阶段。以基本工资中所考虑的能力为例，联想是通过员工所表现出来的绩效来间接证明员工所具备的能力其实这无异于推翻了联想自己的“3P理论
14、”，即在实际操作中，因为没有办法考核或很难考核能力，其实只用了2P，即职位（Position）和绩效（Performance）。即便是在已经相对“完备”的研发系列，其能力标准也是非常粗线条的，很难根据这些能力标准对员工进行有针对性的培训和标准化的测试，由于缺乏这两点，所以在研发系列，员工的晋升更多的是靠评审，这使得一些很有能力但因为缺乏机会的人很难“浮出水面”。对企业的成败越来越重要的今天，在联想的国际化道路上，如何设计出一套完备而科学的能力评价体系，使对研发等序列的人员实施基于能力而非职位的管理建立在科学而坚实的基础之上，是联想未来人力资源管理的一个重要课题。4.3薪酬制度系统性低联想现行的
15、薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。4.4薪酬设计缺乏统一的知道思想和设计基础 联想集团在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么
16、目的， 指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑联想集团自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在联想集团内部有大量的薪酬设计人员，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按
17、学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。4.5带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾 目前联想的基本工资的确定原则是“以岗付薪”。按正常情况，如果岗位不发生变化，员工在几年内即可达到本岗位的最高工资。这种以“等多级少”为特征的工资结构对一个发展非常适用的成长型企业可能非常适用，因为这个时候，企业的高速发展会产生大量的发展机会，员工在一个岗位无须呆太长的时间就可晋升到最高岗位。但是，当企业步入成熟期后，由于其业务模式相对固定，其能给员工提供的发展机会也将越来越稀缺，在这个时候，员工的晋升机会必然会比原来少很多
18、，这时窄宽工资体系就会产生问题了。而联想现在正处于这个阶段：业务增长速度渐趋平稳，使得业务增长所带来的发展机会呈下降趋势；人员年龄结构年轻且中高层队伍相当稳定，靠退休和离职产生机会的也很少；组织结构的扁平化和管理跨度加大的趋势，更是使得升迁机会“不升反降”。在这种大环境下，如果再继续采取窄宽的工资结构形式，必然会降低员工的成就感，影响员工的工作积极性。4.6薪酬制度与联想集团的经营战略脱钩或错位联想集团跟很多企业的问题有部分是相同的，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员；有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的
19、一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。4.7不注重内在薪酬和福利的作用随着市场经济的飞速发展，对优秀
20、人才的争夺日益激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。5 联想公司薪酬制度的改善对策5.1帮助员工明确工作目标当代管理大师肯布兰查德在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题，在许多情况下，员工的
21、低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的联想集团早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。肯布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而联想集团则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且联想集团提倡，在这个目标确定的过
22、程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，联想启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 5.2保持相对人性化的薪酬理念企业的薪酬理念和薪酬策略最能放映企业的人力资源理念，薪酬整合是企业购并诸多环节中至关重要的一环
23、。对于被收购公司的员工来说，他们对购并后的情况并不了解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了。并且在企业管理中，薪酬不仅仅代表了物质激励本身，更被赋予了更多的内涵，比如尊重、平等、归属甘、奉献等等。一个完整的薪酬管理体系中，一定有一个明确的薪酬理念，比如是奖励业绩突出者，还是奖励能力突出者。不同的公司，有着不同的战略和企业文化，薪酬理念强调的重点自然也是不一样。联想公司比较强调业绩导向，重奖也重罚。5.3建立宽幅薪酬结构传统的薪酬制度是为了适应传统的多层次，等级化的组织结构和高度细化的组织分工的要求，随着组织创新和知识经济的崛起，扁平化的组织结构逐渐取代了传统的多层次、等级化的组织结构。
24、20世纪以后逐渐兴起的IT业作为新兴经济的代表，起组织结构也不例外的组建扁平化，因此需要一种新型的薪酬制度与之相适应，宽带薪酬结构就是在这种基础上应运而生的。所谓的宽幅薪酬结构是指对多个薪酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少，同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构，使工作成绩较好的职工有较大的薪酬上升空间。宽幅薪酬制度具有明显的优点：首先，它利用引导员工将个人从业目标定位由职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高上，促使员工不断提高自身的知识技术和创新能力。其次，宽幅薪酬制度淡化了员工职位等级观念，弱化了组织内部员工之间争夺头衔，等级
25、和职位的非良性竞争，有利于组织团队精神的培养和人际关系的和谐。再次，宽带薪酬结构有效的解决了组织内中高层职位数量远远低于职工期望的矛盾，使较低职位的职工通过努力工作同样可以拿到与上级相同的工资，稳定了员工队伍，降低了人才流失率，提高了人才配置效率。5.4重视团队激励所谓工作团队，是由致力于共同的宗旨和业绩目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。现代管理思想指出并强调，未来的组织形式是充满活力的“团队”，团队中的成员是具有多种技能的“多面手”，具有高度的自主权和决策柔性。目前，在IT业内部以团队为基础开展项目，强调团队内写作的工作方式正变得越来越流行，特别是在销售人员、技术人员中间。因
26、此，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。5.5雇员激励长期化，薪酬股权化雇员激励长期化是与短期激励相对而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，我国知识型员工的离职率越来越高，跳槽现象更是越来越普遍，据相关统计，我国30岁以下的知识型员工中，平均每3至4年就要换一个工作单位，有得甚至一年以内就会更换若干个单位。在高科技类型企业中，IT业的离职率几乎可以说是最高的，员工离职的根本原因就是长期激励不足，一些IT业对员工的业绩评价缺乏科学完备的绩效评价体系，从而导
27、致员工业绩评价没有合理的依据，使得对员工的长期激励效果不明显。让员工分享企业剩余，享有剩余索取权是实现雇员激励长期化，完善IT员工薪酬激励制度的关键。IT业内的知识型员工薪酬激励的实质并不在于给其提供收入水平高低，而在与员工的智力资本参与企业剩余分配的程度，要对员工进行有效的激励，应对于员工实施约束的同时，对员工进行激励。激励的核心在与将员工对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求，解决这一问题的根本方法就是让员工持有企业股权，使企业所有者与员工共同承担企业风险，分享企业利润。6 小结联想的薪酬管理经历了不同的发展阶段，为我们提供了一个在薪酬管理方面的经典案例，为更多中国企业进入国际
28、市场，解决人力资源、薪酬管理等方面提供了宝贵的经验。面对着全球化的人才竞争，要正视存在于我国企业薪酬制度存在的问题，借鉴其他国家的薪酬管理理念，设计适合我国企业发展的薪酬管理体系。本论文以联想公司薪酬管理问题的研究为主题，运用了人力资源管理、组织行为学等相关知识，通过剖析联想公司薪酬制度的问题和产生的原因，写出了联想集团员工薪酬制度的改进提出了一些浅显的看法。致 谢很高兴能在大学期间学习人力资源管理这个专业，因为在这段时间里，让我认识了许多好老师，也认识了许多朋友。自己不但学习到有关人力资管理的理论知识，更给让我可以分享课本上学不到的管理经验，让自己结合自己的学到的知识去运用到工作和平时的生活
29、上。在以后的日子里，我一定更加努力地去学习有关方面的知识。很感谢老师同学们在这段日子给予我的帮助与指导，也特别感谢张羽老师给我们的指导，在此向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示衷心感谢。参 考 文 献1 李凤江.薪酬设计与管理M.北京：中国社会科学出版社，20042 孙金利.薪酬管理M.天津：天津教育出版社，20053 王吉鹏.薪酬管理M.北京：中国劳动社会保障出版社，20054 朱怀江.联想集团传奇18年M.北京：知讯银行出版社，2009 5 雷蒙德.人力资源管理：赢得竞争优势M.北京：中国人民大学出版社，20076 李毅蓉.IT业薪酬管理问题解析J.内蒙古煤炭经济，2009（31）7 姚先国.企业薪酬体系的效果研究综述J.浙江大学学报，2005（8）8 刘洪.薪酬管理M.北京：北京师范大学出版社，20079 王超.宽带薪酬实施中应注意的问题J.经济师，2004（7）
