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1、浅论民营企业内部控制问题第一章 绪论1. 1研究的背景改革开放三十多年来，民营企业已成为国民经济的重要组成部分。截至2007年底，我国中小企业数量已达4200万家，占全国总数的99.81%，创造的产品价值和服务价值占全国GDP的60%，创造了75%以上的就业机会，上缴了50%的税收。民营企业这样一支庞大的群体，它们的健康发展是有效保证我国经济增长的长期稳定，是有效解决我国的众多就业人口，是同国际竞争的一支强大力量。在国际社会日益竞争激烈的今天，民营企业的健康发展，值得我们去探讨和研究。目前，我国一些民营企业由于公司治理混乱，缺乏现代化的管理，导致公司运营困难，甚至面临倒闭的危机。这些民营企业普
2、遍存在对现代化管理特别是企业内部控制的建设和完善并未得到应有重视。随着企业规模的扩大和发展，以及外界竞争压力，企业暴露的问题不断增加，也无法及时有效解决，以致于企业无法正常生产、运营下去，造成了企业巨大的经济损失，导致企业资金周转困难，甚至走向灭亡之路。针对民营企业内部控制失效的现象，建立和完善民营企业内部控制建设，是企业成功管理和长远发展的必由之路。2008年，金融危机爆发，一些民营企业自身无法应变，随之而来的是大量裁员甚至企业倒闭，内部决策失效，内部控制体系形同虚设。由于民营企业缺乏充裕的资金和政府的扶持，而建立和完善民营企内部控制体系有助于企业的运营和管理，是企业在发展中遇到困境时有效作
3、出决策来应对的机制，是民营企业在竞争日益激烈的当今社会生存、发展的根本保证。一些民营企业都经历着由生到盛，再由盛到衰的短暂生命周期。其中一个重要原因就是这些民营企业缺少甚至没有完善的内部控制制度。当金融危机来临时，这些企业无法靠自身的力量走出困境。由于许多民营企业自身的特点，存在法人治理结构简单，家族式管理现象严重，权利过于集中。在企业规模较小的情况下，可以起到一定高效的管理，并能节约一定成本。但随着企业规模的扩大，企业内部管理水平与现代化管理理念相差甚远，特别是企业内部控制制度不健全甚至缺失，这严重阻碍着企业健康发展和持续经营。历史见证了无数民营企业的创立走向辉煌到最终衰亡这样一个短暂的生命
4、周期，让我们不得不去总结过去这些曾经显赫一时的民营企业为什么会走向灭亡。从企业创立之初到民营企业规模的发展壮大，建立各子公司的同时，出现母子公司管理混乱，分工不明确，相互之间缺乏联系、沟通，内部控制混乱的现象变得严重，暴露出企业内部控制制度不健全，无法有效实施内部控制制度，缺乏现代化管理，无法保证企业继续有效运营和发展。这些民营企业对内部控制的不重视，对内部控制的认识存在偏差，导致很多民营企业没有健全的内部控制制度，导致民营企业管理混乱。无法保证企业业务的有无法保护企业的资产安全与完整，寻私舞弊现象开始泛滥，会计信息失真，自身无法制定合法、有效的程序,而逐步将企业带向灭亡。1.2研究的意义本课
5、题研究的意义就是针对民营企业内部控制的现状，究其原因，并结合案例分析，制定出一套有效的解决对策。民营企业内部控制制度是国家要求的，也是社会审计所需要的。国家在制定一系列政策的同时，也需要民营企业根据自身特点，建立和完善企业内部控制。通过（一）公司治理结构；（二）风险评估；（三）控制活动；（四）信息系统；（五）内部审计等各方面的措施，来建立和完善民营企业内部控制制度。这不仅有助于企业自身长期、稳定的发展，对促进经济增长、扩大就业、推动技术创新和调整优化经济结构等领域发挥越来越重要的作用，对国家经济建设和企业健康发展都具有长期深远意义。所以，建立健全民营企业内部控制制度是当务之急，是企业生存、发展
6、的重要保证。1. 3相关研究评述目前我国学者针对中小民营企业内部控制问题的研究成果如下：（一）完善治理结构。方泓龙、顾正娣在民营企业内部控制的现状与对策一文中指出在产权制度和治理结构上创新，让企业管理者的权利受到牵制，从而使管理者的决策更科学，更有效。（二）提高风险评估能力。徐艳滨、陈微在浅论民营企业内部控制中分析，对于经营风险和财务风险，企业都应该建立可以辨认、分析和管理风险机制，确认高风险领域，并加强管理。企业只有提高了对风险的评估能力，才能使企业将风险最小化，并制定出有效的对策。（三）建立良好的控制活动。李莉在浅谈民营企业的内部控制中分析，通过关键控制点的控制，对不相容职务进行分离等设立
7、，通过良好的控制活动来降低风险，来达到内部控制的目的。（四）建立良好的信息系统。刘玫在民营企业内部控制研究中对信息系统的概念做了重新的认识：有效的信息沟通不仅包括上下级之间的信息流动，还包括信息在各部门的横向流动。要全面保证企业信息的通畅，才更好的有助于企业管理。（五）发挥计内部监督作用。要确保内部控制制度被切实地执行切执行的效果良好，内部控制就必须被监督。由于民营企业的组织形式基本为家族式管理和合伙制经营为主，管理混乱，内部组织和人事控制薄弱，内部控制往往为纸上谈兵。许多学者根据内部控制框架体系展开讨论，但一般都缺乏实际分析，仅是一些粗放式提纲，比如组织结构控制建设，人事治理结构建设、业务控
8、制制度建设等方面研究，在期刊杂志上较为多见。没有结合实际案例分析，具体步骤操作，效果不显著。民营企业管理混乱的现象，大多是由于一些民营企业内部控制制度不完善造成。民营企业通常具有治理结构简单，家族式管理管理、一股独大现象严重；民营企业内部控制的缺失，管理层没有高度引起重视，员工意识薄弱；缺乏有效的内部控制体系，即使建立有效制度也得不到有效展开，可行性较差。民营企业由于自身财力、人力、资源等诸多方面的限制，必须建立有效地内部控制制度，来保证企业长期、健康、稳定地发展。随着社会竞争的日益激烈，随着企业规模的日益扩大，针对民营企业自身的特点，结合过去总结的经验，如何建立、健全有效的民营企业内部控制，
9、仍然值得我们去探究。第二章 我国民营企业内部控制现状及原因分析2.1 内部控制概念淡薄，控制基础薄弱 当今，很多民营企业发展到一定规模之后，企业管理都出现了这样、那样的问题，很重要的一个原因就是，企业忽视了内部控制。一个企业不仅需要内部控制制度，而且，内部控制制度也需要不断完善，需要现代化的管理。企业，需要一个有效完整的内部控制制度，就需要一个完整的内部控制框架。内部控制五大要素构成了企业内部控制的框架。内部环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，内部监督构成了企业内控设立的基本条件。民营企业内部控制往往忽略了内控机制应遵循的重要性、全面性、制衡性、适应性和成本效益原则；忽略了自我评价的原则；忽
10、略了机构独立设置的原则；忽略了控制措施和风险识别的设定原则。所以民营企业的内部控的建立存在较多问题，内部控制也因此失去了其本身作用。民营企业没有全面的的考虑企业存在或者将要面临的风险，而往往民营企业做的内部控制做不到全面覆盖，或者只抓住了局部，使得内部控制起不到应有的作用。目标、计划、执行、检查构成管理四步曲。民营企业疏忽于中间过程，难以实现其最终目标。许多民营企业缺失有效的监事，内控主管部门与经营部门混乱，内部控制很难得到展开和监督。一些民营企业风险意识淡薄，对风险没有进行分析和排序，致使企业的小危机逐渐变成大危机，一些民营企业因此走向灭亡之路。在经济高速发展的今天，实施有效的科学管理，建立
11、、健全内部控制，是现代企业发展的必由之路。在许多的中小民营企业中，管理层对于内部控制概念淡薄，员工意识不强的现象普遍存在。一些民营企缺少甚至没有自己的内部控制体系。从管理层到一线基层员工，职责分工不明确，各部门之间缺少必要的交流沟通，出现管理混乱的现象。一个企业，至上而下，从总到细，内部控制需全面覆盖企业的各个角落。民营企业除了思想上不重视内部控制以外，还有很多原因造成了企业内部控制薄弱。民营企业大多是由家庭式管理组成，董事会和监事会职能弱化，总经理独裁的现象普遍存在。一些民营企业缺少一套有效的内部控制机制，没有规章可循，没有制度可依。缺少独立的部门去管理企业内部控制，控制基础薄弱。缺少独立的
12、内部控制部门，必将阻碍企业的发展和壮大。当企业达到一定的规模和组织，总经理独裁的现象已无法再保证企业的合理、有效的管理。这也是很多民营企业发展的一个瓶劲时期。所以，中小民营企业想继续健康发展下去，必须加强内部控制意识，建立独立的内部控制部门，管理清晰，分工明确。2.2公司治理结构不完善企业的治理结构关乎着整个企业的运营、管理，我国民营企业的组织形式基本为家族式管理模式和合伙制经营为主。民营企业自身的特点造成了所有权与经营权高度集中，公司法人法人治理结构不完善。很多民营企业都存在是一人独揽大权的现象，公司的股东会、董事会、监视会的职责难以履行，内部控制完全失效。在公司管理过程中，对于出现分歧的问
13、题，往往一人独裁，得不到广大员工的意见。民营企部门职能弱化，基层员工意见得不到真实传递。由于很多民营企业的经营者又是投资者，企业管理部门不完善，治理结构形同虚设。民营企业发展至今，从创立到发展的过程中，逐步走向“权清晰、政企分离”等现代企业的部分特征，但多数民营企业投资主体集中。产权制度一元化既不具备效率性，也解决不了家庭关系的干预，致使内部决策控制的专权问题严重。民营企业对外的封闭性制约里其更充分得利用外部资源，最终阻碍了其持续健康发展，许多民营业企业内部决策控制方面陷入两难的境地：一方面是企业的发展需要所有权和经营权分离；另一方面，这种分离又可能出现内部人控制现象，出资者专权，导致企业发展
14、盲目性。在公司职责分配方面，权利往往集中在个别人手中，“一人股”独大现象在民营企业较为多见，董事会失去了其应用的权利和职能。其次，一人多职的现象在民营企业也较常见。一个人往往身兼数职，导致民营企业工作分配混乱，同时也造成管理混乱的现象。有些民营企业规模较小，人员较少，应合理安排好职责分配，不应做出违反职业道德的事。民营企业要建立有效的岗位制度，职责清晰、明确，分工合理，并严格遵守企业规章制度。2.3财务管理水平低下与财务信息失真首先，财务管理是企业管理的一个重要组成部分。一个企业的健康发展，离不开有效的财务管理。财务管理是指在一定的整体目标下,企业资产的购置,资本的融通和经营中现现金流量,以及
15、利润分配这一系列的管理过程。从投资、筹资、到营运资金、到利润分配，一个企业的财务管理水平的高低，对企业的内部控制有着直接影响。所以，财务管理水平直接影响着企业的管理，企业想要健康发展，必须要重视财务管理水平，提高财务管理水平，才能保证企业的会计信息质量，保证企业的正常运营和生产，保证企业的稳定发展。其次，一个企业的财务信息，直接影响着企业的管理与决策。然而，民营企业的财务部门存在不完整的现象较为多见，有些较小民营企业甚至缺少独立的财务部门。财务报表是衡量一个企业发展现状的写照，由于民营企业会计报表不需要对外公开，所以，财务信息造假的现象更容易发生。一些民营企业存在内帐、外帐的现象也屡见不鲜，缺
16、少必要的成本会计信息，缺少相关会计凭证。很多民营企业没有一套完整的内部控制制度，管理水平和效率普遍较低。有效的内部控制是财务信息的重要保证，每家企业都必须保证会计信息的真实性，才能保证企业的健康发展。另外，建立、健全有效的内部控制是财务信息真实的重要保证。有效的内部监督不仅能保证企业的正常运营，同时给企业带来更高效的管理。2. 4内部控制制度不完善，管理混乱 在我国，由于民营企业规模普遍较小，企业员工往往一人身兼数职，既是董事会又是监事会，缺乏独立的监督部门，管理层控制混乱。即使建立内控机制也无法得到顺利展开，难以实现。一些员工在工作中发现、遇到的问题，得不到有效及时的解决，致使企业遭受不必要
17、的损失。民营企业往往排斥外来人才，实行专治主义，忽略员工技术培养，给管理层带来极大的不便。民营企业领导往往忽视内部控制的重要性，从思想上得不到重视。民营企业的种种局限性，造成了企业治理混乱，内部控制完全失效。第一，很多民营企业都存在家族式管理，缺乏现代的管理理念，内部控制制度缺失，凭经验办事的现象严重。长期如此，导致恶性循环，部门经营、管理混乱。第二，民营企业缺乏规范的内部治理结构。民营企业内部控制应根据公司制企业要求设置组织结构为设计、执行、控制和监督提供基本的保证。而一些民营企业的内部控制不存在或者不完整，没有明确的规章制度。工作中发生或者碰到问题时，束手无策，没有章可循，导致不能及时有效
18、解决，从而耽误工作进度。第三，一些民营企业虽以建立一套内部控制制度，可经营者却未曾按照制度办事，内部控制因此也形同虚设，起不到任何监督、管理作用。一些中小民营企业由于规模小、业务量少，还未建立起规范的内部控制制度，会计机构简单，有的中小民营企业根本没有设置内部审计部门，设置内部审计部门的企业中内部审计也没有独立性和权威性，不能有效地监督其他组织的活动。而内部审计的职能还停留在查错、防弊上，而不是针对企业的治理状况提出分析评价。设置内部审计部门的中小民营企业中，内部审计工作仅仅是审核会计账目，而在内部稽查，评价内部控制是否完善和企业各组织结构执行指定职能效率等方面却未能充分发挥应用的作用。民营企
19、业内部控制制度缺失或不完善，也造成了企业管理的不稳定。2.5风险意识不足，内部审计失效 在我国，民营企业由于相对封闭，缺乏对外界以及企业自身内部的风险意识。我国加入世贸组织后，企业面对着更大的环境变化和生存风险，在许多风险中，民营企业面临的最主要风险是经营风险和财务风险。企业在面对众多风险时，都应该建立可以辨别、分析和管理风险的机制，确认风险领域，并同时加强管理。此外，大多数民营企业没有设立专门的风险防范和管理部门，很多情况下无法识别风险，抗风险能力低，更谈不上管理风险了。民营企业从管理层到基层员工，对外风险意识都严重不足。管理层对同行业竞争缺少关注，对员工风险宣传也少之又少，导致企业逐步陷入
20、风险之中。相对于企业内部风险，在生产、运营、管理中，可能开始只是一个很小的问题，往往企业管理层都不加以重视，相关管理者不及时地处理解决，最终酿成大祸。所以，企业在注重外部风险的同时，也需要注重企业自身的内部风险。 一个企业的内部审计是内部控制的一个重要组成部分，也是内部控制的一种特殊监督形式。在我国民营企业中，能真正有效发挥内部审计职能的企业少之又少。民营企业的内部审计大多依靠行政机构，甚至缺失独立的内部审计部门，难以受到企业重视。一些企业的内部审计由该企业财务人员兼职，缺乏一定的独立性和权威性。在职能方面也停留在查错，防舞弊上，很难真正发挥内部申计的职能。对企业管理层也提不出适当的评价、分析
21、和建议。由得不到企业的重视，民营企业审计职能完全失效。第三章 案例分析3.1例分析一从三株的衰亡看企业内部控制制度三株公司案例简介：1994年8月，吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到1.25亿元，1996年销售收入达到80亿元。1998年，市场开始瘫痪。1999年，200多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年，三株几乎是从业界消失了。三株曾是中国民营企业的一个奇迹，然而和众多民营企业一样，当三珠企业规模不断扩大之时，却迅速走向灭亡之路。三株由生到盛，仅仅用了2年的时间，由盛到衰却不到2年的时间。三株案例的教训与启发，值得我们众多民
22、营企业去思考、警视，去总结、吸取教训。为什么三株衰亡得如此之快？归其原因，就是企业组织架构混乱，内部控制制度失效。（1）三株的管理模式。三株衰亡的原因之一就是三株的管理模式，以“集团军式”的集权管理，导致企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部决定，甚至签定合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填压式”的管理，各子公司只能被动接受命令，无法
23、根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。随着三株规模的不断扩大，原先的集权管理模式无法适应，没有有效制定出新的企业管理模式来跟进企业的发展，子公司无法单独运营。（2）三株企业的组织架构。三株企业的组织架构阻碍了企业的信息交流以及决策实施，各子公司之间独立，总公司缺乏对子公司的有效管理。三株总公司实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一、组织统一、政策统一、企化统一、行动统一、管理统一。”为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成
24、为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。三株企业组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株企业总公司无法对各子公司进行有效管理，各部门之间分工不明确，导致企业总体运营出现问题。（3）三株的信息沟通。由于三珠企业规模的扩大，企业组织层次过于繁琐，信息交流不通畅，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有18个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反映迟缓。三株企业层次过多导致的信息沟通不畅，导致了管理层与员工缺乏交流，与外界信息缺乏传递，从而影响了企
25、业决策的制定。（4）三珠的职责分配不清。随着企业规模的不断扩大，各子公司的建立，然而，母子公司之间的职责分配不清楚。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司都是跑广告、做广告、发发货等，只能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少直接去管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人责，工作没人干。企业应加强各岗位管理，职责清晰，避免企业各岗位混乱现象（5）干部终身制。三株企业这样的干部终身制，缺乏
26、了必要的激励与鼓舞。基层员工工作失去信心，上层员工对工作的散漫。可以建立必要的激励与惩罚制度，这样，员工的工作也会变得更有热情，工作效率也会更高。通过一定的科学管理方法，规范企业的组织架构和运行，更好地解决企业内部控制中出现的问题，制定相应的对策与解决方案，企业的内部管理才能发挥出其巨大的作用。当企业规模逐步扩大的同时，惟有科学的管理水平，才能保证企业健康、持续的发展。3.2案例分析二从先锋服装厂的倒闭看企业内部控制制度公司案例简介：1984年，上海先锋童装厂的前身由许顺青从最初的两间小仓库起家，从服装加工到自产自销到出口贸易，经过了5，6年的打拼与发展，先锋服装厂的规模不断扩大，其公司注册资
27、本达到210万元人民币。从2间小仓库发展成拥有三家小型规模的服装制造工厂，其商品主要销售往大连、哈尔滨等全国各地，其品牌下的服装装也在上海市百一店等著名商场内有专柜销售。1993年，许顺青被评为上海县十大优秀企业家。1996年，达到了企业最鼎盛的时期。然而，好景不长，随着企业利润的增加，家族企业造成的问题不断把企业推向灭亡，由于企业很多员工都是许顺青的亲属或者家人，企业管理根本得不到有效执行，企业内部控制完全失效，一步一步，最终把企业推向灭亡。先锋服装厂灭亡给我们的启示：建立和完善中小民营企业内部控制制度。（1）完善公司治理结构。导致先锋服装厂灭亡的最重要原因之一就是公司的治理结构问题。和很多
28、中小民营企业一样，先锋服装厂是一家典型的家族企业，从管理层到基层员工，都充满了血缘关系，这直接造成了企业管理层者对下层员工的包庇，对员工的所作所为视而不见。随着企业丰厚的经济利益，很多员工开始中饱私囊，业务招待费数量不断增加，企业库存商品数量悄悄减少，企业内部控制与企业内部监督完全失效。很多民营企业家族管理的问题无法避免。那么，就必须完善公司好公司治理结构。企业管理者对公司各重要岗位，不能只安排自己的亲人或者家属，应安排有做事能力和公正无私的人来执行，才能保证企业的有效管理，降低企业的财务风险和经营风险。（2）建立、完善内部控制制度。先锋服装厂从最初的两间仓库，随着企业规模的不断扩大，缺乏独立
29、、有效的内部控制制度，是导致先锋童装厂走向灭亡的另一个重要原因。企业管理层和基层员工对内部控制制度缺乏重视，加上工厂本身的家族式管理，导致企业的在各管理环节出现混乱现象。企业管理从计划、决策到一线生产加工，都需要做到环环相扣。内部控制正是企业正常运行环节的重要保障。企业某一环节出现问题时，及时地解决，保证企业健康运营。没有一套完整内部控制的先锋服装厂，已无法再适应企业自身的规模以及日益竞争市场，所以，企业不许要建立和完善企业自身的内部控制。（3）存货内部控制管理。先锋服装厂主要从事服装加工和生产。对这样的制造企业来说，存货的盘点、稽核非常重要。由于先锋服装厂家族式管理现象严重，对企业仓库的管理
30、松懈，导致企业大量出现员工把原材料、产成品带回家的现象。企业应定期对存货进行盘点，一方面是内部审计的需要，另一方面也是外部审计的需要。企业还应严格设立监督机制，并对存货的盘点进行监督。（4）销售业务内部控制。先锋服装厂在规模扩大的同时，开始接受外来大量定单。然而，企业销售人员盲目地接受定单，慌报定单信息，只顾自己取得丰厚的中间收入。后果造成企业的生产和销售无法正常进行，出现产成品无法按时销售，资金周转困难，并导致企业最终走向灭亡之路。企业可成立销售小组，对市场需求进行抽样调查，根据壳户需求，制定出成产方案。另外，对于客户，特别是大客户的定单，应进行严格审批，保证定单的真实性，并制定一套合理的定
31、单生效流程，与客户建立具有法律效率的和约关系，对企业本身以及客户都是一种保障。从先锋服装厂存在的内部控制问题，也是一些民营企业普遍存在的现象，要有效杜绝这些问题的发生，就是要去建立一套独立、完善的内部控制制度，来保证企业长期、稳定的健康发展。第四章 完善民营企业内部控制的主要对策4.1加强内部控制概念，建立健全内部控制制度加强民营企业内部控制概念，建立健全内部控制制度：第一，是要对内部控制的重新认识。内部控制不只是传统意义的上的监督和审查，现代企业的发展，应将内部控制与企业的管理相结合，为企业的发展发挥出它的实际作用。第二，是要结合企业自身的特征，建立健全企业内部控制制度。国际上的COSO法案
32、，内部控制框架，我国民营企业内部控制法规政策的出台，都对民营企业建立内部控制制度，有了明确的纲要。民营企业根据自身发展需要，以及自身存在的问题，建立一套完成的民营企业内部控制制度。第三，是要严格执行内部控制制度。企业在生产经营中，难免会碰到许多问题。这就需要企业员工根据企业的的规章制度，严格执行，及时、有效的解决问题。第四是要建立科学的内部控制体系。时代在发展，经济在发展，在这日益竞争激烈的社会，内部控制制度也需要与时俱进。加入现代化的管理理念，保持内部、外部信息的交流畅通，一套完善的内部控制机制，让民营企业内部控制更深入人心，发挥出内部控制全新的作用。 4.2完善治理结构民营企业普遍存在治理
33、结构混乱，交叉任职现象普遍，使得企业无法正常运营管理。首先，要完善法人治理结构，建立建全股东大会、董事会、监事会及经营管理规则，明确各自的职责，杜绝高级管理人员交叉任职的现象，由于董事会及单位负责人在塑造良好的内部环境中发挥关键作用，因此必须强化董事会的核心作用，通过董事会对经营者的重大经营活动决策的约束，有效地防止经营层权力混乱，降低企业的经营风险，同时加强监事会的控制职责。一个企业只有拥有完整、清晰的法人治理结构，企业经营才不会混乱。民营企业有效的管理，必须建立专门的管理部门，通过公司内部控制委员会的统一部署，展开企业内部控制工作。首先要明确公司内部控制定位，如果是集团企业，除了负责母司的
34、内部控制工作以外，还要担负起对下属公司，子公司内部控制工作的统筹、协调以及监督的责任。企业内部控在覆盖层次上应多元化，覆盖内容上应多样化，覆盖形式上应统一化。在内部控制工作安排上应做到第一，实时监控公司的经营管理状态。对公司在经营过程中，遇到、发现的问题，及时进行有效处理。不正常的经营状态，自己不能有效处理解决的，应及时向上级部门汇报，并加以妥善处理。第二，对公司内部控制的优化与改进，使得内部控制也及时适应企业的发展。第三，对公司内部控制定期进行评估。内部控制是否合理有效，在设计和执行方面遇到的问题，并及时加以完善。第四，内部控制岗位责任制。有效的内部控制必须落实到每一个岗位，每一个部门。管理
35、部门可同内部控制委员会建立一套统一的规章流程，严格遵守规章制度。第五，推动各部门、各岗位定期进行自我评估，可建立激励机制，对表现优秀的员工进行奖励，相反，对表现不好的员工，得到相应的处罚。4.3建立良好的信息系统企业的信息系统不仅是企业控制环境建设的一个重要方面，同时也是企业内部控制过程的一个部分。一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务信息系统以会计为主，提供有关企业财务方面的信息，而管理信息系统还提供很多的非财务信息。只有建立完善的信息系统，才能保证企业信息沟通流畅，有助于企业规划和决策。通常人们认为的信息沟通，局限在交流流畅方面。有效的信息沟通不仅包括上下
36、级之间的信息流动，还包括信息在各部门的横向流动。所有的人员都必须具有从上层管理部门获取准确信息和下级部门获取反馈信息的通道，从而使他们理解自己在内部控制框架中的作用，以及本人活动与他人工作的关系。信息沟通不仅包括企业内部的信息沟通，还包括企业的外部信息沟通。一个企业，还要与外部信息沟通流畅。定期展开市场调查，在外界发现自己企业需要改进的地方以及发现新的机遇。企业只有与时代共同进步，与同行业进行交流沟通，才能保证自己的企业在竞争激烈的今天，生存下去并健康地发展下去。4.4提高风险评估能力和风险控制能力民营企业普遍存在风险评估能力较差，没有完善或建立明确的风险评估机制。在面对日益激烈的竞争，企业内
37、部和外部环境日益复杂化，企业的经营风险不断提高。因为风险评估是关系到企业可持续发展的长期事项。首先，要明确内容，风险评估的内容就是要识别阻碍企业经营目标实现的全部风险。它包括内部风险和外部风险，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，根据评估了相关风险的可能性和后果以及成本效益之后，选择响应的对应对策，使剩余风险处于期望的风险范围以内。企业应设置专门的风险平谷机构，或采用松散的专家委员会的形式，由专人将评估项目发给专家，并将专家的意见集中后再反馈回来，从而达成共识。要完善民营企业的内部控制，必须加强风险意识，建立健全风险评估机制以及有效的风险管理系统。通过风险识别、预警、评估、分析和报告等措施，
38、对企业的财务风险和经营风险全面的防范和控制。企业首先应从思想上重视风险评估工作，无论是管理层还是基层员工，都应根据风险评估机制，积极展开完成风险评估工作。有效的风险评估工作，对企业的规划、决策、实施都有一定价值的参考的作用，大大降低企业的财务风险和经营风险。其次，企业领导可针对自己企业的特点，建立有效的风险评估机制，科学的进行评估。这样不仅可以减少财力、物力的输出，准确度也会更高。最后，加强风险评估的实施力度。有效的风险评估机制，还需要有效的展开，只有这样，才能完全发挥出风险评估机制的作用。4.5建立良好的控制活动与激励约束机制建立良好的控制活动，是有效实施企业内部控制活动的保障。企业建立内部
39、控制体系要找到涉及业务的关键控制点，通过关键控制点的控制，对不相容职务进行分离等设立，良好的控制活动来降低风险，达到内部控制的目的，使企业关键控制点控制科学、合理、实用。借助会计的控制功能，促进管理层和责任中心确保受管理财产的安全。关键点控制法能更好的帮助企业控制活动，高效率、低成本的实现企业较好的控制活动。另外，企业应该建立一整套相应和激励与约束机制，强化对管理者和员工考核的执行力度，从而有效地保障内部控制制度的执行。一套完整的激励与约束体制，能增强员工的进取心和斗志。一套完整的激励与约束体制，也是企业组织纪律的保证。一套完整的激励与约束体制，使基层员工有了自我价值实现的目标，也对高层管理起
40、到一定约束作用。只有控制好每次小活动，才能保证大活动不乱，才能保证企业健康向上的发展。4.6切实发挥计内部审计作用企业的内部控的展开，必须有内部审计作为监督和保证。一、对内部审计机构重新定位。在监事会下设审计部，设置应高于其他部门，以加强其独立性和权威性，在业务上接受监事会指导，并对监事会负责。这种双重负责的组织形式有利于内部审计作用充分发挥。同时，其职能也应从查错防弊型向管理服务型转变。对经济活动的审核检查，也应从传统的防错向服务转变。对经济活动的检查和监督向内部控制评审为主的预测、分析、评估转变。二、变内部审计的方法。根据各部门的特点，以业务为主线建立递进式事前监控。在企业经营一线，建立以
41、防为主线的全过程监控。在财会部门常规性核算基础上，对各岗位、各项业务进行日常性和周期性的检查，建立以堵为主的监控防线。通过内部稽核、离任审计、落实举报、纪律检查、专向审计等手段，建立以查为主的监控防线。三、企业除了进行内部检查和评议以外，还可聘请社会中介机构或政府监督部门进行监督，实现内部审计和外部审计相结合。这样不仅有效地提高审计效率，而且还能更快、更准确地把握企业运行不顺畅的症结所在，有利于提高审计质量。很多民营企业都忽视企业自身的内部审计工作，等到外部审计时，才发现重大问题，以至于无法挽回的地步。所以，建立独立的内部审计，并严格有效地执行，能更好地帮助降低财务风险和经营风险，企业也得以长
42、期稳定的发展。 第五章 结论与展望 5.1主要结论本课题通过对我国民营企业内部控制现状的分析，找出民营企业在内部控制方面存在的问题，根据企业内部控制框架以及结合我国民营企业的特点，提出了一套完整的建立健全内部控制的对策。 民营企业内部控制存在的问题：（一）内部控制概念淡薄，控制基础薄弱。（二）公司治理结构不完善。（三）财务管理水平低下与财务信息失真。（四）内部控制制度不完善，管理混乱。（五）风险意识不足，内部审计失效。 民营企业内部控制问题的主要解决对策：（一）加强内部控制概念，建立健全内部控制制度。（二）完善治理结构。（三）建立良好的信息系统。（四）提高风险评估能力和风险控制能力。（五）建立
43、良好的控制活动与激励约束机制。（六）切实发挥计内部审计作用。5.2研究展望上述研究，针对民营企业的特点，制定了一套有效的内部控制解决对策。但对于不同企业，存在问题可能会有不同，还需要根据企业所处行业、市场环境等外部环境分析，以及企业自身的治理结构、管理环境等因素，高效、低成本的制订出针对自己企业特征的内部控制制度，严格执行，不断完善，企业必然会健康、向上地持续发展。民营企业在未来发展中，一定会创造出一片新的天地。自从我国加入WTO后，民营企业饿发展又遇到了新的挑战和机遇，不仅是企业的管理层要关注企业的管理，也需要每位员工关注企业的未来发展。所以，必须建立健全一套完整有效的内部控制制度，这是企业
44、发展的需要，是时代共同发展的需要。随着企业规模的不断发展、壮大，就需要企业拥有一套科学的、独立的、高效的内部控制制度。内部控制制度的研究还会随企业和时代的发展而继续，需要我们来不断完善企业原有的内部控制制度，总结成功的经验，探讨不足之处，结合企业自身的运营管理以及市场、经济环境，把握好新的时代发展机遇与挑战，保证民营企业长期、稳定、健康地发展下去。参考文献1. 方泓龙，顾正娣,民营企业内部控制的现状与对策.管理纵横,20092. 徐艳滨，陈微,浅论民营企业内部控制.民营视角,2009，(3) 3. 王峰章，刘国红.浅谈民营企业内部控制问题，当代经济，2009，（2）4. 刘玫,民营企业内部控制
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47、al Auditing.China Mldern Economic Publishing House,2005附录一Internal Controls of an Accounting SystemAs discussed previously, the accounting system provides businesses with a uniform way in which to use their data and financial information. The three key divisions within the accounting system, of anal
48、ysis, design, and implementation must be complemented with a system of control. This internal control is a system within a system, but plays a key role in the success of the accounting system. The internal controls protect our businesses from abuse and fraud; they ensure that the information were receiving is accurate and timely, and that all regulatory requirements are being met.
