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1、老板的人力资源管理,第三章 构建企业人力资源管理体系,国内企业,成功跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重临机的例外的（粗放）,注重标准的,混沌的人治,理智的法治,注重个体的,注重团队的,情理法,法理情,表面的、形式的、浅层次的,内涵的、内容的、深层次的,企业人力资源管理现状,谁能把小车推走？,如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。,视野决定思路思路决定方法方法决定出路
2、,谁能改变系统？,企业管理价值链模型,理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时
3、，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,人力资源管理与核心竞争力,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优
4、势,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,.,经营客户与经营员工概念的提出,可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财 务 经 营 指 标,滞后指标,品牌忠诚,不断增长的忠实顾客,员工满意,前导指标,员工满意成为企业绩效的前导指标,企业人力资源管理系统架构,企业人力资源管理职能,评价,激励,获取,保持,使用,开发,人力资源职能,人力资源管理是系统性工作,人力资源规划组织结构设计工作分析胜任力/任职资格招聘/选拔/培养,人力资源管理是系统性工作,薪酬/福利绩效评估/管理选拔/培养/任用工作
5、分析,人力资源管理是系统性工作,绩效管理/评估工作分析胜任力/任职资格选拔/培养评价中心,人力资源管理是系统性工作,人力资源规划工作分析职业生涯管理胜任力/任职资格培训/培养评价中心/企业学院,企业人力资源管理责任承担图,基于战略的企业人力资源运行系统一个模型,四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,价值创造,价值评价,
6、价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,多种价值分配形式，机,会、职权、工资、奖金、,红利、股权、信息、分,享、认可、学习等,l,分权的机制与分权手册,l,分享报酬体系的建立,l,两金工
7、程,（金手铐与金,饭碗）,l,报酬的内在结构与差异,l,富有竞争力的报酬水平确定,l,核心是组织权力与经济,利益分享,（创造：激励）,（价值实现与价值增值）,彭剑峰的模型,人力资源管理的四大机制,阿喀硫斯之踵,瓶颈总在最上端！,老板（高层）做什么,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准
8、/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,如何推动体系-人力资源管理的系统性与阶段性,管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：
9、,需要而不建立麻烦不断结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治制造新的混乱结果是找死,基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,企业人力资源管理体系的关键点,责任体系建设,阶段一基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调
10、整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任力基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力推动职业化理念建设与能力建设,有效人力资源管理体系推进步骤,高层角色要到位,高层设计师 规划师制定人力资本提高目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构高层必须承担“第一资源”保值增值的责任领导不能有“缺了谁地球都照转”的思想，但必须致力于建立“缺了谁地球都照转”的机制,用什么人/怎么用如何看
11、待员工,人力资源管理=“用人”=激励+约束 公式3,企业员工分类,人财20%,人才20%,人材30%,人在20%,人灾10%,笼络,重用,培养,清除,打击,你永远不能管理你无法衡量的东西！,组织中存在五种人,员工在怎么干,针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制 造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10的人正在等待着什么=不想干。20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=马虎的干。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不
12、高=干不好。,人既可能是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债。,一个不平凡的人，如果通过的是个无效的组织，只能作出平凡的事。,人力资源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！,人力资源管控,几个重要的问题,建立责任文化建立契约文化推进职业化建设,建立责任文化,权责不清是企业管理中普遍存在的问题,表现：授权不清，目标不明 拖踏成习，推诿成风 明哲保身，麻木不仁,之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将
13、权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法,建立责任文化/机制,之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的 需要对做什么事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求 忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞“执行培训”：提高组织效益,建立责任文化/机制,之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间 如果老板叫员工无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求员工活动负责。所以授权与责权必须共存。员工实际做的应该远多于按规定必
14、须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责,建立责任文化/机制,之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，员工不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺。责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口。员工可以把责权分派出去，但无法乘机卸责。当老板没有界定员工的清晰责权，员工有不断测试自己责权界限、不断清晰和完善其责权的责任。,建立责任文化/机制,之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任
15、：全力配合或牺牲“属于”自己的资源 个人责权并不代表个人的山头主义,建立责任文化/机制,之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义 后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果 正面结果：如果成功履行责权的所得 负面后果：如果不能履行责权的惩罚 后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础,建立责任文化/机制,推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越越级管理越权行动责任屏蔽人为制肘,建立责任文化/机制,避免组织处于承担过多责任和逃避责任的循环圈,建立责任文化/机制,责任,结果,行为技巧,技术技巧,企业战略,组织职能定位,组织结构设计,
16、岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）,工作分析,职位说明书,职位目的,主要职责,任务活动,关键绩效,工作关系,任职条件,责任定位责任结果,设置过程,研究明确过程,责任协议。,责任落地过程,明确责任定位与结果,企业中最优秀的人一定是勇于承担责任的人,牢记一,牢记二老板要勇于承担责任,建立契约文化,法律契约：外显的、受法律保护的。由于员工不是法律专家，很容易签订不合理的合同或契约。心理契约：内隐的、不受法律保护，但有激励效果。如果不能满足人的内隐的愿望、期盼，人们就会产生不舒服感受。,心理契约,心理契约的定义：在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在没有明文规定的一整套
17、期望。Rousseau(1990)：雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方的各种信念。组织本身没有心理契约 Herriot(1997)：雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。有组织和员工两个层次。,心理契约体现“以人为本”的理念，回答人是什么的问题。企业内部达成的心理契约是产生信任和建立责任文化的基础。,心理契约与职业生涯的关系模型,员工去留的原因是组织与员工之间，在法定合约之外还存在一种心理契约。,心理契约的效果,作用：减少双方的不安全性；规范员工的行为效果：与感知到的组织支持度，职业期望，情感承诺，满意度，离职有关,心理契约内容的时代特点,过去：关注稳定，
18、持久和忠诚现在：关注交易性，雇佣性员工方面：过去重忠诚、出勤率、绩效、遵从权威，现在重内部和谐、创新、适应性和超凡绩效雇主方面：过去是连续、稳定、培训和生涯发展，现在是新增利润的公平奖酬（期权，股份等）,心理契约的违背效果,降低信任情绪反应减少责任感减少组织公民行为提高离职率降低组织承诺,人分四类不经营自己，也没有人经营他；【“死人”】不经营自己，由别人来经营他；【活着的人】经营自己；【职业人】经营自己，也经营别人。【老板】,第一类人根本没有人生可言，只能是“死人”；第二类人碌碌无为，可称为“活着的人”；第三类人，简单说，职业人就是懂得如何为自己创造美好生活的人；第四类人就是我们称之为“老板”
19、的人。,推进职业化建设,职业化的传统概念：按时上班听上级的话遵守规范遵守制度上级让干什么就干什么职业化就是穿着与行为规范 这些概念已经过时了！,老板喜欢什么样的人才 勇敢，做事不计后果；点子多，不听话；踏实，没有创意；有本事，过于谦虚；听话却没有原则；能力强但不懂合作；机灵但不踏实；有将才，也有野心。,什么是职业化,职业化不等于高学历，也不等于高职称、高职位，同样也不等于经验丰富的所谓实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先从业人员应该体现出一种职业素养，而不是依凭个人兴趣自行其是；其次，从业人员应该掌握相当程度的专业技能，即专业化；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为标准，而且
20、从业人员做事要符合该行为规范或行为标准的要求。简单的讲职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。在合适的时间、地点，用适合的方式，做合适的事。使员工在知识、态度、技能、观念等方面符合职业规范和标准,什么是职业化,职业素养,职业技能,职业行为规范,职业化结构层次,职业化不仅能够帮助我们给客户提供优质的服务，赢得客户的满意和信任，而且也可帮助我们提高工作效率和人均效益，增强竞争力和生存能力。,职业化,责任,素养,行为规范,技能,权利,职务,目标,工作（事）,职业化的含义,职业化,我国企业职业化文化塑造,我们面对是现实是整个社会的职业精神的缺失，企业对职业精神倡导的严重缺乏，个人的职业素养的重
21、大差距。,职业化需要公正和良心职业化必须具有职业道德遵守职业规则按既定行为规范工作重视职业化培训要职业化先要认同企业文化,为什么要在全社会倡导职业化精神,因为职业化可以帮助我们：淡化人情的作用减少人际交往成本塑造对事不对人形象抛弃“因人而异”的传统重塑人与人之间的普遍信任提高整个社会的运作效率,职业化的基本特征,训练有素、行为规范；尽量用理性的态度对待工作；细微之处能体现专业素养；行为约束，意识超前；个性的发展能够适应共性的条件；在合适的时间合适的地点，用正确地方式方法做合适的事情；实现了职业技能的标准化、规范化、制度化。,管理人员职业化要先于员工职业化,中国管理人员职业化水平普遍不高，优秀的
22、员工提升后不一定就是合格的管理人员。管理人员需进行系统职业化培训才能获得更好的团队绩效。职业化系统训练能缩短管理人员职业化进程，不必摸着石头过河。经理人不职业化，很难保证有一支训练有素的员工队伍。,职业化基础素养20项修炼,职业化欠缺的18种表现,职业化常见的错误认识,做职业化的老板,要倡导职业化文化，提升企业的绩效，先做好职业化老板,公正、公平 维护制度的严肃性 善意对待员工 信守承诺 真诚信任,一、目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑
23、，他却是为了性命而跑呀！”二、动力 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢
24、?,猎人与猎狗的故事,三、长期的骨头 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”四、骨头与肉兼而有之猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定
25、的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.,猎人与猎狗的故事,五、故事还在继续 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨
26、头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。六、只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,猎人与猎狗的故事,七、Birth of MicroB
27、one Co.被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当.八、Development of MicroBone Co.MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨
28、头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase,B,ChinaBone.一时间，森林里热闹起来。,猎人与猎狗的故事,七、F4 的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一
29、只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4.收版权费，没有风险，利润更高。,猎人与猎狗的故事,世界上没有万能的工具可以解决所有的问题任何解决问题的办法必须是最符合你所遇到的情况,课程的归纳,想与大家形成的共识：人力资源管理是公司最为重要的管理活动 人力资源工作是一项需要最高领导亲自关注的事 人力资源管理是需要系统思考和推进的 人力资源管理是有很高技术含量的工作 人力资源部不是人力资源“管理总部”,人力资源规划与组织设计,工作分析与职位设置,企业文化建设,招聘、选拔与任用,绩效管理与考核,报酬分配与管理,
30、培训与学习,评价中心与潜力评估,企业人力资源管理体系整体性,胜任力与任职资格体系,员工职业发展体系,企业文化/战略/价值观人力资源战略责任文化契约文化组织学习,人力资源功能专业模块,员工关系与员工职业发展,规划与组织体系,激励与约束体系,培养与接班计划,整体性提升,HR在企业中的现实定位,我的人力资源管理体会,老板的人力资源管理=找对人+用好人+留住人 公式（1）员工绩效=内在因素（动机+能力+行动）+外部因素（环境+机会）公式2人力资源管理=创造机制和制度=激励+约束 公式3,值得探讨的课题,用人不疑，疑人不用与用人要疑，疑人要用 频繁跳槽的人用不用 缺点明显的人用不用 多用空降兵还是多用内
31、部人 如何看待人才的替代性和互补性 哪些人可以用一阵子，哪些人可以用一辈子 末位淘汰制好吗 企业如何使员工忠诚 用人如何梯级配备,关于人才的特征,企业深知人才重要，人才珍贵，人才难得。但同时企业在管理过程中还必须注意到关于人才的几个特征。第一，人才很难有衡量标准，而平衡记分卡的发明者卡普兰认为：If you cant measure it，you cant manage it”（可量化，才可管理）；对于建立在一个模糊范畴的人才概念，企业是很难进行有效管理的。第二，人才并不是一个国际接轨的概念，在这方面国外管理学和管理实践可借鉴的方法不多，我国古代的智慧大多限于伯乐与千里马的层面。第三，人才具有
32、双面性，双刃剑，他有超乎常人的创造力，同时也有超出常人的破坏力。使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人才同样如同U235，用好了核发电，产生巨大的能量；用不好核辐射，产生巨大的破坏力。引进人才固然重要，但也有引狼入室的风险，有人才潇洒走一回的无奈，有人才变为庸才的尴尬。第四，人才会退化的。既是一个货真价实的人才，不学习，不进步，不改进，以人才自居，也会沦落为平庸，自古英雄出少年，但有几个少年得志的人成了大气候？企业好不容易发现一个人才，委以重任，许以高官，给以高薪，人才在不久的将来就只有人，没有才了。,关于人才的特征,第
33、五，人才会流失的。人才难求，人才更难留。因为人才对其生存质量和生存环境的要求更高。许多企业不注重在企业内部培养人才，而是投机地挖别的墙脚，还美其名曰吸引人才。但难否挖到真正适合企业的人才，只能靠撞大运了。另外，你能挖别的企业的人，别的企业也会以其人之道还其人之身，捕蝉的螳螂后面一般会有黄雀的。猎头公司会在其他公司找到你所需要的人，同样也能在你的公司为竞争对手找到合适的人。对人才的挖与猎，最终导致人才的自我感觉良好，造成的“才市”的一片虚假的繁荣，结果如著名的一篇网文的题目：这个世界上到处游荡着有才华的穷人。第六，人才具有歧视性。企业将部分人认定为人才，无疑是对其价值的充分肯定，会对其产生激励作
34、用；同时也间接地向其他员工传递一个信息：你不是人才。这对人力资源的利用开发，势必会产生巨大的负面影响。现代人力资源管理理论认为，人人都是资源，人人都是“人才”，人人都可能成为人才。第七，人才具有适配性。一个员工在某岗位上可能很平庸，但在另一岗位上可能非常优秀；一个员工在本企业可能默默无闻，而跳槽到另一个企业可能风光无限。人才一定与岗位和工作相关，古人讲辨玉要待三年满，识才需满七年期，讲的就是这个道理。所以人才前面一定有定语，如研发人才、营销人才等，这个世界上少有无所不能的通才。那位在NBA打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一个连板凳队员都混不上的傻大个。一个清洁工，能够长期
35、地把地扫成世界一流，就是人才。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。,十个有效的企业用人建议,企业用人建议1 不要用来自同一地方、同一学校的人，也不要用具有相同背景、相同专业的人。长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。团队成员尽量多元化，多元化就会有不同的思维，不同思维的人聚集在一起才会产生火花，团队才更具有活力。企业用人建议2 很多时候专业不对口能发挥更大的潜力，而专业对口的往往并不是那么优秀。学什么已经没有那么重要了，关键要看这个人才是否有足够的阅历，是否对社会有足够的理解，是否有足够的学习力，是否有足够的韧性与坚持力，是否有足够的抗
36、压能力与团队合作能力等。企业用人建议3 不要用全来自农村的或者城市的。农村的人才往往很勤奋，很能吃苦，但思维往往不够活跃、视野不够宽阔；城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃，可不够吃苦。因此，团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的，这样就可以规避各自的不足。,十个有效的企业用人建议,企业用人建议4 销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力，这跟学历没有太大的关系。很多时候学历越高思考越多，执行力越差。因此，销售人才没有必要要拥有那么高的学历。除了销售人员，其他部门的人才必须要有一定的学历，因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。企业用人建议5 无论是哪种性格都会有一定的缺陷
37、。因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人，团队成员的性格应互补。互补可以规避某些缺陷，避免团队在某一方面的盲区，进而提高团队的绩效。企业用人建议6 团队成员的性别比例应当协调，不能全是男的或是女的。只有搭配使用才能使团队有活力，正所谓“男女搭配干活不累”。男人与女人各有优缺点，只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。企业用人建议7 团队不能全使用年轻的或年长的。年轻的有活力，有创新精神，思维活跃，但不够稳重；年长的稳重，做事踏实，但活力不够，思维不够活跃。全使用年轻人虽很具活力，可不够稳；全使用年长的虽很稳，但活力不够。只有搭配使用才能使团队既稳又不失活力。,十个有效的企业用人建议,企
38、业用人建议8 精英是需要的，但不能太依赖精英。精英虽然能在某一阶段为公司创造巨大的价值，可一旦“叛变”给公司带来的损失也是不可估量的。因此，不要太依赖精英，企业最好拥有一套制度将人才标准化。企业用人建议9 人才要内部培养与外部引进并重，不要以为引进是是便宜的事。如果从外部引进人才，除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景，还要看其人品，更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合，再好的人才也不要引进。企业用人建议10 中国企业不缺有想法的人，缺的是执行力强的人。因此，无论是经验丰富的人，还是刚出校门的大学生，我们重点要看的是其是否具备足够的执行力而不是看其学历或想法。,请多指正谢谢！,
