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1、后勤管理 “新举措”催生服务作风 “新常态”新华网电力频道10月23日电 从引进专业服务公司，到增配后勤服务人员；从优化职工就餐方案，到建立考核评价机制，伴随着密集出台的各项后勤管理新举措，富阳供电公司迎来了后勤服务“2014升级版”随着一个个新举措，一项项新服务的落地，富阳供电公司的职工开始感受到来自后勤部门的实实在在变化，同时也倒逼着后勤服务作风的根本转变。为解决好这服务职工“最后一公里”问题，形成后勤服务“新作风”，使“新作风”成为 “新常态”。半年多来，富阳公司后勤部门进行了积极探索。从“单管单查”的旧常态转变为“联管联查”的新常态“我们过去后勤服务这一块由供电公司下属的物业公司单独管
2、理，现在采用的是多部门联动，属地化管理的新模式，这样可以克服服务点分散，管理不到位这样的老大难问题”。富阳供电公司办公室主管后勤工作的吕福强副主任对笔者说。据了解，富阳供电公司目前共有生产、办公、营业服务等网点66个。过去，各点的保安、保洁、会务、绿化、炊事等后勤工作均由物业公司派员驻点服务，由于点多面广、零星分散，给日常管理造成极大困难。“我们66个服务点，过去每个月跑一遍就需要四五天时间，对服务人员责任心和服务状况监管大部分时间处于盲区，导致后勤服务人员惰性膨胀，服务积极性不高，工作上很被动。现在采用的属地化管理模式，我们派过去的人，由所在单位进行监督和管理，我们只负责业务指导和考核联络工
3、作，这样做的好处是，监管的实时性增强了，盲区减小了，服务效率提高了”。富阳供电公司下属的物业公司总经理傅国友说。以网格化管理为支撑，建立主管部门、物业公司、受委专业公司、属地单位四位一体“联管联查”和“信息共享”新机制，是富阳供电公司遂行后勤服务管理新模式的一大新举措。以保安服务为例，新模式采取由供电公司安监部牵头负总责，物业公司负责业务指导、信息收集和考核联络工作，受委专业公司负责具体派员驻点服务，属地单位负责日常监管。新机制同时规定四部门每月必须开展不定期的联查或抽查，并建立联查或抽查信息共享机制，传递到各部门、各单位，作为对各部门、各单位综合评比、绩效点评的依据纳入到月度考核当中。“现在
4、的模式哪怕每个部门、每个单位每月只查一次，每月就有四次，加上属地单位的日常监督，受委专业公司的责任心教育，这样的高压管理态势，不怕我们的后勤服务作风建设搞不上去”。富阳供电公司下属物业公司党支部书记刘宏说。从“提醒式”服务的旧常态转变为“计划式”服务的新常态对负责城区各单位后勤服务的供电公司下属物业公司物管部主任倪小兰来说，新举措带来的最直接感受就是，工作更有计划了，开展起来更顺畅了。“过去我们搞保洁、会务、生活设施设备维保等工作，靠的是供电公司办公室临时通知或者提醒，往往是东一榔头西一棒槌，毫无章法。现在建立了考核评价机制，明确了责任，每个人都知道自己要干什么？怎么干？现在反过来要提醒供电公
5、司办公室给予工作上的配合了”。以季节为牵引，按照24节气制定详细的年度工作计划，并按计划有条不紊的分步实施，是目前倪小兰开展工作的一个“新常态”。“现在我上班的第一件事，是看看工作计划表，今天要干什么工作，里面什么时候进行绿化除草，什么时候进行外墙保洁，什么时候进行空调、电梯维保，什么时候进行饮水机、水池清洗等，都记载的清清楚楚，完全不需要临时提醒或通知了”。在倪小兰看来，这种服务样式的改变带来的是服务作风的转变，而且这种风气所聚集的正面效应正在向每一个员工、每一个基层服务点传递扩散，成为后勤服务作风建设的一个“新常态”。从“被动式”服务的旧常态转变为“主动式”服务的新常态对于后勤服务中的日常
6、维护维修新举措，物业公司维修班的班长陈长根感悟颇多。“过去我们一般只接受各服务点报修，比如灯坏了、门破了、水管漏了，平时很少进行主动巡查。现在不一样了，我们除了接受日常报修外，为了降低维修率的考核指标，我们每月还要开展两次主动巡查，虽然辛苦一点，但维修率确实下来了”。据他统计，维修班去年一年共接受报修1327次，平均每天5次；但今年6-9月份，四个月共接受报修334次，平均每天3.8次，维修率明显下降。同样有话要说的还有物业公司主管食堂的负责人王剑。“现在的食堂就餐服务牵扯到职工满意度考核问题，不能像过去那样“差不多”就行，我们的服务必须要围绕职工转，必须有一种主动服务的意识”。确实，王剑所管
7、理的四家食堂非常善于利用各种便利条件，搞点小创新、微服务。当他们看到食堂边上有片荒废的空地时，马上组织食堂员工，种上各色四季蔬菜，用来改善食堂餐桌；当他们发现下雨天员工就餐伞具无处放置时，就立即联系制作单位，在出入口增设门厅，设置伞具架；当他们得知有的员工因意外造成腿脚不灵便，难以上食堂就餐时，他们又积极送餐上门，开展暖心服务。“食堂服务工作好不好，最终还是要职工说了算”。在一次班组会议上，王剑用这句话做了总结。在今年9月开展的食堂服务满意度测评中，王剑所直接管理的城区四家食堂满意度均在90%以上。新举措带来新服务，新服务催生新作风。富阳供电公司后勤部门的每一位员工正是以这种兢兢业业的姿态努力
8、催生着后勤服务新作风的形成，使新作风逐渐成为企业进步的新动力，服务作风建设的“新常态”。（宋小忠）服务创新物业公司创新服务举措 不断提升服务价值新春伊始，物业公司紧紧围绕集团公司提出的“创新服务。稳步发展”的总体目标，提出了2013年创新服务的新举措：一、抓创新突破，提升服务价值1、整合人力资源，提高维修服务及时性 。为有效整合人力资源，充分发挥专业技术人员的综合能力，提高维修的及时性，物业公司近期对现有运行部、维修部、营业部和工程部进行了重新整合，调整后四个部门归并为两个部门：动力运营部主要负责设施设备的运行管理（送变电除外）和房产日常巡检，项目的操作和实施，水、电、暖、空调等各类费用的查收
9、工作、设施设备维护档案的建档及录入，报修接待及服务回访等工作。综合维修部主要负责物业公司承接集团公司规定业务板块的全部维修工作及承揽内包工程的实施。此次调整后，涉及管理及维修技术人员22人，将会大大提高维修方面的工作效率，相对解决了维修队伍人员不足问题。2、提高服务意识，加强服务督查。2013年物业公司将重点放在维修回访上，强化对维修时限和质量的督查，力争接到报修后30分钟到到现场，报修完成率达到100%，回访及信访回复率达到100%，同时结合 “学朵朵，从服务抓起”的服务培训工作，不断提高服务质量和效率。3、将征询服务对象意见座谈会作为常态进行落实。近期召开服务征求会，介绍一些能源消耗和服务
10、收费的标准，及时解决影响经营工作的问题，通过沟通减少误解。在二季度进行提升服务内容的建议征文活动，广泛听取服务对象对我们服务工作的心声。4、在继续推行“两个不管，两个不论，两个保证”举措的基础上，各项维修服务以不影响经营为前提开展，最大限度的保证经营。二、挖掘潜力，积极打造黑马1、提高车位利用率。一是通过采取电子数据显示和人力引导，增加入场车辆的数量。二是积极拓展业务，根据需求适时开启夜间停车，形成停车洗车全方位服务。三是密切关注周边停车场的收费动态，做好调研，适时提高停车标准。2、做好服务跟进工作。针对经营单位提出的“消费免费停车2小时”的促销活动，积极与其沟通、协调具体的划账办法和细则。3
11、、积极解决自行车管理问题。针对集团民治生活会提出的自行车棚问题。考虑到按照物价局核定的收费标准，自行车存车收入与人力投入不成正比的情况，物业公司积极想办法，通过将自行车棚分点承包，即通过承包人管理自行车棚，存车费归其所有，并提供小范围售货方式弥补收费不足。现此工作已全部展开。目前已有2个自行车棚分包出去。4、加强停车场保洁管理。针对外包保洁效果不好的问题，今年我公司将通过内包的办法予以解决。既提高保洁质量，也能适当提高保洁人员的工资收入。三、通过设备档案管理信息化，实行资源共享。争取按期完成维护档案OA录入工作，并加强设施、设备维护10日内及时录入档案工作，并将此作为对部门考评的一项内容。维修
12、服务部创新服务举措，实施回访制新闻编号：2009076发布时间：2009年06月03日在学习实践活动中，后勤集团校本部分公司维修服务部以科学发展观为指导，抓住机遇促进工作,努力提高维修工作的整体水平，将学习成果转化为工作的正确思路，落实到促进工作的具体措施上来，使零修工作更上新台阶。近两年来，维修服务部的日常工作严格按照ISO9001国际认证的标准进行。为了使服务更完善，维修服务部特增加了一项重要的工作内容，即实行回访制。为此，制定了零修回访规定，并指定回访员，每天按照工作量的百分之三十至五十进行电话回访和上门现场回访，每周向班长通报回访情况，每月召集维修服务部全体人员进行一次全面讲评。通过回
13、访，不仅能够有效监督员工的服务质量，更能收集到服务对象的意见和建议，掌握了解广大师生的需求，提高客户满意度。对于回访人员在回访过程中遇到客户提出的建议及意见，维修服务部的工作人员将在最短的时间内予以回复，以提高解决问题的效率。在回访中广大师生对维修服务部的工作给予了很高的评价。5月19日回访员上门到西苑进行回访。90几岁高龄的李老先生热情的接待了我们的工作人员。他说：“是你们给我的生活带来了便利，如果没有你们的服务我有很多的问题都难以解决，谢谢你们！”由于老人的视力不好，他特意请来了邻居帮他填写了评语，最后老人家认真的签写了他的名字。维修服务部钟乐甫主任说：“每一声感谢都是对我们辛勤付出的回馈
14、，每一段评语都给予我们的鼓励与鞭策。回访工作我们会坚持和深入下去，服务师生客户满意永远是我们的服务宗旨。”维修服务部创新服务举措，实施回访制新闻编号：2009076发布时间：2009年06月03日在学习实践活动中，后勤集团校本部分公司维修服务部以科学发展观为指导，抓住机遇促进工作,努力提高维修工作的整体水平，将学习成果转化为工作的正确思路，落实到促进工作的具体措施上来，使零修工作更上新台阶。近两年来，维修服务部的日常工作严格按照ISO9001国际认证的标准进行。为了使服务更完善，维修服务部特增加了一项重要的工作内容，即实行回访制。为此，制定了零修回访规定，并指定回访员，每天按照工作量的百分之三
15、十至五十进行电话回访和上门现场回访，每周向班长通报回访情况，每月召集维修服务部全体人员进行一次全面讲评。通过回访，不仅能够有效监督员工的服务质量，更能收集到服务对象的意见和建议，掌握了解广大师生的需求，提高客户满意度。对于回访人员在回访过程中遇到客户提出的建议及意见，维修服务部的工作人员将在最短的时间内予以回复，以提高解决问题的效率。在回访中广大师生对维修服务部的工作给予了很高的评价。5月19日回访员上门到西苑进行回访。90几岁高龄的李老先生热情的接待了我们的工作人员。他说：“是你们给我的生活带来了便利，如果没有你们的服务我有很多的问题都难以解决，谢谢你们！”由于老人的视力不好，他特意请来了邻
16、居帮他填写了评语，最后老人家认真的签写了他的名字。维修服务部钟乐甫主任说：“每一声感谢都是对我们辛勤付出的回馈，每一段评语都给予我们的鼓励与鞭策。回访工作我们会坚持和深入下去，服务师生客户满意永远是我们的服务宗旨。”江西师范大学:未雨绸缪 开拓创新内容提要 以创新求发展，是我公司创业的三大基本理念之一；我们在公司创业之初就大打创新牌，是基于对国家宏观经济形势和我公司所处的内外环境及未来走向的审慎考虑。 我公司正处在一个转型期。我们认为，一个企业的成功，不仅仅是形成规模优势，更重要的是取得行业优势，成为同行的领跑者。要先人一步，做强做大做优，关键在于创新。为此，我们把公司发展的着眼点和着力点都放
17、在创新上。我们的经营对策可概括为四句话：确立新理念，打造新模式，引领新潮流，谋求新发展。 相对于经营项目、生产技术等硬件的创新而言，公司组织管理、人才方略、文化建设等软件的创新，是一项更复杂更艰巨的系统工程。我们在创新思路上，始终把建立一个科学的组织架构和工作体系放在一个战略高度。同时，我们在大力推进企业文化建设，强化企业品牌意识方面，也独辟蹊径，迈出了新步子。 一、审时度势谋创新 我公司经过三年的拼搏，员工队伍扩大了四倍，公司资产由成立之初的600万元激增到现在的7000多万元。面对如此迅猛的发展势头，我们强化改革意识，开拓创新思路，以国家的宏观经济政策为导向，对事关公司发展的管理模式、人事
18、制度等问题进行了深入分析和研讨，出台了一系列的革新方案。 首先，随着全国高校后勤社会化改革步伐的加快，受国家政策的引导，社会企业和民间资本大举进入高校后勤市场，市场竞争的大幕已经拉开，我们面临着强大的竞争，形势十分严峻。 其次，从政策环境来看，国家一些相关政策的走势将对我们公司的发展产生重大影响。 比如，职工的社会保险将纳入法制化的轨道，所有企事业单位都必须为员工缴纳足额的社会养老保险、失业保险和医疗保险，不这样做就是违法。仅此一项，以我公司现有人员计算，每年将增加二百万元以上开支。该政策的实行，按我们公司现有的赢利能力，我们的经营利润已经受严重影响。因此，因事设岗，精兵简政，提高工业化程度，
19、包括启用自动化生产流水线，以便最大限度地减少岗位职数，降低“人头费用”已势在必行。 再比如，国家的税制将进一步改革。有些政策已经见诸报端。通过税赋改革，减轻农民负担，其中农产税的减免，加之市场上农副产品的明显涨势，其行业利润空间扩大已成定势。时不我待，我们必须实施新的经营战略，抓紧建立农副产品生产基地，大力谋求边缘利润。 第三，同各类竞争对手相比，我们在公司体制、组织架构、人事分配等方面，存在着明显的问题。 在现有体制下，我们在经营决策和日常管理上不得不去平衡各种人员或部门关系，权衡利害关系，也不得不花大量的精力去“谋人”而不是谋事，这恰恰是现代企业之大忌。所以，我们要进一步推进公司体制的改革
20、与创新，最大限度地把民营企业的灵活优势和公有企业的规模优势有机地整合起来，使之成为我们强大的体制优势。 我们在企业结构和布局方面也存在明显的缺陷。我们公司从组建开始就已经是一种多元化的经营格局，却一直没有与之配套的组织架构。不同的经营部门实际上是从事不同的行业经营，公司的高层管理人员要直接管理这么多经营部门业务，就逐步变成了“万精油”，似懂非懂，懂而不专；同时，相关经营实体从法律上担不起终身责任，做不大，做不强，做不专。 还有人事分配问题。一个企业存在着两种身份，两种分配体系，同工而不同酬，同船而不同命，心里隔着一层膜，又如何能同心协力，同舟共济？更有甚者，干的不如看的，看的不如玩的。一个事实
21、上的企业，却不按企业的规范和标准办事，如此下去，势必严重阻碍公司未来的发展。 要解决这些历史遗留问题，不能靠、等政策，唯一的出路，就是创新。 二、大刀阔斧搞创新 我们公司正处在一个由传统企业模式向现代企业模式过渡的转型期。鉴于上述我们面对的形势，所处的环境和必须迎接的竞争挑战，我们把公司发展的着眼点和着力点都放在了创新上。 （一）确立新理念 确立正确的经营理念，并为之始终不渝地努力，这是事业成功的重要基础。“麦当劳”就是以“质量、卫生、服务 ”的经营理念打遍全世界的一个成功范例。我国北方的大连，也是凭借经营城市的全新理念，在全国城市建设中脱颖而出，独领风骚，成为我国城市现代化进程中的一颗璀璨明
22、珠。 我们公司提出的“为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润”的企业宗旨和“以质量求生存，以管理求效益，以创新求发展”的经营理念，实践证明是正确的，应当坚定不移地坚持下去。但各个不同的经营部门在很大程度上也就是从事不同的行业，所以各经营部门要根据自身的行业特点，形成有自身特色的符合行业规律的经营理念。比如，校园物业应该围绕“卫生、安全、秩序、服务”这四个方面去努力；餐饮服务要牢固确立“品种、质量、价格、卫生、服务”的十字理念，等等。 特别需要强调的是，明确经营理念，要“内化”，也就是要成为全体员工都接受的并以此来规范自己行动的思想观念和行为指导。在历年组织公司中层干部参加的发展战略研讨
23、会上，我们一再要求各部门都要紧紧围绕确定的经营理念来调整自己的经营策略，建立自己的工作规程、岗位职责、考核标准等等。比如，校园餐饮就要通过明确要求各个餐厅每天中、晚餐不得少于75个饭菜品种，发现每少一个品种扣罚餐厅500元，以此来保障经营理念中的“品种”要求；通过明确饭菜质量的评价途径、标准和责任体系（落实到具体人、具体岗位），来保障经营理念中的“质量”要求；通过限定餐厅的利润指标范围、学生人均月消费水平（不超过160元/月人），以及一系列强化现场管理、杜绝浪费的过硬指标来保障经营理念中的“价格”要求；通过对各类保洁岗位职责、工作流程以及检验和考核标准的框定并严格实施，保障经营理念中的“卫生”
24、要求；通过加大硬件投入，改善用膳条件，开展微笑服务、师生考评等一系列过硬的措施，保障经营理念中的“服务”要求。 （二）打造新模式 1、打造新的经营模式。 我们着手建立总公司加专业公司的发展模式，通过分步组建物业、餐饮等一些专业公司，逐步打造一支专业化的队伍，去主攻某一行业的发展；与之相应，我们强调要根据市场的变化，特别是学校教学和科研发展的需要，来谋求集约化、连锁化的经营，工业化、标准化的生产，流程化、网络化的管理。 2、打造新的分配模式。 几年来，我们一直致力于理顺公司的分配体制。我们调整和改革分配体制的基本思路是：总公司与经营部门（子公司、分公司）工资模块相对分离，经营单位（部门）的工资完
25、全并轨。这就是说事业编制员工按新人新办法、老人老办法的标准，同其他聘用员工的工资差额部分，由总公司财务直接发放，同部门工资分配脱钩；各部门不论何种编制的员工，其工资分配系统完全并轨。在此基础上，重新核定岗位职数，最大限度地推行计件工资制，并适当拉开收入档次，对一些有条件的单位还要实行经营管理岗位年薪制，即在完成目标管理的指标基础上，将效益增量部分按比例提成奖励。去年，我们对园中园大酒店的经营管理岗位试行年薪制，收到了预期的效果。再就是采用不同的工种用不同的工资标准，如管理岗位工资系列、服务员岗位工资系列、保洁员岗位工资系列等，而不同的岗位系列工资又分不同的层级，像见习员工、一级员工、训练员（中
26、级员工）、训练师（高级员工），每一层级都有不同而明确的岗位技能和职责要求，比如对“训练员”和“训练师”就有对新来员工的传帮带的指标要求。通过推行这些新办法，逐步把我们的公司打造成一个学习型的企业。 3、打造新的用人模式。 我们牢固树立人才是第一资源的观念，建立以业绩为主，以品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，将一大批年轻有为的合同聘用人员推上了管理岗位。由此我们打造出一种全新的用人模式，概括起来就是：层层培训业绩考核层层举荐民主测评轮岗制。层层培训就是从新招员工到干部聘用都无一例外的要经过培训；业绩考核就是每半年对所有岗位员工进行以业绩为主，兼顾德、能、勤等内容的综合考核，连续两
27、次考核不合格就要下岗，工作不到位的就要换位；层层举荐就是公司每一个员工都可以推荐人才，任何人都有权利考核干部，评价干部，但举荐人材料也要进档，应负有连带责任。 （三）引领新潮流 在市场竞争日趋激烈的残酷现实面前，我们意识到必须在经营模式、策略等方面进行创新，方能以新求进，出奇制胜。由我公司投资3000万元兴建的新食堂，在建筑设计和功能布局上力求创新，如粗加工和精加工分开，营业厅和配送分开，在送风、采光等方面都别具一格，使其在江西高校食堂中独树一帜，引领高校餐饮的新潮流，形成我们在市场行业竞争中的独特优势。在经营布局上，对公司各经营实体，我们进行了一系列的优化组合，重新定位。 1、组建师大餐饮公
28、司。母公司相对控股，并拟引入社会上的专业公司参股，实行集约化餐饮经营模式，采取总店加分店的组织形式，形成研发、加工、采配、仓储一条龙的生产经营方式，并向周边市场辐射。 2、注册成立以母公司相对控股的昌东物业公司并取得资质。下设客户中心、宿管中心、楼宇中心、校园中心、泥木水电中心。一旦条件成熟，也可向校外市场拓展。 3、组建青山湖校区物业分公司，其内部组织结构可参照昌东物业公司的形式来搭建。 4、将维修中心的常规泥木水电维修职能分离出来，并入到水电气中心，组建泥木水电服务中心。 5、现有维修及建筑工程中心更名为建筑与安装工程中心，其主要职能是承接各类工程业务。 6、随着新老校区之间的交通运输任务
29、加重和车队规模的扩大，在现有车队的基础上，恢复组建运输服务中心。 目前，针对我公司已形成对外扩张之势，亟待整合资源做强做大的实际需要，我们拟订了一个组建高校后勤产业公司的框架构想，这一构想的基本思路是：以市场和技术为依托，以资产运作为纽带，以资源整合为手段，按照现代企业制度的规范要求，以联合发起的模式，组建股份有限责任公司，通过分步实施，滚动发展，迅速做大做强我们的后勤产业。 三、独辟蹊径再创新 相对于经营项目、生产技术等硬件的创新而言，公司组织管理、人才方略、文化建设等软件的创新，是一项更复杂更艰巨的系统工程。三年来，我公司管理层在创新思路上，始终把建立一个科学的组织架构和工作体系放在一个战
30、略高度，在组建后勤集团，明确企业的发展战略和市场定位后，即着手建立与之相适应的组织架构和工作体系。我们的具体思路是： 1、建立由总公司为主体，以专业子公司和分公司相结合的组织架构。 2、各专业子公司和分公司既有母公司经验、方法、精神和文化的延伸，又有自己的特色和独立性，在延伸的基础上去创造，在创新的路子上去发展。母公司给员工提供施展自己才华的最大平台。 3、赋予专业子公司和分公司相对独立的人权、财权和物权，自主经营，自负盈亏。母公司在分配等政策上给予倾斜，调动员工积极性。 4、下决心调整工资体系，用两年时间完成两个工资体系的并轨。只有嫁接国有企业的优势和私有企业的灵活，改革工资体系，公司员工才
31、有真正意义上的当家作主，才会为切身的利益去奋斗去拼搏。我们采取的新举措是：所有延伸的分公司和子公司工资相对独立，工资考核标准一视同仁，正式工的校发基本工资由母公司承担；逐步把政策性补贴降下来，新进来的事业单位人员宜不考虑政策性补贴，适当提高岗位工资补贴；尽快出台新人新办法。 5、建立规范的制度，流程和作业标准。一个企业没有制度就不成其为企业。公司章程没有工作权限的具体描述，我们必须去确定各个部门、各个岗位的工作流程和工作规范以及岗位说明书。 6、建立一个学习型的组织。美国和日本等发达工业国家用法律的条文规定自己的社会是学习型的社会，从而保证每个公民从小到老学习的权利和义务。我们公司员工队伍文化
32、程度偏低，年龄结构差距较大，加强学习和培训显得尤为重要。培训是麦当劳取胜的一大法宝。一位哲人说：三天不学习，说话乏味，面目可憎，更何况今天我们处于知识大爆炸的信息时代。为此，我们要求各经营实体和管理部门把学习和培训结合起来，首先从组织制度上得到保证，如上岗前的培训、在岗培训、业余培训、会议培训，都要形成制度；其次是工资分配上要尊重知识，尊重人才，对高级人才实行文凭和技术补贴，并在时机成熟时引入股权奖励机制；第三是完善考核制度，在员工录用、晋升、提拔上，坚持标准，严加考核。 大力推进企业文化建设，强化企业品牌意识，是我公司在创新之路上迈出的又一重要步子。 企业文化说到底是一个企业价值观的取向，是
33、企业品牌的精神内涵，是企业经营理念服务理念的体现。对一个企业而言，较高的文化品位，深厚的文化底蕴能为企业的后续发展提供源源不断的精神动力，是企业走向成功之路的一个重要标志。从这一认识高度出发，一方面，我们反复向员工灌输文化品牌意识，强调师大后勤有今天，是广大职工艰苦奋斗的结果，企业要生存、发展，就必须创新，必须有一种支撑我们不断进取向上的创业精神，而这一精神，正是企业文化的核心内涵；另一方面，我们充分调动和发挥工会组织的能动性，把工会推到了前台，使之成为公司文化建设的前沿阵地。按照这一新思路，公司工会在关心职工生活、维护职工权益的同时，把弘扬公司创业精神，加强公司文化建设，最大限度地增强职工对
34、公司的认同感和归属感，进而调动职工创业的主动性和积极性，为公司管理层一心一意谋发展创造一个和谐平稳的人文环境，作为新时期工会工作的又一要务；作为这一要务的有机组成部分，定期举办文化辅导、知识讲座、培训交流、才艺展示、技能比武等旨在提高职工文化素质和职业素养的活动，也就成了我公司工会组织的一项常规工作。 四、企业借创新腾飞 三年来，我们依靠创新，使公司连跨了三个大台阶 2001年，我们以更新观念为切入点，对新组建的后勤产业发展有限公司实现股份制改造，用了一年的时间，使后勤实体从行政体制平稳过渡到企业体制。 2001年2003年，我们凭借经营创新和管理创新，效益连年翻番，公司资本由初始600万元达
35、到7000万元，基本完成了原始资本的积累。 2003年，我们拓展创新思路，制订了公司战略转型的规划，提出将公司转型为融商贸、餐饮服务、社区物业管理、酒店经营、建筑及修缮、印刷服务及物流服务于一体的，具有较强综合实力的大型企业集团的目标，并已付诸实施，初见成效。 2003年秋，我们在井冈山召开了为期五天的中层干部战略研讨会，集中探讨如何提升公司竞争力的问题。 十六届三中全会通过的中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定，明确提出了“提高国家创新能力”的目标，要求“加快国家创新体系建设， 确立企业创新和科技投入的主体地位，为各类企业创新活动提供平等竞争条件。”创新已被列入国家的发展大略。春潮欲来风满楼，高校后勤企业的管理者也应放开眼界，志存高远，不惧困难，不畏风险，未雨绸缪，敢为人先，在企业的创新之路上义无反顾，勇往直前，为企业的腾飞，立一块不灭的丰碑。
