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1、吉林大学毕业论文对我国中小型家族企业管理问题及对策的研究申 请 人： 学科（专业）： 指 导 教 师： 2010年9月网络教育学院毕 业 设 计 (论 文) 任 务 书专业班级 层次 姓名 学号 一、毕业设计（论文）题目 二、毕业设计（论文）工作自 年 月 日起至 年 月 日止三、毕业设计（论文）基本要求： 指导教师： 网络教育学院毕业设计(论文)考核评议书指导教师评语：建议成绩： 指导教师签名： 年 月 日答辩小组意见：负责人签名 年 月 日答辩小组成员 毕业设计（论文）答辩委员会意见： 负责人签名： 年 月 日论文题目：对我国中小型家族企业管理问题及对策的研究以陕西FL集团为例学科（专业）
2、：工商管理申请人：马瑜鸿指导教师：李刚【摘要】 摘要 家族企业是一种存在于人类社会中既古老又极具生命力的企业组织形式。世界范围内80以上的企业归属于家族企业。我国的民营企业绝大多数以家族企业形式存在，经过了二十多年的发展己渐成规模，目前在创造社会财富、增加政府税收、吸纳就业、促进社会稳定等方面日益发挥着重要的作用。尤其是我国现在的中小型家族企业，他们正在如雨后春笋般发展，因此研究他们的管理问题，对于促进家族企业健康发展，不断提升我国企业的竞争力，有着重大的意义。 本文主要应用了公司治理理论，并应用规范的理论阐述、实证调查以及典型案例分析相结合，力求全面、准确地把握家族企业治理问题。文章的研究对
3、象为中国中小型的家族企业，全文分为三个部分，分别是对我国中小型家族企业的现状分析，中小型家族企业所存在的问题分析，以及影响家族企业长久发展的关键问题，如代际传承，企业成员内部关系，家族文化等的一些创新思路。在阐述理论的过程中，本文以典型的中小型家族企业FL集团公司的治理问题为例，该公司的发展进程是中国许多民营企业发展的缩影，具有很典型的代表性。本文在国内外文献综述和涉及的相关理论的基础上，对FL集团公司当前治理现状以及存在问题，进行成因分析，找出其治理水平滞后于其发展的原因。本文旨在通过对FL集团的治理研究，剖析家族企业治理存在的共性问题及不同类型家族企业治理存在的特殊问题，试图为我国家族企业
4、探索出一条成功之路，使之更好地为社会主义现代化建设服务。关 键 词：中小型家族企业；公司治理；代际传承；家族文化Title: Research to medium and small-scale problem of management of family firm and countermeasure of our country -Take Shaanxi FL group as an example Speciality:Industrial and commercial administrationApplicant:Ma YuHongSupervisor:Li GangABSTRA
5、CTThe family firm is one kind the old enterprise organizational form that has vitality very much in the human society exists. More than 80% of the enterprises belong to the family firm in the whole world. The overwhelming majority of enterprise run by the local people of our country exists in the fo
6、rm of family firm, become scale ownly gradually after more than 20 years of development, play an important role day by day in creating the wealth of society, increasing the government revenue, absorbing obtaining employment, promoting the social stability etc. at present. Especially the present medi
7、um and small-scale family firm of our country, they are developing like the mushrooms after rain, so study their problem of management, for protecting the healthy development of family firm, promoting the competitiveness of the enterprises of our country constantly, have great meanings.This text emp
8、loy company control theory mainly, employ normal theory explain, real example investigate and typical case analysis combine together, strive to make and hold the question of managing of family firm overallly, accurately. The research object of the article is a medium and small-scale family firm of C
9、hina, the full text is divided into three parts, including the current situation to the medium and small-scale family firm of our country is analyzed, the case study that the medium and small-scale family firm exists, and influence the key problem that the family firm develops for a long time, such
10、as taking the place of the passing on of border, some innovative thinkings in the relation within enterprise members, familys culture,etc.During the process of explaining the theory, this text takes administration question of the typical medium and small-scale family firm FL group company as an exam
11、ple, the development process of this company is the epitome of a lot of development of enterprise run by the local people of China, have very typical representativeness. This text offer at the survey and relevant foundation of theory that involve in domestic foreign language, control the current sit
12、uation and the problem exists to FL group company at present, carry on cause to analyze, find out it control competence lag behind on reason of development their.This text aim at, pass, to FL administration research of group, dissect family firm generality problem and different kinds of family firm
13、existed to control control special problem that exist, attempt to explore an avenue to success for the enterprises of our country clan, make it serve for socialist modernization drive betterKEY WORDS: Medium and small-scale family firm ， The company manages，Take the place of the passing on of border
14、， Familys culture目 录1 绪论71.1 选题意义71.1.1 理论意义71.1.2 现实意义71.2 选题研究背景71.3 选题研究方法82 我国中小型家族式企业现状介绍92.1 家族企业在我国的发展地位92.2主要的管理模式92.3陕西FL集团的情况介绍102.3.1 集团简介102.3.2 集团治理现状113 中小型家族式企业管理中所存在的问题123.1 治理结构家族色彩浓厚123.2 家族企业的人才困境133.3 代际传承机制不完善133.4 对FL集团存在问题的具体分析144 中小型家族企业发展的创新思路174.1 如何避免“富不过三代”174.2 如何协调企业中家族
15、成员与非家族成员之间的矛盾关系184.3 如何使企业在保持家族文化下做大做强195 结论与展望21致 谢22参考文献23声明CONTENTS1 Preface71.1 Topics significance7 1.1.1 Theory meaning 7 1.1.2 Realistic meaning7 1.2 Background topics71.3 Research Methods82 Status of small and medium sized family business in China Introduction92.1 Family business development
16、 status in China92.2 Key management92.3 Situation introduction of Shaanxi FL group10 2.3.1 Groups profile 10 2.3.2 The group manages the current situation 113 Small family business management problems123.1 Strong sense of family governance structure 123.2 The plight of family business talent133.3 Im
17、perfect intergenerational transmission mechanism is established133.4 Concrete analysis to FL groups existing problem144 The development of innovative small and medium sized family business ideas 174.1How to avoid the rich, but three generations174.2How to coordinate the business of family members an
18、d non-contradictory relationship between family members184.3How to enable enterprises to maintain a family culture be bigger and stronger 195 Conclusions and Suggestions 21Acknowledgements 22References 23Declaration1 绪 论绪论部分主要论述论文的选题意义及应用背景、国内外研究现状分析及论文的主要研究内容等。1.1 选题意义1.1.1 理论意义家族式作为一种企业组织形式，目前，遭到普
19、遍批判，人们几乎都把这种管理看作是一种过时的、落后的、封闭的、应当抛弃的组织形式。现代企业理论认为：抛弃家族式管理，采用现代企业管理制度是民营企业的唯一出路，是历史的必然。但是，从现实情况看，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业这种极具生命力的起组织形式，仍然顽强地生存和发展着，并且显示出勃勃生机。家族式管理这种备受争议的管理模式，在企业创业时期发挥过重要的作用，但是当企业进入成长阶段时，家族式管理的局限性日益暴露出来，严重地阻碍了企业的做大做强，如何完善家族式管理已成为众多家族企业实现二次创业的一个难题，本文通过对以具体家族企业现状的分析，概况了家族企业存在的合理性及其自身无法避免的缺陷，
20、总结了成功家族企业管理创新的经验，对家族企业的发展趋势作出一些探讨。1.1.2 现实意义我国民营企业的运行和管理，普遍采用家族式管理模式。家族式管理是建立在家庭血缘亲情关系基础之上，以一种非正式规则来管理企业的模式，这种管理模式较好地适应了企业创业阶段地发展，在企业成功渡过这一阶段中发挥了积极作用。但当企业达到一定规模之后，日趋激烈的市场竞争，尤其是我国经济全面融入全球经济的潮流中时，简单的家族式管理已不能将企业全面推向更深层次的发展，企业要想持续健康发展，必须根据企业所处的环境对家族式管理进行必要的改革，引进现代公司制完善家族式管理，形成现代家族企业，本文就通过对家族企业的探讨，总结了家族企
21、业在管理变革中的成功经验，对家族企业完成“二次创业”、实现持续发展有着重要的现实意义。1.2 选题研究背景在我国关系网络是以亲属关系为基础而形成和繁荣起来的，亲属关系是“根据生育和婚姻事实所发生的社会关系，从生育与婚姻所结成的网络，可以一直推出去包括无穷的人，过去的、现在的和未来的人物”，“这个网络象个蜘蛛网，有一个中心，就是自己”。“我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质”。这波纹“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。典型的交往关系圈结构为：家庭亲属非正式团体方言团体海外华人。在每一圈层上，网络成员都遵循特定的相互关系模式，后者又造成了经济交往密切程度的差别。我国家族
22、文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等。世界范围内的华人规模之所以较小，其根源在于华人文化中所缺少的社会信任。中国文化传统强调“家”这一观念的同时，却弱化了“家”与外界联系的纽带，信任度是随着家族关系来疏远而逐次递减的，社会成员间的关系比较陌生和淡漠，社会中介组织很不发达。基本上，企业创业者在区分自己人与外人时，通常会采用3个指标：关系、能力及信任度。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部帮派体系间的组织内耗。这必然会妨害非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在会因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又会因为无原
23、则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。有的学者关注私营企业在中国崛起的政治学含义，有的学者关注其在资源配置体系中从再分配权力和市场化转换的过程中所起的社会平等作用，有的关注其在中国国民经济体系中的地位与作用，有的关注私营企业家的成长过程及其与国家制度变迁的关系，有的从各种经济成分的比较治理角度来考察私营企业，有的从建立现代企业制度的旨趣出发探究私营企业尤其是家族企业的种种弊端与问题，有的从海外华人家族企业的发展来探讨中国家族企业。但是，把中国中小型家族企业本身作为对象的专门研究相当薄弱，且大多是从社会学、经济学的角度或沿用旧有的企业理论对家族企业和家族管理进行阐释，理论研究几乎是空白。尽管欧洲国家
24、对家族企业的研究已有几十年的历史，但大多也只是从提供咨询的角度来进行研究，未能构成系统的理论框架。目前，还有许多方面未能作深入研究，如家族企业的人力资源管理问题，如何解决非家族成员与家族成员的冲突，如何使企业在保持家族文化下做大做强等，这些都有待于我们去进行深入的探讨。1.3 研究方法主要采用资料收集法。通过阅读大量的国内外相关参考文献，收集翔实可靠的数据资料，以保证论文有充分的证据和坚实的基础。同时采用调查研究的方法，对具体相关企业进行深入调查，以提供真实可靠的理论依据。2 我国中小型家族式企业现状介绍2.1 家族企业在我国的发展地位 改革开放以来，我国的家族企业经历了由少到多，从传统行业到
25、信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国经营的大型企业集团。家族企业在较短的时间内迅速发展，这与家族企业的生存和发展有着深厚的文化背景和土壤是分不开的。另一方面，国内的政治、经济、文化、教育等各个方面都有利于家族企业发展，国家有关法律法规伴随着改革开放进程的深入，不断做出有利于家族企业发展的决定、调整或修改。如1999年3月九届人大二次会议通过中华人民共和国宪法修正案，用国家大法的形式对个体私营经济等非公有制经济的地位和作用予以规定和确认，这对家族企业的发展具有重大的意义。2001年1月1日，上市公司核准制的施行，某种意义上就是逐步取消家族企业上市与国有企业的
26、不平待遇。2002年3月的“两会”期间，与会代表提议修改宪法，把保护私人财产以法律形式写入到宪法中，这为家族企业的快速发展提供了强有力的法律保障。据统计，目前在我国国内的非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90以上，而在江浙等沿海地区所占比例更高。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团2.2 主要的管理模式中国现代家族企业是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权、控制权和家庭三者重叠是初期家族企业的主要形式。近年来，随着家族企业的大规模化和国际化，许多企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留
27、着浓厚的家族或同族经营的色彩。总体而言，中国现代家族企业经营管理模式具有以下特点：1两权重叠式的治理，企业所有权与经营权高度统一。现代中国家族企业皆为家族垄断与控制，企业集团的决策阶层成员基本上为清一色的家族主要成员及其姻亲所担任，外人难以涉足其间，企业集团下属的子公司的决策管理层也大多由家族或族亲所占据。即使企业股票上市，家族仍然以多数股份牢牢控制上市公司。2家长式的领导体制。中国家族企业通常由某一家族控制企业或集团核心企业，企业的董事长、总裁多是一家之主，家族成员也位居要职，整个企业被视作一个大家庭。家长对企业日常事务都要过问，不必考虑权限、职责范围。华商家族不但是其创造者、所有者，而且是
28、其经营者、管理者，家族及其利益往往就是企业的灵魂及目标。创业家长或家族大家长往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管理制，并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。3子承父业式企业接管制度。作为创业家长的继承人，年轻一代的家庭成员很早便被引进家族企业出任要角，培训掌握企业的能力，而年轻的家庭成员往往亦怀着惊人的责任感去履行这一职责。中国的企业家一般都是未雨绸缪，从很早就刻意培养子女对企业的了解和兴趣，一旦子女成人，就把他们安排在企业比较重要的岗位上锻炼，开始实质性地介入家族企业的管理，为完全接班作准备。宁波方太厨具有限公司的茅理翔之子茅忠于2002年出任公司总经理，侨兴集团吴瑞林
29、长子吴志阳2002年4月出任中电通信科技有限责任公司董事长，万向集团鲁冠球之子鲁伟鼎1994年出任集团总裁，广厦集团楼忠福之子楼明2002年5月出任集团总裁，步长集团赵步长之子赵涛1993年年出任集团总裁，格兰仕集团梁庆德之子梁昭贤2000年出任集团董事长，红豆集团周耀庭之子周海江2000年出任集团董事长，温州吉尔达鞋业有限公司余阿寿之子余进华1997年出任公司总经理。，4华人家族企业的工商活动侧重以儒家的信义思想为基础，依靠相互的信任。由于远离故土，无依无靠，加上文化差异无法融入当地主流社会，海外华人的经济发展，在很大程度上是依靠华人特有的血缘和地缘关系网络。它们以信义为经营信条，通过由有亲
30、缘、宗族、同乡关系的以感情纽带为基础的社会关系网与外界发展联系。2.3 陕西FL集团情况介绍2.3.1 集团简介陕西FL集团由陕西FL糖酒副食有限公司和BD盖业有限公司组成。陕西FL糖酒副食有限公司是一家专业的酒水、饮料销售民营企业。总公司设在陕西省铜川市。总公司下辖西安分公司，八个地市级办事处。公司自1993年成立以来，在董事长李某的带领下，开拓创新，与时俱进，经过15年的艰苦创业，现有自购写字楼面积1000平方米，仓储面积10000平方米，大小车辆80余辆，具有大中专以上的高、中级职业文化管理人员20余名，职工400余人。 这家公司主营中国四大名酒之一的西凤酒和陕西地方名酒太白酒，兼营五粮
31、液、泸洲老窖等品牌的国家名酒及各类红酒，饮料品，并着力打造自我品牌。自2000年以来陆续与陕西西凤酒股份有限公司和陕西省太白酒业有限责任公司合作出品西凤老窖、太白雪花浆高、中、低档系列白酒，负责全国总经销，产品畅销省内外，目前在省内建立了地市县合作经销商400余家，开发酒店、商超、批发商户网点2000余家。从2004年起产品陆续成功销往甘肃、宁夏、河南、河北、山西等地，形成了一定的销售网路和流畅的销售渠道。 陕西飞龙糖酒副食有限公司坚持以诚信为本，开拓进取和不断创新的经营理念，在激烈的市场竞争中，树立了良好的企业形象。公司为陕西省糖酒副食流通协会常务理事单位。连续多年来被陕西西凤酒股份有限公司
32、、陕西省太白酒厂评为销售状元、销售先进单位、新产品开发贡献奖、销售明星单位等殊荣称号；AAA级信用客户认评；受银行重点支持；消费者协会授予诚信单位等光荣称号。陕西宝地盖业有限责任公司位于我国历史名城古城西安北郊经济开发区，专业生产酒类、医药、食品饮料等领域的各种瓶盖产品。公司拥有先进的制盖系列自动化生产设备与雄厚的技术实力及一流的检测装备，坚持“人无我有，人有我优，人优我精”的发展理念，自行研制开发与学习同行先进技术与工艺并举的方针，博采众长，先后研制开发了“鼎新牌”易拉式啤酒瓶盖，获得国家专利，其质量赢得用户好评。目前已形成年产3亿只的易拉式啤酒瓶盖和年产3000万只的防伪白酒盖的生产能力。
33、公司采用CJ120M3V系列注塑成型机，具有高精密性成型自动监控、自动化等特点，可成型外型复杂、功能细致的精密配件，为防伪瓶盖的品 牌化发展、工艺化发展筑造了精美的堤坝。 全自动铝盖流水生产线，集成：高精密自动冲压设备同步印刷机、自动送料机。多同步成型模具等国内名品牌设备，可完成年产3亿只防伪，防 爆易拉啤酒瓶盖，满足大型啤酒企业的生产需求。 公司永远坚守“诚信为本，追求卓越”的信念，以“与客户共享成功，与员工共求发展，与社会共同进步”为经营宗旨，以高品质、平价位、完善 的销售服务来满足广大消费者的需求。展望未来，公司坚定创新经营，朝着资本多元化，生产规模化，经营国际化，产业集团化的宏远目标前
34、进。 2.3.2 集团治理现状1） 股权结构股权结构是公司治理结构的重要组成部分，它对公司的经营激励、收购兼并、代理权竞争、监督等公司治理机制均有较大的影响。詹森和麦卡林认为股本结构会影响企业经营者的工作努力程度和其创造性，进而影响企业的现金流和市场价值。资本结构一般是指企业长期资金来源的构成及其比例关系，公司治理机制的有效性在很大程度上取决于资本结构。这是因为股东和债权人在剩余控制权和剩余索权上均有所差异，即当企业有偿债能力时，股东就是企业的所有者，拥有剩余控制权和剩余索取权，而债权人则是合同收益的要求者；相反，当企业偿债能力不足时，这两种权力便转移到债权人手中。家族企业的企业创业资金都来自
35、于家族内部。表42 FL集团股权结构表股东成员所占股份(%)职务与董事长关系李XX70董事长本人李XX10总经理父子李XX5分公司经理侄子王XX5分公司经理朋友张XX5财务经理妻子2） 公司治理现状 FL集团内部治理机制是家族主导型的，以血缘为纽带、家族成员内部权力分配和制衡为核心的，这样必然导致了企业所有权、经营权、使用权、转让权及剩余利润索取权合而为一。FL集团目前正处于成长期阶段，为了规避无限责任的风险、减少企业负外部效应和增加商业信誉的需要采用了有限责任公司的组织形式，在这个阶段，按照家族企业内部治理结构的演变历程及其特征，股权应开始分散，两权出现分离阶段，但实质上FL集团虽然己具有公
36、司制的外壳，但并不具有公司制的内涵，家族仍牢牢掌握着企业的绝对控制权和决策权，决策权高度集中，治理结构的设置并不健全，运行也不规范。单纯用情感和信任维系企业生存与发展，并依据家族伦理来管理家族企业成员，企业重大经营决策和一般管理规定有着浓厚的家族色彩，企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家庭成员中，主要经营管理权由家庭成员把持，企业决策程序按家族程序进行。但是由于企业规模的扩大，董事长的个人实际管理素质与现代管理者角色需求已出现矛盾，这种家族治理模式不符合现代市场经济运行进程。家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业实际情况，建立规范化的公司法人治理结构。目前
37、，FL集团家族企业的所有权和控制权完全合一，其治理结构表现为典型的家族业主制企业。 3 中小型家族式企业管理中所存在的问题3.1 治理结构家族色彩浓厚随着家族企业在国家经济总量中比重的提升，纵观关系千家万户家族企业的兴衰起伏，剖析家族企业在公司治理结构上的缺陷，并不断结合国情给予完善，就显得尤为重要。从目前观察到的案例家族企业中，治理结构主要问题是家族色彩浓厚，具体可以表现在以下几方面：1)家族企业决策和管理的高度集权化。与通常即使一股独大的公司的决策和管理程序不同，家族企业由于所有权、管理权和控制权高度集中在家族代表手中，公司的重大决策和重要经营活动都围绕着作为大股东的家族利益展开，缺乏基本
38、的决策程序，决策过程较快，管理半径较短，一方面决策成本较低，但另一方面却表现出决策和管理的主观性，缺乏民主和科学的论证，管理和控制盲点较多，老板“一言既出，驷马难追”，利益和风险高度集中。2)管理水平受家族成员管理水平的影响较大。家族企业是在特定环境下以家族成员为主要管理人员而成立的公司，家族成员是在血缘关联和简单信任基础上的组合，教育背景、工作经验、工作适应性、执行力、管理水平参差不齐，通常又占据重要岗位，是公司中比较特殊和有特权的中高阶层，其家族成员管理能力和水平直接影响着企业的管理水平，甚至决定着企业的成败。3)公司制度执行的随意和不稳定性。由于家族成员在公司内各部门工作，家族关系错综复
39、杂，权力和利益极难平衡，公司制度在执行过程往往出现随意和不稳定性，很难做到“一碗水端平”，以家族实际控制人的情绪、性格、与家族成员的关系疏密程度等来运用制度，使家族成员内部颇有微辞、心存芥蒂、矛盾日积月累，使公司非家族员工缺少安全感，公司整体执行力下降，制度虚化状态严重，影响了工作士气。4)经营者激励约束的双重化标准。 由于公司内皇亲国戚较多，家族成员狐假虎威、处事拖拉等不良作风也影响到了全体员工，特别是一些在任时间较长、对公司作出较大贡献的老员工，往往也恃宠生娇，刚愎自用，随时可以找到一些反面例子来推托搪塞，责任不追究，管理松懈，出了问题，就全是管理的错，工作效率逐渐降低，家族成员出现责任问
40、题，往往不了了之，以至于员工们也纷纷效法，严重降低了制度约束的作用。而另一方面，在工作成绩上，家族成员却优越感极强，是公司成绩的既得利益者，使整体激励作用降低。3.2 家族企业的人才困境 中小型民营企业在创业之后，管理者有了实行现代化科学管理的要求，仅靠现有的家族成员、元老的“忠诚”已远不能满足日益加剧的市场竞争的要求。因此，对人才的需求也越来越迫切。然而，一些企业对外聘人员总是持怀疑态度，甚至要考察若干年，总认为既可信任又有才干的人太少，这是目前中小型民营企业的经营者在用人问题上存在的普遍心里。 大多数中小型民营企业老板用人的观念：“用人要疑，疑人也用”，其后果直接导致人才对企业的信任危机。
41、许以重金，委以重任，表面上放权放手，背后却疑虑防范，更缺乏在国有企业里拥有的向心力和归属感。中小型民营企业在管理以及人才使用上有一个心照不宣的原则：能力固然重要，听话更为重要。老板需要精明而负责任的管理者，但更需要尊重自己、敬佩自己、值得信任的人。出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，在多数中小型民营企业中，用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间少有信任可言，加之一般情况下，企业中都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。举个例子来说，某企业采购部经理对下属员工采购几百元甚至几十元的零配件也要亲自过问，以
42、避免“出错”。然而，上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任，甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。3.3 代际传承机制建立不完善综观家族企业发展史，由于接班人的不力，往往成勾家族企业由盛转衰的转折点。在我国，代际传承，即所谓的“子承父业”。儿子继承父亲的事业，从我国传统意义上来讲是天经地义的，这种传承保持了所有权和经营权在家族内部的统一。但很多家族企业存在时间较短，不能顺利延续的一个重要原因就是代际传承
43、机制不完善，继承人选择不当，综合家族企业的传承特点来看，可以总结出以下几个问题： 1）缺乏对继承人的规划。缺乏继承人规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题不是一种决定而是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等等。如果将之视为所有家旅成员参与的过程的话，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度就会明显减少。很多家族企业所有者进人60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，缺乏有序的策划和执行过程，继承问题将必然导致危机。简单地说，就是要及早规划，所有管理人员共同参与，遘选下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。2）体制的制约。与欧洲、日本的长子继承制不同，中国家族由于采取共同继承，家中诸子对产业有平等继承权加上中国家庭中趋向多子多福，最大的一份家族财产，经多人一分享，落实到每个人身上就不多了。这种“细胞分裂式”的分家
