2788.A东亚银行在华客户关系管理探讨本科毕业设计.doc

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1、本科毕业设计（论文）东亚银行在华客户关系管理探讨 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 摘 要近年来，中国金融业的开放，使众多外资银行纷纷进驻中国。作为香港最大的独立华资银行的东亚银行应势成为了首批获银监会批准在内地设立外资法人银行之一。面对着全球化金融的来临、网络经营的深化、金融工具和金融产品的不断创新、金融业与非金融业界限的模糊以及随之而来的金融监管制度的变革而带来的国内银行业的竞争加剧，东亚银行如何掌握客户的需求，加强与客户的关系，维系原有客户并有效地挖掘和管理客户资源，在众多实力雄厚的竞争者中获得市场优势，成功开拓国内广大的市场，关键

2、在其客户关系管理。本文从我国国内银行业发展状况出发，就东亚银行的客户关系管理实施的环境了分析，并介绍了东亚银行现行的策略，从客户关系管理战略的实施、客户信息的管理、客户服务渠道的管理、客户服务中心的运营管理以及潜在客户的开发等方面，对东亚银行目前客户关系管理策略中存在的问题进行探讨，并提出了改善东亚银行客户关系的相应建议。关键词：客户关系管理，东亚银行，外资银行AbstractIn recent years, as the Chinese financial industry opens, numerous of foreign capital banks station in China i

3、n succession. As the largest independent local bank in Hong Kong, The Bank of East Asia (BEA) was one of the first foreign banks granted Qualified Domestic Institutional Investor (QDII) status by the China Banking Regulatory Commission (CBRC). Faces the rigorous competition situation, which bring by

4、 the approach of global finance, the deeply turning of network operation, the creative of financial tool and financial product, the faintness of the boundary financial industry and non-financial industry, and the changes of financial regulation. BEA how to identify the demand of customer, reinforce

5、the communication with customer, keep the old customer, and find and manage the customer resource effectively, gain advantage in numerous of competitors, succeed in exploiting the marker of mainland, the key is customer relationship management.This article is relating to the analysis of the conditio

6、n of our country local banking development, which is the environment of the customer relationship management of BEA. Introduced the current strategy of BEA. Find out and discuss the problem in customer relationship management strategic implement, customers information management, customer service ch

7、annels management, customer service center operation management and potential customer development. And put forward some suggestions to improve the customer relationship of BEA.Key words: Customer relationship management, The Bank of East Asia, Foreign Capital Bank目 录1 绪论11.1 课题研究的背景及目的11.2 国内外研究现状1

8、1.3 课题研究方法21.4 论文构成及研究范围内容22 东亚银行的客户关系管理现状42.1 我国银行业概况42.2 东亚银行概况62.2.1 东亚银行香港有限公司简介62.2.2 东亚银行在内地的经营状况62.3 东亚银行客户关系管理现状73 东亚银行的客户关系管理存在问题与分析103.1 客户关系管理战略模糊103.2 客户信息的管理不够系统103.3 多样化的客户服务渠道间容易产生冲突113.4 客户服务中心管理不完善123.5 广泛的潜在客户未能得到开发124 改善客户关系的相应对策134.1 全面实施客户关系管理战略134.1.1 实施客户关系管理战略的总体构想134.1.2 围绕客

9、户关系管理战略改造企业文化134.1.3 建立以客户为导向的组织架构144.2 加强客户信息的管理154.2.1 做好客户细分154.2.2 完善CRM系统164.3 多渠道的客户服务系统的整合174.3.1 客户服务渠道整合的方向174.3.2 客户服务渠道整合的策略174.4 加强客户服务中心控制力度194.5 潜在客户的开发与管理214.5.1 寻找潜在客户214.5.2 潜在客户的转化214.5.3 潜在客户的管理22结论24参考文献25致谢271 绪论1.1 课题研究的背景及目的近半个世纪以来，由于国际贸易流量和外国投资的增加，资本市场的国际化，国内金融市场的国际化，促使银行业务日益

10、国际化，银行业务的国际化包括跨国业务和外资银行在本国的业务。特别是后者即外资银行进入国内金融市场，从20世纪90年代起日益受到关注。中国金融市场的开放，在过去的20年间经历了一个从沿海到内地、从外币业务到人民币业务的发展过程。近年，外资银行业务领域迅速地扩大，机构设置范围呈递次推进，根据WTO有关协议，我国入世后立即取消外资银行办理外汇业务的地域和客户限制，分五年逐步取消外资银行经营人民币业务的地域限制。与此同时，随着计算机网络和通讯技术的迅速发展，市场的不断成熟，世界经济进入了电子商务时代，产品和服务的差异越来越小，以生产为中心、以销售为目的的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所取代。而商业银

11、行的生存基础和业务方式也发生了很大的变化，商业银行加速进入了以客户为导向的时代。与此相适应，维系银行与客户关系的管理模式也需进行相应的变革，过去那种把客户奉为上帝，依靠以微笑服务、上门服务等为主要内容的原始竞争手段，正逐渐被现代金融的全方位服务体系所取代，一种新型的把客户当作战略合作伙伴的银行客户关系管理战略日趋盛行，成为网络时代银行客户关系管理的主流。谁能掌握客户的需求，加强与客户的关系，有效地挖掘和管理客户资源，谁就能获得市场优势，在激烈的竞争中立于不败之地。以客户为中心的客户关系管理(CRM)已成为电子商务时代企业制胜的关键。1.2 国内外研究现状CRM思想的萌芽源于1984年，Ives

12、和Learmonth提出的客户生命周期的概念。20世纪90年代中期，Gartner Group正式提出CRM的概念。随着CRM这一新兴研究领域的不断发展，CRM引起了人们日益广泛的关注，专门的研究机构不断涌现，相关的学术论著爆炸式增长，无论是管理界还是信息技术界都大幅增加了相关的讨论。国外涌现出许多关于实施CRM的研究著作。由Stanley A . Brown编著的客户关系管理：电子商务时代的战略需要一书，对客户忠诚、客户关怀、客户获得等客户战略问题网络、工作流管理、数据仓库、数据挖掘等技术问题进行论述；Jill Dych所著的CRM手册：通向客户关系管理的商业向导是一本涉及到CRM各个层面的

13、著作。该书主要包括对CRM的定义及其组成部分进行了介绍；对营销和电子商务中的CRM以及CRM与客户服务等内容作了论述；讨论了CRM实施方面的问题，从规划到CRM工具的选择，再到CRM项目的管理。Joe Peppard提出了基于企业电子商务、渠道管理、关系管理和前后端办公室整合的CRM框架，对金融服务业的客户关系管理进行了研究。在西方经济发达国家，CRM相对起步较早，而且由于网络和信息技术的快速发展，CRM己经进入快速应用阶段，大型企业集团、跨国公司、商业银行纷纷引入CRM，CRM市场呈现高速发展趋势。面对国外CRM的研究热潮，我国的研究人员也采取了积极的态度。除翻译了大量的有关CRM的著作，以

14、介绍和推广CRM，一些学者根据自己长期对CRM理论与应用的研究成果，编著了一些著作，促进了CRM在中国的推广应用。田同生所著的客户关系管理的中国之路一书汇集了作者对众多的CRM主流厂商、咨询机构的深度访谈以及对CRM的理论研究。有的学者专门针对实施CRM的某些问题进行了研究。谢良安提出实施CRM的策略包括以客户为中心的商业战略、企业文化建设、利用信息技术对企业的业务流程进行重组。黄中实认为实施CRM的主要步骤包括拟定CRM目标和实施路线，构建客户智能平台，构建客户交互平台，重新设计工作流程，绩效的分析与衡量。王实、张胜等编著的银行业CRM理论与实务中从理论和技术方面，针对CRM在银行业中应用的

15、问题作出了详尽的研究。从文献综述可看出，国内外学者对CRM的研究所涉及的内容已经相当广泛，国外已形成一套完整和完善的理论体系。 1.3 课题研究方法本论文在收集资料和数据过程中，主要采用了文献研究法，通过查阅文献，收集并整理了一些关于我国银行业发展状况，东亚银行客户关系策略以及东亚银行相关情况等数据资料，并为此次研究提供了材料、思路和借鉴。然后运用规范分析法、对比研究法等社会科学研究方法，对资料数据进行分析研究，对东亚银行客户关系管理进行剖析。1.4 论文构成及研究范围内容 本文从我国国内银行业市场的现状出发，以港资银行东亚银行为例，对中国金融市场改革开放后，银行业竞争激烈的情况下，进入国内金

16、融市场的外资银行的客户关系管理策略进行分析和研究。文章的主要构成为四个部分：第一部份，绪论，介绍课题研究的一些基本状况；第二部分，介绍东亚银行施行现行客户关系管理的环境及其现行客户关系管理的情况；第三部分，分析归纳出东亚银行客户关系管理中所存在的问题；第四部分，针对现存问题，对东亚银行的客户关系管理提出改进建议。 2 东亚银行的客户关系管理现状要研究东亚银行在华的客户关系管理，首先要从对我国银行业的分析出发，了解我国银行业的现状和未来发展趋势，本章对东亚银行实施客户关系管理战略的外部行业环境进行了分析，并重点介绍了东亚银行的经营状况及其现行的客户关系管理策略。2.1 我国银行业概况 一个银行的

17、客户关系管理战略的实施，必须基于其经营的外部环境。目前，中国的银行体系包括工、农、中、建四大国有商业银行，11家股份制商业银行，众多的城市商业银行和信用合作社，以及已经进入或准备进入中国的外资金融机构。此外，还有政策性银行在特定的领域内发挥其职能。在这些银行中，四大国有商业银行在规模和品牌等方面明显处于领先地位。截至 2005年末，中国国有商业银行的资产总额达到19.66万亿元，占全部银行业金融机构资产总额的52.5%；负债总额为18.77万亿元，占全部银行业金融机构负债的53.3%；各项存款（包括同业存款在内）数量达到16.66万亿元，占全部金融机构存款总额的 58.01%；各项贷款余额达到

18、10.23 万亿元，占全部金融机构信贷余额的52.46%。国有商业银行不良贷款余额10724.8亿元，比年初减少5026.1亿元，不良贷款率10.49%，比年初下降5.1个百分点。另一方面，股份制商业银行的市场份额则在过去几年里大幅度增长，截至2005 年末，股份制商业银行资产总额5.81万亿元，同比增长23.7%；股份制商业银行负债总额 5.6 万亿元，同比增长23.5%。6其它银行所占市场份额如图2.1所示：图2.1 2005年我国银行业金融机构的市场份额6由上述数据可见，我国的银行业结构具有典型的国有寡头垄断特征。这种国有寡头垄断体现在两个层面：一是，由以四大国有银行为代表的国有独资银行

19、构成的寡头，它们所占的市场份额若以存款或贷款指标衡量，均在1/2左右；二是，由股份制银行构成的，绝大多数股份制银行的参股方是各地的地方政府或国企的法人。如此一来，把这部分银行所占的市场份额算进去，两个层面的市场垄断份额就高达2/3。金融业的开放是我国逐步开放服务贸易市场之中较为重要的一个方面。FSA金融服务贸易协议对我国金融业开放的时间和内容上作了一定的规定（见表2.1）。表2.1 中国金融业开放时间表时间开放内容20012003年外资银行将可以与中国企业进行人民币业务往来20012006年外资银行的地理限制和顾客限制都将被取消2006年后外资银行将可以与中国居民进行人民币业务往来，非金融业金

20、融公司可提供汽车融资。中国将允许被特许的外国人拥有的合资公司参与基金管理，条件与中国公司相同。随着中国公司的业务规模扩充，外国合资债券公司将可享受同等的业务扩充。被特许的合资公司将获准包销国内证券和包销交易以外币计算的证券 (债券和普通股)。外资可参股中资银行，股份不超过50%金融业的开放加快了外资银行在我国的发展速度，在机构数量、资产规模、经营业务品种、人民币业务范围、入股份额等方面均取得了较快的发展。截至2006年9月末，在中国注册的外国独资和合资法人银行业机构共14家，下设17家分支行及附属机构。22个国家和地区的73家银行在中国24个城市设立了191家分行和61家支行， 41个国家和地

21、区的182家银行在中国24个城市设立242家代表处。在华外资银行本外币资产总额为1051亿美元，占中国银行业金融机构总资产的1.9，存款总额334亿美元，贷款余额549亿美元。32006年是我国金融业开放过渡期的最后一年，以新的外资银行管理条例颁布为标志，外资银行与中资银行全面竞争的时代正式到来。2006年12月11日以后中国将向外资银行开放对中国境内公民的人民币业务，在承诺的基础上对外资银行实行国民待遇。如此一来，国际性的外资银行便可充分发挥其在银行产品开发、风险管理、IT系统、银行文化方面的竞争优势，并可利用其财务势力采取综合的资本市场运作增强其竞争力，进一步拓展中国市场。由于前几年我国对

22、外资银行的限制措施尚未完全取消，同时外资银行普遍采取谨慎发展战略，它们对中国需要一个适应的过程，因此目前外资银行在我国所占的市场份额比较小，在过渡期中对中资银行的冲击并没有预想的那样强烈，但是不能忽视外资银行潜在的强大市场竞争能力。过渡期即将结束，按照承诺将全部取消对外资银行的限制措施，加之经过5年的过渡期外资银行在我国已经取得了一定的发展并逐步适应我国市场找到自身的发展模式，在这样的情况下将会与中资银行展开更加激烈的竞争。随着经济的进一步发展，中国银行业的高速扩张可望持续相当一段时期。大量的居民储蓄和人民币资本账户不可兑换将在一段时间内为我国银行消化历史问题提供良性的外部环境。但另一方面，随

23、着开放时间表的推进，中国银行业将逐步放开，竞争将日益激烈。展望未来，我国银行业将有以下发展趋势：第一，对公业务、尤其是针对优质大客户的业务竞争会日趋激烈。第二，相比之下，个人业务，尤其是住房按揭、信用卡业务将会成为我国银行利润的重要增长点。第三，混合经营将在中国银行业逐渐起步，保险和基金产品的销售代理、理财服务等方面的中间业务收入将会增加。第四，中国银行业的继续增长主要反映在规模的扩大，资产收益率在一段时间内不会有显著的提高。2.2 东亚银行概况2.2.1 东亚银行香港有限公司简介东亚银行香港有限公司（以下简称“东亚银行（香港）”）于1918年在香港成立以来，一直竭诚为香港、大中华区乃至海外客

24、户，提供全面的零售和商业银行服务；现为香港最大的独立本地银行，于2006年12月31日的综合资产总额达港币2,942亿元（378.3亿美元）。东亚银行于香港联合交易所上市，为恒生指数成份股之一。东亚银行现于全球设有逾180个据点，庞大的国际网络覆盖香港、大中华区、美国、加拿大、英国、英属处女群岛和东南亚等国家及地区。2.2.2 东亚银行在内地的经营状况东亚银行于1918年在香港创立，是香港最大的独立本地银行。早于1920年，东亚银行已看准国内市场庞大的发展潜力，于上海成立首间分行，多年来从未间断在国内的业务。凭着在国内超过80年的经营经验，东亚在内地市场稳居领先地位，不仅是首批获中国银行业监督

25、管理委员会(以下简称“中国银监会”)发予合资格境内机构投资者资格(QDII)的外资银行之一，也是首间取得QDII外汇额度的外资银行，同时亦是在首批获许经营对内地居民人民币定期存款服务(最低存款额人民币100万元)的银行之列。 此外，东亚银行于2007年3月获中国银监会正式批准在内地设立外资法人银行，成为首批由外资银行分行改制而成的外资法人银行之一。子银行名为东亚银行（中国）有限公司（以下简称“东亚银行（中国）”）, 并于2007年4月2日正式开业。 东亚银行（中国）把总部设立在上海浦东，承继东亚银行庞大的内地银行和金融业务网络，为广大客户，特别是内地居民，提供更多元化的银行和金融产品及服务。目

26、前，东亚银行（中国）在内地多个主要城市设有27个分支行，此外东亚银行亦设有5个代表处，为广大客户提供全面、优质、专业的银行服务。中国内地业务在东亚银行的利润来源中，分量越来越重。从东亚银行官方消息可知，截止2006年末，东亚银行在内地已经设立了31个网点，其中包含了12家分行、14家支行和5家代表处，成为了外资银行在内地设立网点的“冠军”。东亚银行主席李宝国曾在去年11月时预计，该行三年后在内地网点的数量将由31个增加到60个至80个，网点将集中在大中城市。据了解，在其大本营香港地区，东亚银行的网点也不过120多家。 与网点快速扩张相伴随的，是东亚银行内地业务在这家上市银行所占份额的迅速攀升。

27、财务报告显示，去年前6个月，该行来自内地的利润达到2.85亿港元，占其总利润的15。这个数据还将继续上升。按照东亚银行总经理和中国区主管余学强的预测，三年后，内地业务将为东亚银行贡献25的利润。 内地业务将在东亚银行利润来源中扮演越来越重要的角色。根据预测，到2010年，东亚银行将有25的贷款发放在中国大陆，而利润也将有30来源于中国大陆的业务。 这使东亚银行有别于大部分利润是来源于竞争激烈的香港本地市场的其它香港银行。 目前，东亚银行主要经营各类客户的外汇业务：吸收公众存款：发放短期、中期和长期贷款；办理票据承兑与贴现；买卖政府债券、金融债券;买卖股票以外的其他外币有价证券；提供信用证服务及

28、担保、办理国内外结算；买卖、代理买卖外汇；从事外币兑换：从事同业拆借；从事信用卡业务；提供资信调查和咨询服务；以及经中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。2.3 东亚银行客户关系管理现状商业银行的客户关系管理出现于20世纪90年代中期，从银行业的角度来说，客户关系管理就是以客户管理为中心，借助现代科学技术，整合各方面信息，及时地向客户提供金融产品和服务，提高顾客满意度和忠诚度，最大限度地减少有价值客户的流失，保持较高的市场竞争力和盈利能力，实现银行和客户“双赢”的一种管理手法。银行的客户关系管理可以理解为商业银行通过与客户所进行的沟通、联系、协调，了解客户对金融产品的需求，提供相应产品，以获

29、得客户满意并实现收益最大化的过程。金融业改革开放后，我国银行业的竞争日益加剧。面对着全球化金融的来临、网络经营的深化、金融工具和金融产品的不断创新、金融业与非金融业界限的模糊以及随之而来的金融监管制度的变革，银行业必须改变传统的运作习惯，由过去的以银行为中心，以产品为导向，转变为以顾客为中心，以需求为导向。这意味着银行不仅要满足客户的需求，引导客户的需求，同时还要发掘客户的需求。伴随着管理的重点由产品转向客户，银行间的竞争也从产品竞争转向客户的竞争。客户是现代商业银行的一种重要资源。东亚银行在香港有汇丰银行、恒生银行等强劲的竞争对手，而在进入内地市场的过程中既要从四大国有银行的垄断中取得一席之

30、地，也要和和其他商业银行相竞争，同时更要与花旗等外资银行相抗衡。东亚银行在国内外有着庞大的业务，数量众多的客户，如何开发和利用这种资源，成为其增强市场竞争优势的关键。为了更好的管理其客户，开展客户关系管理是一条必经的道路。东亚银行的CRM规划成型于2000年底，于2001年启动。其业务目标为：通过拓展新的客户以及加强与现有客户的关系，最终成为服务于香港、大陆和海外华人社区的领先的香港银行充分了解企业客户的需求，提供更加个性化的服务；通过对目标细分群体的交叉销售增加业务收入。由于成功地实施了数据仓库基础框架和管理解决方案计划东亚银行于 2001年从传统的大规模营销转向了一对一的目标营销。1、按照

31、客户的价值制定策略东亚银行实施 CRM 的第一阶段是能通过“单一视图”全面了解客户的情况，然后按照详尽的客户资料提供量身定做的服务，以迎合客户的需求。这些个性化的服务有助于银行提升客户服务的素质，同时以更合乎成本效益的方式运用资源。在实施CRM 的第二阶段，银行循着所有可撷取的数据途径，利用客户与银行每宗交易的详细资料，建立一个“相对客户价值模型”，并将这些资料储存在东亚银行的企业数据仓库中，可让银行员工深入了解客户的真正价值 ，也有助于银行对不同产品和服务进行定价，以配合某些特殊客户或不同类别客户的需求。2、实施 Teradata Value Analyzer在CRM的推动下，东亚银行为客户

32、提供的服务和产品、成本管理、价格制定和营销计划得到进一步改进。在此基础上，开始实施Teradata Value Analyzer，简称TVA，以便在颗粒级别度量客户的价值。东亚银行认为，CRM 的价值必须得到度量。东亚银行花了6个月的时间进行 TVA的初始设计，其中包括全面定义业务需求以及广泛的数据验证。通过向现有的数据仓库中添加TVA，可以在原有的产品组合报告上进一步形成客户细分报告。东亚银行实施的 TVA覆盖了绝大多数的银行零售产品，其中包括信用卡、分期付款和消费贷款等。3、客户服务渠道的开拓随着网络通信技术的发展成为主流，东亚银行设计了一个解决方案来整合银行所有电子媒体的分销渠道。其中的

33、一个功能叫做交叉服务，它允许客户通过某个单一的客户号进人多个帐号。还有一种功能叫做Cyberbanking服务，即电子网络银行，就是通过一些电子媒介未客户提供方便的服务渠道。此服务能让客户通过移动电话、网络电话、掌上电脑、互联网等电子渠道来管理核算、储蓄、股票、消费贷款、抵押、信用卡等帐户。3 东亚银行的客户关系管理存在问题与分析 在了解了我国银行业和东亚银行经营的一些基本状况之后，开始对东亚银行的客户关系管理策略进行分析，从中本人在东亚银行现行的客户关系管理策略之中发现并归纳出以下问题。3.1 客户关系管理战略模糊面对信息技术的飞速发展和银行业市场竞争的日益激烈，随着客户关系管理理论的发展，

34、人们己经意识到建立密切的客户关系对银行在市场竞争中保持持久的竞争优势至关重要，客户关系管理己逐步成为关系到企业生死存亡的战略性问题。从以往国内外企业实施CRM的成功经验和失败教训来看，确定企业客户关系管理战略，制定CRM战略目标对成功实施客户关系管理至关重要。虽然，早于2001年东亚银行已经提出了明确客户关系管理的目标：通过拓展新的客户以及加强与现有客户的关系，最终成为服务于香港、大陆和海外华人社区的领先的香港银行充分了解企业客户的需求，提供更加个性化的服务；通过对目标细分群体的交叉销售增加业务收入。同时也根据目标，作出了一系列的客户关系措施：按照客户的价值制定策略、实施 Teradata V

35、alue Analyzer、开拓客户服务渠道等，但其客户关系管理战略一直没有明确的落实到各个层级中去。大至分行机构，小至员工，对其客户关系管理的战略没有明确的认识，处于一知半解的状态。这样便造成他们执行客户关系具体策略措施时会出现无所适从的状况。这样便使客户关系管理的措施得不到预期的高效。3.2 客户信息的管理不够系统银行的客户信息是银行的一种重要资源，它能够帮助银行了解客户需要，推出合适的产品和服务，支持银行决策。作为一个国际性的银行，东亚银行正在变成一个越来越大的信息中心，它的财富和繁荣将基于自己的客户数据及相关的业务信息，但基于CRM和业务处理的数据并不是能真正的决策支持的数据，一定要在

36、经过一系列专业处理后才能真正成为对决策支持的数据。为此，东亚银行与在全球领先的决策支持和分析解决方案供货商NCR Teradata的合作，全面引用客户关系管理 (CRM) 系统。并开始实施 Teradata Value Analyzer，以便对客户的价值颗粒级别的度量，对客户进行细分，基于 TVA 的初步计算结果，即“客户相关价值”，我们将东亚银行的客户划分为 20个等级和 5个细分群体。通过对每个细分群体的客户资料进行详细分析，将TVA的分析结果用于银行的营销活动以及新产品的开发。然而，在客户关系管理时要注意到客户关系的动态特征，必须考虑客户关系的时间依赖性。银行在实施客户关系管理时没有依据

37、客户关系不同时期的特点制定不同的客户关系管理策略，故常常收不到理想的效果。随着银行业务和客户的日益俱增，这些管理工具和细分方法也要相应的改进和创性，只有不断的更新才能够系统地管理好银行的客户信息资源。3.3 多样化的客户服务渠道间容易产生冲突随着信息技术的发展和竞争的需要，商业银行的客户服务渠道从传统单一的柜台服务渠道逐步向网上银行、电话银行、手机银行等基于信息技术的多样化服务渠道发展，以便客户根据需要和偏好进行选择。丰富的客户服务渠道增加了银行进行客户服务和沟通的方式，但同时也带来了渠道竞争和冲突等一系列问题。东亚银行有着多样化的客户服务渠道，从传统的柜员系统、银行网点服务到ATM、POS、

38、电话银行、网上银行和手机银行等电子银行渠道等所构成的Cyberbanking服务，再到新开发的交叉服务。这些渠道为银行带来了收集客户信息与客户沟通并获取反馈信息的方便途径。然而，银行对客户服务渠道的接入还都是分离的,柜台系统、网上银行、Call Center（呼叫中心）、手机银行等都有各自的接入系统，并且各个接入处理的数据也是分离的，各种服务渠道之间缺乏信息交互通道，使得客户通过不同的渠道与银行发生关系时所得到的服务质量往往大相径庭，业务数据和客户信息也得不到充分的利用。从而使商业银行多渠道发展反过来成为银行业务发展和创新的障碍，同时为渠道拓展和维护带来很多问题，进而导致银行客户满意度的降低和

39、客户流失。分散的多服务渠道带来的另一问题就是渠道之间的冲突和竞争。其表现为新增电子银行渠道对传统渠道业务的分割和新增业务的分享；同时，电子银行自身作为多种渠道的综合体，计算机、手机和电视机等都可以通过现有的有线或无线网络连入因特网，成为电子银行的终端，从而引起各种网络终端之间的竞争。新的接入渠道引人了许多新的客户，也给东亚银行带来了新的挑战 ，比如客户关系管理的问题。当银行向客户提供如此多的服务渠道时，同时也想知道他们的行为模式以及他们的背景。在向客户提供服务或产品之前，银行必须对他们有所了解。因此，需要使用带有强大数据挖掘功能的数据仓库和其它工具来抽取所需数据，这是实施 CRM解决方案的关键

40、所在。同时，选择一个适当的平台也非常重要。为此，东亚银行有半个IT部门的人都参与到了各种解决方案的评估工作，虽然表面上看有多种CRM 解决方案，但真正为银行定制的为数极少。3.4 客户服务中心管理不完善作为CRM的前端应用，客户服务中心系统建设将成为必经之路。客户服务中心以电话为主要接入手段，为客户提供各种电话子响应服务，并且通过对客户关系的管理，能达到直接创造效益的目的。东亚银行面对着业务的拓展带来的压力，为了降低后台客服中心的运营成本，并更好的收集和处理客户信息数据，东亚银行在邻近香港本部的广州成立了子公司东亚电子资料处理（广州）有限公司。作为东亚银行的营运支援中心，东亚电子资料处理（广州

41、）有限公司在收集和处理客户信息数据的同时兼为东亚银行的客服中心，相当于Call Center的存在。 把客服中心迁往内地，能够降低后台客服中心的运营成本，同时也能为银行开拓内地市场提供了方便。但是，凡事有利必有弊，对于主要客户市场在香港的东亚银行来说，客户市场和客服中心这样的分离必然会造成管理上的困难。客服中心管理运营上的问题，将会对银行整个客户关系管理造成不良影响。3.5 广泛的潜在客户未能得到开发潜在客户是现在尚未与商业银行建立客户关系，但经过商业银行的努力或者潜在客户自身需要而可能建立客户关系的企事业法人或者自然人，是商业银行的储备资源，也是商业银行发展壮大的必备资源。潜在客户储备的数量

42、越大质量越高，银行未来的发展潜力就越大。所有银行都在留住老客户的同时不断地开发新客户，而新客户都是由潜在客户转化而来的，发掘到潜在客户并把他们转化为真正的客户，对提高商业银行的盈利能力及可持续发展能力有着重要作用。中国内地有着十三亿的庞大人口，并且近年来国内经济飞速的发展，是人们对于金融的正在需求不断地增加。东亚银行看准了国内这个广大的市场，近年在内地不断的开设分行，扩充业务。然而，在这个庞大的市场里，由于东亚银行的开发和管理力度的限制，有着许多尚未开发的潜在客户，如何寻找和开发这些潜在客户，这将是东亚银行未来发展的关键。4 改善客户关系的相应对策 东亚银行要改善其客户关系管理，以保留老客户并

43、获得更多的新客户，在我国银行业市场中取得更多的份额。在此，本人针对上述存在的问题，客户关系管理战略的实施、客户信息的管理、客户服务渠道的管理、客户服务中心的运营管理以及潜在客户的开发等方面提出了一些相应的改进对策。4.1 全面实施客户关系管理战略4.1.1 实施客户关系管理战略的总体构想所谓客户关系管理战略是指从管理和战略目标上明确CRM的发展目标，确定其对于组织、技术、流程和业务模式等的要求，从而为客户关系管理的实施制定规划、确定战略方向。商业银行实施客户关系管理，首先要围绕企业使命确定企业的CRM总体战略及战略目标。其次，CRM战略的实施需要多方面的企业变革来支持，如企业文化建设、组织再造

44、、银行业务流程的进一步整合、客户信息的收集、整理和客户细分等。再次，商业银行实施客户关系管理，应当以管理信息系统(MIS)和商业职能(BI)、决策支持系统(DSS)的建设为突破口，应当以网络银行和客户服务中心的建设为龙头，完善与客户联系的统一渠道，增强自动化和电子化的运营能力。4.1.2 围绕客户关系管理战略改造企业文化 东亚银行目前的客户关系战略状况处于虽然有客户关系战略管理的目标，但却未能得到全面的贯彻实施的状态。解决这个问题，对于分支行众多，业务繁琐的银行来说，重点是要让战略在分散各地的分支行中得到贯彻，这样就需要一个健全的企业文化体系作支持。企业文化改造应从倡导“以客户中心”的理念，建

45、立客户导向的经营组织，加强培训员工等方面着手。企业文化的改造是一个长期的系统工程，而只有当银行建立了与实施客户关系管理相适应的企业文化，实施CRM才能真正见效。1、自上而下倡导“以客户为中心”的理念银行的经营理念必须与市场需求紧密结合，当银行的经营理念应随市场需求改变而改变。客户中心理念的树立应先将管理层作为切入点，银行管理层面应当始终坚持“以客户为中心”的理念，并争取在银行中形成一种企业文化，真正将客户关系管理理念通过各种方式灌输到银行的每位员工。该理念的灌输是一个渐进的过程，可采用这样的形式：首先要让银行业务各个流程上的负责人坚持这种思想，然后再让具体工作岗位上的员工形成这样一种意识，即客

46、户永远是第一位的，客户是银行的财富，是资产，是价值。如此一来就会在银行内部上上下下形成一种时时处处“以客户为中心”的氛围，从而逐渐形成一种文化，使所有员工都知道，银行的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户满意度、忠诚度，扩大有价值客户的数量，银行才会在激烈的同业竞争中取得竞争优势。2、对员工进行培训建立“以客户为中心”的经营理念和“以客户为导向”的经营组织，需要银行每一位员工的配合。只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能使理念得以贯彻；只有让每一位员工都能在新的经营组织中运作自如，才能使经营组织产生最大效益。培训是让员工避免理念冲突，迅速在新组织中产生效益的有效途径。培训

47、工作应主要集中在以下几方面：理念讲解、新组织的运作方法、客户沟通技巧等方面。4.1.3 建立以客户为导向的组织架构银行组织架构再造是以客户为目标，强调利用现代技术力量对传统的组织结构和业务流程从根本上进行重新设计，以使其在成本、质量、客户满意度和反映速度上有所突破，进而在财务绩效指标和成长性方面有优异表现，组织再造的结果是客户满意度的增进和银行价值的提高。 组织再造就是要铲除银行原有科层制的弊端，通过重新组合组织要素，提高组织的适应性，建立起新的网络化组织。而网络组织是以专业化联合的资产，共享的过程控制和共同的集体目标为基本特征的组织管理方式。网络型组织在技术、经济和社会等方面都较好地满足了信

48、息时代客户关系管理对银行组织提出的要求。银行组织结构的设计应遵从以下标准：1、组织柔性化，组织面对瞬息万变的市场机会必须有灵活的响应机制，这就要求组织必须有足够的柔性。 2、决策单位分散化，为在合适的时间以合适的渠道和价格向客户提供最合适的金融产品和服务，要尽可能减少报告层级，要下放决策权，使得决策更接近行动地点；同时组织联系方式要灵活，需要时即可产生直接、多点对多点联系。 3、组织边界模糊化，银行各职能部门之间的联系应是可渗透的动态连接，而非固定不变的。各组织间是项目导向而非职能导向，一项任务的完成，可能由众多小组跨部门进行联合作业。4、组织结构扁平化和信息资源集成化，信息时代的银行组织应尽可能精简组织结构，减少报告层级，强调在协同工作