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1、本科毕业设计（论文）联华超市日用品货架管理探讨 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日 1 绪论1.1论题背景及目的如今，超市经营的商品品种是越来越丰富，我们日常生活所需商品可以说是一应俱全。但是由于超市通常是开架销售、自由选购，所以商品的摆放就显得致关重要。作为消费者，看懂商家的商品摆放招数，可以让我们在购物中享受到很多意想不到的乐趣，也可以避免一些不必要的伤害。曾经有这样一个趣事：一个女高中生在联华超市打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货时多带了一个零，使原来每天清晨只需5瓶酸奶变成了50瓶，按联华的规矩，应该由那位女高中生自己承担损失意味着
2、她一周的打工收入将付水东流，这就逼着她必须想方设法把这些酸奶销售出去。冥思苦想的高中生想了一个主意，把装酸奶的冷冻柜移到了饭盒销售柜旁边，并制作了一个售点广告（指在购买场所、商店的周围、入口、内部以及有商品的地方设置的广告。它具有强烈的视觉传达效果，可以刺激消费者的购买欲望，而且具有低成本、直接性和有效性的特点，是零售商店的一种主要的促销工具），写上“酸奶有利于健康”。令她喜出望外的是，第二天清晨，50瓶酸奶不仅销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个戏剧性的实践带来了联华超市的销售增长。从此，在联华超市中，酸奶之类的饮品冷冻柜就和饭盒销售柜摆放在一起。由此可见，日常用品的摆放对于商品销售的
3、促进的作用是十分明显的。酒香不怕巷子深。虽说我们到超市购物大都图个方便，但您也不妨多走几步路。我们都知道日用品尤其是生鲜食品都有一个保质期，商家通常是把一些接近最后保质期的商品靠外放，不是进行显眼的堆积陈列就是摆放在入口或出口处。如果您多走几步路，把手往货架里面伸一伸，兴许就会发现您拿到的商品要更新鲜一些。比如您购买一些速冻食品的时候，通常消费者都会认为上面的会好一些，下面的会冻的时间久，其实这就是受到一些错误的引导，精明的商家在摆放这些速冻食品的时候，早已进行了有序的排列。要不压在下面的总是没人拿，岂不成了亏本生意？还有，我们对视觉刺激要小心。我们在超市中通常会看到这样的场面，堆成半人高的“
4、糖果大厦”、“饼干墙”、“饮料墙”其实这些都是商品摆放的小花招，作为一个理智的消费者，要学会避开这些视觉刺激,去买自己真正需要的商品1。因此说，管理无小事，超市日用品货架管理势在必行。良好的日用品货架管理，对超市的生存与发展至关重要。本论题正是基于现在现状形势的需要而出发，对联华超市的日用品货架管理进行探讨。1.2国内外研究状况目前，对于国外许多发达国家，它们的日用品货架管理是以高科技为依托，在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、货物检验技术、包装技术、流通加工技术以及与物流各环节都密切相关的信息处理技术等方面，都建立在先进的物流技术基础上，配送中心完全采用计算机管理。仓库内从货物入库时的分
5、拣、刷码到进入指定的库房里待装配送车辆，全部是自动化操作。有些配送中心的所有环节包括存货、处理订单和配送商品都由以卫星通信为载体的电脑网络跟踪控制。如美国的沃尔玛连锁公司是美国最大的连锁公司，公司配有专业化的人员和自动化程度较高的配送设备，它代表了美国目前物流管理与技术的最高水平。日本的配送中心机械化、自动化水平比较高，完全用计算机控制分拣系统。另外，随着我国加入WTO，国外的著名大型连锁超市如沃尔玛、家乐福等已纷纷在中国驻足抢滩，大有蔓延全国之势。国外连锁业从经营方式到运作理念都已经相当威熟，它们在物流配送方式建设上的经验更是值得我国借鉴。沃尔玛、家乐福拥有的超乎寻常的竞争优势（体现在其商品
6、价格低廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反映）。除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外，更是它们运用先进物流管理手段的结果。而在我们国内，很多超市的管理系统还处于初步阶段，不少是借鉴国外的一些出名超市的管理做法，比如沃尔玛的销售管理，国内很多超市都是以它为鉴，加强管理，比较缺少自己的创新能力，对日用品的货架管理方面也是有待提高。实践证明，合理科学的商品货架陈列可以大大提高销售量，但很多连锁企业对此缺乏足够的重视。比如目前有很多连锁公司请广告公司来为他们设计，广告公司主要是对VI（视觉识别Visual Identity）来设计，缺乏对货架管理的设计，也缺乏对不同面积的卖场的管理和规划理念，甚至不
7、同的货架形状对商品和货架的摆放都有区别，柱子的多少也会影响商品的陈列2。1.3题目研究方法对于本文而言，题目研究方法是现场调研。通过对联华超市现场的实地调研，在分析现状，阐述相关知识，再在充分了解货架相关内容的基础上，运用管理学的相关理论知识和具体实践内容相结合，提出日用品货架管理的探讨方案。2 联华超市相关阐述2.1联华超市简介联华超市集团是目前全国最大的连锁超市集团公司。联华超市于一九九一年起在中国上海开展业务，十三年来，一直以直接经营、合作经营、加盟经营和收购兼并的方式发展，并率先成为一家在全国完成网点布局的连锁零售企业。至二零零三年，联华超市以营业额计已连续七年成为中国最大的连锁零售营
8、办商。集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要；三大业态分别透过世纪联华、联华超市、快客便利品牌不断扩张。二零零一至二零零三年，联华超市与快客便利获得中国连锁经营协会评定的中国优秀特许品牌之一。经过十几年的发展，联华现已成为中国最大的商业零售企业，联华超市面对激烈的市场竞争，不断探索有中国特色的大卖场营运管理模式。联华大卖场以质优价廉的商品，先进的硬件设施和优质的服务，为消费者营造良好的购物环境，满足了一站式购物的消费需求。在商品经营的同时，以贴近老百姓的生活为切入点，拓展生鲜食品经营，形成个性化经营特色。目前，联华的发展区域已从上海延伸到苏、皖、粤、
9、闽、川、豫、鲁、冀、津、京、辽、吉、黑等省市，开设了70多家大卖场，计划在今后五年内，快速推进联华的全国发展战略，规模达到200多家大卖场，在全国东部地区发展100多家大卖场和食品加强型超市，并逐步向中西部地区扩展。发展是硬道理,联华超市实施“以人为本”的人才战略和企业文化，实施合理的竞争机制、激励机制和分配机制，在管理上全面实施“新机制、新观念、新人才”的战略，快速推进联华的全国发展战略。公司始终围绕“顾客第一”的企业经营理念，为广大消费者的生活动带来更多、更好的便利和各类质优价廉的商品，让您买得放心、用的舒心；同时汇集了您日常生活中所需的各种用品，为您生活的方方面面想得周到细致，保证天天平
10、价，人人满意3。2.2商品管理总部商品销售管理综述在联华超市中，日用品货架管理是商品销售管理的重要内容，在这里，我先对商品销售的管理进行总体分析。商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。商品销售管理整体图如下图2.1：新品引进滞销商品淘汰营促销规划货架管理图2.1 商品销售管理整体图2.3联华的商品开发管理在商品开发管理中，包括新品引进，定牌产品，进口产品等。对于每一个项目，做到有的放矢，才能真正实现科学化货架管理。（1）新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定委员会通过后进入主档。（2）定牌产品开发主要选择中小供应商，开发过程及其后的管
11、理缺乏团队合作，无法形成有效供应链。（3）进口产品由香港公司和南方的公司引进。（4）与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。（5）定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力；同时可以选择集团供应商进行合作。（6）在中国已经入世的的背景下，可以考虑建立联华进出口代理公司负责进口商品的开发与引进4。2.4营促销规划分析对于联华超市而言，不同的顾客有不同的需求。在这里，通过观察分析，顾客类型分为：品种服务型顾客，亲善型顾客，价值方便性顾客。应用到日用品货架管理上面，更加要“对症下药”，实现完善的科学管理（如下表2.1）。表2.1 营促销规划分析超市顾
12、客分类基本特性基本的促销策略品种服务型顾客有我需要的所有产品;有与众不同的产品；能提供好的顾客服务这类顾客看中产品的齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促销，应减少针对这类顾客开展的促销活动亲善型顾客希望能被看到在这里购物；有朋友的推荐；有同我一样的其他顾客在这里购物这类顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来，对价格的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销价值方便性顾客提供高价值；一般价格较低；地理位置便利这类顾客关注性价比，商品价格尤其敏感商品的价格是决定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动在进行好商品管理总的分析后，对于联华超市而言，日用品货架的管理是超市的重
13、点，它直接关系着联华集团的兴衰成败。下面，进入日用品货架管理分析与探讨。3 日用品架管理现状及目标分析3.1联华超市日用品货架管理现状（1）目前的联华超市日用品货架管理由门店自行负责。以四平店为例，补货由店长与助理根据电脑收款机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。（2）总部的业务员不管理门店货架，区域管理处在换季的时候对门店的补货品种和货架管理只提出指导性的意见。（3）在目前进行的品类管理中，总部对一些大类如妇女卫生用品的货架摆放进行了调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也没有和门店具体情况结合，可能和门店产生冲突。（4）门店营销分析能力
14、不足，日用品商品货架摆设具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列摆放上，但门店缺乏营销分析与管理，导致销售落后。（5）无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。（6）日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化5。3.2日用品货架管理目标分析日用品商品销售额的扩大是货架管理的根本目标，具体到货架管理，就必须实现最好的商品放在最好的货架上，因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。在联华超市消费者行为调查的结论中，通过调查研究，我了解到一个讯息就是：在所有影响顾客购买日用品的要素中，商品的货架管理是一
15、个非常重要的指标。基本上来讲，购买的步骤是：我看到我喜欢我购买，也就是说让客人看到商品是第一要素。平均而言，70%的购买决定是在商店临时做出的，基本上来说年龄层越低的客人，冲动购买的概率越大,如下图3.1（a）。同时，因为货架管理的优化设计，所以原本没有计划购买的商品也会被注意到；消费者在店中的花费比他们事先计划的多出11.4%，就是说平均而言，11.4%属于看到后临时产生的冲动性支出，如下图3.1（b）6。图3.1（a）年龄层与冲动购买关系图图3.1（b）冲动性支出所以，货架管理对商品的销售是非常重要的，那么，怎样的货架管理才是有效果的？怎样才能让日用品货架管理真正显出效果？我结合实际以为，
16、基于日用品商品分类的协同管理模式进行联华货架管理是个卓有成效的方案6。4 基于日用品商品分类的协同管理模式进行联华货架管理4.1门店与业务员管理货架的优劣势对比门店与业务员管理货架的优劣势对比分析表如下4.1：表4.1 门店与业务员管理货架的优劣势对比分析对货架陈列管理的优势对货架陈列管理的劣势门店门店获取销售信息直接。在当前联华信息系统尚未得到大幅提升，信息传递的不畅与失真无法避免的情况下，此优势尤为重要门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次门店对商品特性的熟悉程度差于业务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放门店容易出现短视信给和局部行为，这将成为
17、贯彻决策层的战略意图的阻力门店在营促销和换季时会产生步调不一致业务员业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，尤其是在引进新品时，业务员对商品特性熟悉的优势表现得更为明显业务员能容易理解贯彻决策层的战略意图由业务员统一操作可实现步调一致由于门店数量众多，业务员无法掌握各个门店消费者的特征，在进行货架陈列时的决策不可避免的带有主观性业务员获得的销售信息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其价值已低于门店的第一手信息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的4.2日用品商品分类协同管理方式的理论分析从上面的分析可以看出，门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。商品的分类并非是对
18、现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我提出一种可行的分类方式，即将日用品商品分为新品、季节性商品、其他稳定品和战略性商品。新品的定义是明确的，即联华以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的商品。季节性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品，需要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整的商品。其他稳定品指除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内销售的商品。战略性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合联华超市发展战
19、略，由决策层进行规定并随联华的发展进行持续调整的商品。战略性商品体现联华超市长期发展战略意图，是联华超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的能力即联华超市核心竞争力的外在表现。目前来说，联华超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、定牌产品和进口产品。这些商品将是未来联华进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因此，战略性商品应该在这三类商品中进行选择。增长点突出、毛利率高、差异化优势明显的商品将是首选。随着联华公司的发展，战略性商品的调整是不可缺少的。另外，在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。应由总经理牵头，由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由
20、常务小组负责个别商品的调整。将商品进行分类后，可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相结合的必要，如下表4.2。从表中，可以清晰的知道：把超市日用品进行详细分类后，门店和业务员对于超市日用品货架的管理，各有其对应的优缺点，应该有效的加强管理7。表4.2 商品分类协同管理方式的理论分析日用品分类包括的商品门店与业务员比较新品三个月试销期内的新引进商品由于缺乏销售的历史数据，门店对商品特性的不熟悉导致无法有效进行货架陈列管理战略性商品体现差异化经营商品，包括定牌产品与进口产品；体现决策层对超市定位的商品，如生鲜商品这类商品体现了联华决策层对超市未来发展的战略意图，业务层面上的门店是无
21、法完全理解和贯彻的主力商品季节性商品；营促销商品门店无法达到一致并对季节性商品缺乏预见其他稳定品除上述商品外的稳定品业务员具有熟悉商品特性和全局视野的优势;门店具有熟悉消费者以及掌握第一手销售信息的优势4.3商品分类协同管理方式总论目前，联华上海市的直营门店达到300多家，受到管理幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的货架陈列是不可能的；又由上述的分析可以看出，业务员全权接管货架是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确两大资源的浪费。但是，如果完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾、在新品管理能力上的不足、决策层战略意图无法得到贯彻、季节性商品调整的滞后以及由门店自
22、身特点决定的局部行为与短视行为的问题。管理行为由两个过程组成，决策的制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在加强区域分析能力以及管理能力的前提下，将区域的力量结合到日用品货架管理中是可能也是必要的。基于上述的认识，我提出了基于日用品商品分类的协同管理模式对联华的货架陈列进行管理。（1）营促销商品货架陈列管理业务员对于业务员在营促销商品货架陈列管理中，他管理的内容为：营促销商品所处的排面位置及大小，其后排面位置和大小的调整。其对应的决策者为：营销部配合业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反
23、馈执行情况和销售情况。（2）各商品大类的货架资源分配比例业务员对于业务员在各商品大类的货架资源分配比例中，他对应管理的内容为：在扣除营促销商品分配的货架资源后，制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。其决策者：业务员负责营促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内灵活调整的权利。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（3）新品的货架陈列管理业务员对于业务员在新品的货架陈列管理中，他管理的内容为：进入联华公司时新品所处的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的调整。其决策者：业务员全权负责其引进的新品货架陈列。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，
24、区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况（4）战略性商品的货架陈列管理业务员对于业务员在战略性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为：制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小，以及其后的调整。其决策者：总经理牵头制定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列管理。其执行与监督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（5）季节性商品的货架陈列管理业务员对于业务员在季节性商品的货架陈列管理中，他管理的内容为：季节性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置和大小。其决策者：业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性商品货架陈列做出规划。其执行与监
25、督者：门店执行业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（6）其他稳定品的货架管理门店对于门店在其它稳定品商品的货架陈列管理中，它管理的内容为：除上述商品外的其他商品进行大类的划分，决定所处的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的调整。其决策者：在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势，因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。其执行者：门店执行。归纳之，我用协同管理示意图进行更一目了然的分析，如下图4.18：预备步骤协同管理的实施营促销商品的货架管理其他稳定品的货架管理商品大类货架资
26、源分配比例制订季节性商品的货架管理战略性商品的货架管理新品的货架管理针对各个门店的具体情况，将货架资源分为好、中、差三类将商品分为营促销商品、新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品图4.1 协同管理示意图4.4基于商品分类协同管理方式的执行步骤一：门店货架资源的分类由于业务员不可能经常性地到门店进行日用品货架管理，对各个门店货架资源进行分类是协同管理的必然。货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与在角落对销售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为165cm的货架来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位。其中中
27、段是黄金位置，最易被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差。对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某个门店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，因此，将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。另外，因为联华标准型超市有不少的分店，它们的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行定义，如下表4.39。表4.3 联华超市货架资源分类表门口区域左侧区域右侧区域店后区域中间区域货架上段中等中等中等中等中等货架中段上等中等上等中等上等货架下段中等下等下等下等下等步骤二：营促销商品货架陈列管理业务员在上海地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，大型营促销活动应该
28、基本保持一致。同时，考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，区域再结合本区域门店和消费者的特点，具体制定各门店的货架资源分配比例。规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。例如，某次促销时促销商品在联华超市的货架陈列管理活动为：1、营销部门准备围绕某个主题开展一
29、次大型的促销活动，在制定好促销的商品组合后通知业务员。2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。4、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。5、业务员在此次促销期间定期（比区域长）收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。6、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。步骤三：商品大类货架资源分配比例制订商
30、品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对联华目前的39个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限，再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。商品大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架管理见下文。另外，商品大类货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。商品大类货架资源比例可以通过图表形式制订，其制订流程图如下：综合门店的销售历史数据，分析本区域的商圈特点及消费者习惯由商品管理总部会同门店代表，区域人员共同讨论决定每商品大类货架资源分配表图4.2 商品大类货架资源比例制定流程区域商
31、品管理总部市场部谈判部产品开发部步骤四：对新品货架进行管理业务员在上述方案中，新品的货架管理由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈。新品可依据其引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。另外，各门店新品排面分配的比例应该基本一致；但是，由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。结合实际，新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。某新品进入联华超市后的货架管理：1、某商品作为新品进入联华后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比
32、例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。2、业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。4、业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式进行货架管理9。步骤五：对战略性商品货架进行管理业务员
33、与新品货架陈列管理的方案一致，战略性商品的管理由业务员负责，门店执行。但是，战略性商品是联华超市核心竞争力的体现，应依据其功能的不同分配适宜的货架。在门店中，各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。例如，某战略性商品在联华超市的货架管理为：1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此目录内。2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商
34、品的货架资源分配比例，制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为0.2%-0.22%，在中等货架资源中分配的比例为0.1%-0.12%，同时，指定调整或撤出的商品。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。7、战略商品制定小组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整9。步骤六：对季节性商品货架进行管理业务员季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市统一性的原则，由业务员统一规划季节性商品具有较大优势。它与战略性商品的货
35、架管理相同，要进行有效管理。首先必须明确制定季节性商品，但与战略性商品制定不同的是，此处由业务员依据经验制定即可。另外，季节性商品目录应随着主档的变化自然地进行调整。同样地，各门店季节性商品排面分配的比例应该基本一致，同样考虑到各区域消费者的不同，在制定季节性商品比例时也应该具有弹性，即给出上下限，再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。例如，某次换季时商品在联华超市的货架管理如下：1、业务员依据常识与经验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。2、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，
36、制定季节性商品货架资源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门店执行。5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员定期（比区域长）依据销售数据做出比例调整10。步骤七：对其他稳定品货架进行管理门店目前情况下，考虑到门店的优势，门店在这类商品的品种选择和货架管理上将具有极大的权利。对于其他稳定品货架管理，它更强调业务员、门店、区域管理的配合。业务员先前制订的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架管理决策的前提性条件。另外，业务员与区域可以通过实地观察、提供指导性意见、
37、对门店进行培训等方式进行指导。当在总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品由业务员完全管理。同样地，我通过某稳定品在联华超市的货架管理的例子更好的说明，如下：1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便面占中等货架的0.2%。4、区域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。5、业务员定期（比区域长）依据所有区域
38、商品销售情况调整货架资源比例。6、门店在区域制定的大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类和各商品货架资源分配比例的权利。归纳之，我制定出基于商品分类协同管理模式执行的必要支持因素商品货架资源比例制定的必要信息支持更好的加强日用品商品的货架管理，如下图4.311。门店依据给定的货架资源比例对商品进行摆放品类管理调研、分析得出的信息决策层对超市发展的定位POS系统统计出商品在门店的销售情况。下属各门店的商圈特点和消费者习惯。市场部分析该商品短期和长期的市场前景。业务员决定商品的货架资源比例的范围。区域决定商品在下属门店的具体货架资源比例。图4.3 基于商品分类协的同管理模式执行的必要支持因素商
39、品货架资源比例制定的必要信息支持说明：商品比例的制定是整个方案的关键，必须结合多种信息来源，符合联华超市未来发展；商品比例的制定必须结合目前联华正进行的品类管理；市场部的分析将是业务员进行决策的重要信息来源。4.5通过统一指导和培训加强门店陈列能力在基于商品分类的协同管理模式下，业务员是通过对门店货架资源进行分类后制订分配比例进行日用品货架管理的，其带来的问题是无法考虑到关联性商品的组合销售，同时，在有相当数量超市商品的销售属于冲动销售的情况下,日用品商品在具体管理时，需要依据具体的情况考虑灯光、颜色、布局等因素，门店能力的参差不齐会大大影响到销售。因此，总部应该加强统一指导和培训，以弥补上述
40、方案的不足。联华商品管理总部对门店的日用品商品的统一指导思想为：商品管理总部定期(两周或一个月）给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩图由市场部人员制作，并交由专家审定。内容包括商品陈列的常用技巧，关联性商品的摆放原则和技巧，一些标准店型的商品陈列样图等等。说明的方式以图例为主，配以文字。商品管理总部的人员还可按月，按周对商品陈列进行指导，特别是换季时的商品调整和节假日时的商品货架管理。比如，春节来临之际，节日商品如何货架管理，店铺如何装修等应该在总部指导下进行6。联华商品管理总部对联华各门店人员有关日用品商品货架管理的培训为：联华聘请日用品货架管理方面的专家定期召集各个门店的有关负责人进行
41、上课培训。培训的内容主要是一些日用品货架管理的基本知识和常用技巧。除了正常的授课之外，联华还可借鉴7-11的做法。它在商品货架管理方面做的非常出色。7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的日用品货架管理方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略12。4.6区域管理处的调整4.6.1 区域管理处与商品管理总部的衔接在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、新品、战略性商品、季节性日
42、用品商品还是其他稳定品的货架管理，日用品管理总部都需要区域的大力配合。区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制订各类商品具体的比例，同时，区域还有监督并反馈的职能。因此，在协同管理方式下必须在区域与商品管理总部之间有通畅的沟通和协调渠道，这可以通过设立通信员、组织结构调整等多种方法达到。4.6.2 区域管理处能力上的加强在联华现阶段，它的区域管理处人员较少，只起协调沟通的作用，其分析功能是不够具备的。因此，在协同管理方式下，区域必须制定促销品、大类商品 、新品、战略性商品和季节性商品各门店货架资源分配的具体比例，并且需要分析销售数据做出调整，因此它已是一个具有分析能力并且能够结合本区域特点
43、做出决策的实体。另外，我比较对区域能力的要求以及现状看出，区域的销售分析能力必须加强。应该在区域管理处设立本区域销售分析员、本区域市场信息收集员。区域销售分析员的职责是对本区域内各门店日常销售信息进行收集，并且结合区域市场信息收集员的信息，做出各商品货架资源分配比例的调整。区域市场信息收集员的职责一是收集商品在区域内销售的信息，二是受基本区域消费者的消费热点信息，提供销售分析员作决策。另一方面，在推行协同管理的过程中，不可避免会碰到商品管理总部与生鲜部，业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。如果处理不当，将会形成多头管理，成为推动此方式的阻力。所以，必须加强它们之间的协调与合作，完善管理。商
44、品管理总部与生鲜部的协调：决策层决定将生鲜商品作为今后标准型超市重点发展商品，因此，在战略性商品制定过程中，将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。随着标准型超市的发展，其战略将会不断调整，这种协调将是持续进行的。在上述方案中，由总经理牵头成立战略商品制定小组，因而这种协调具有组织上的保障。业务员之间的协调：业务员在制定各新品，战略商品以及其他稳定品货架资源分配比例时，将存在业务员之间的协调。在每引进一种新品，每次战略性商品目录调整，以及换季调整时将会发生协调，因而是长期持续的。所以，应该由各业务员小组经理以及商品管理总部部长组成常务协调小组，负责业务员之间的协调。区域管理处与门店之间的协调：区
45、域在制定其他稳定品各门店大类货架资源分配比例，以及进行调整时，将会与门店产生协调问题。这种协调也将是长期持续进行的。在联华目前的情况来看，现有的区域业务员助理可以负责区域与门店之间的协调13。4.7通畅信息的支持在联华的日用品货架协同管理方式中，在区域和业务员做出调整时，其决策的一个依据是门店的商品销售信息。因此，信息准确及时的传递将是一个必备的支持因素，否则将会形成盲目指挥，门店无所适从的局面。销售信息传递的要求：销售信息传递过程中，会产生传递的不完全和失真，因此，为了做出正确的决策，在构筑联华超市销售信息传递网络时，必须侧重于销售信息传递的实时性和准确性。对联华而言，这有赖于组织结构的完善
46、和信息系统的提升，其包括以下两方面。第一方面，门店到区域管理处的信息传递。目前区域管理处无法看到本区域所属门店的销售信息，在协同管理方式下，这会导致区域无法做出正确的制定和调整货架资源分配比例。因此，区域管理处应与下属门店联网，以求能实时准确的看到门店销售信息，在信息系统逐步完善过程中实现自动信息处理。在初始阶段，可以通过人工传递方式进行信息的传递。第二方面，门店到商品管理总部的信息传递。目前商品管理总部虽然可以看到门店的销售信息，然而，信息传递存在失真和滞后。同时，信息系统还只能做到传递信息，无法对信息进行分析处理。因此，必须在逐步解决信息传递中的失真和滞后，在完善过程中侧重信息的分析处理能
47、力13。4.8基于决策支持系统的商品配置表方案基于商品划分的协同管理方式是针对目前联华公司信息系统不是很发达，总部的业务员无法及时、准确的获得第一手销售信息等状况所设计的。随着联华的发展和扩张，基于商品划分的协同管理的松散式管理模式必会给联华总部对整个商品销售的控制和总体协调带来困难。因此，针对未来的发展需求，联华必然需要一种更科学、更严谨、更集中的货架管理模式来替代基于商品划分的协同管理方式。随着联华在信息系统方面的持续投入，品类管理的深入开展，业务员素质的不断提高，未来的联华将在以下方面获得极大的提高：(1) 业务人员素质全面，具有很强的分析能力，深入掌握有关的专门知识；(2) 信息系统高度发达，公司的电脑化、自动化程度很高，具有强有力的决策支持系统（有高
