毕业论文沃尔玛的零售学.doc

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1、漳州师范学院沃尔玛的零售学Wal-mart retail learn姓 名： XXX 学 号： XXX 系 别： 管理科学系 专 业： 市场营销 年 级： 2010级 指导教师： XXX 2012年6月9摘要在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，本文根据沃尔玛超市的全球营销策略，结合相关零售学理论，针对沃尔玛超市的具体经营情况进行调查分析。通过对沃尔玛超市的营销策略分析，剖析沃尔玛超市营销的成功之道及其优劣势，找出其不足并提出应对策略，以便于中国零

2、售企业学习和借鉴。关键词:沃尔玛；供应链；并购扩张；小镇战略；经验启示AbstractIn todays world many large retail enterprise center, wal-marts sales have firmly held the first. It has opened channels for the king age, is worthy of the retail industry leader. Wal-mart are able to create such a brilliant achievements benefit from it over

3、 the huge sales network, according to the wal-mart global marketing strategy, in conjunction with the relevant retail theory, according to the specific operation wal-mart was investigated and analyzed. Through to the wal-mart supermarket of the marketing strategy, analyzes wal-mart supermarket marke

4、ting success and its disadvantages, find out the deficiency and put forward some countermeasures, so that in Chinese retail enterprise and learn from it. key words： Wal-mart supply; Chain expansion ;Strategy merger; Town experience; Enlightenment 目 录中文摘要.英文摘要一、绪 论1二、沃尔玛的零售业态1三、沃尔玛的竞争战略分析2（一）业务层战略2（二

5、）公司层战略.3四、沃尔玛的扩张战略分析.4（一）扩张政策.4（二）扩张战略中的风险规避4五、沃尔玛的管理战分析.5（一）本土化策略5（二）“4R”策略6六、沃尔玛存在的问题及应对策略8（一）沃尔玛营销管理中出现的问题.8（二）改善沃尔玛营销管理中问题的对策.11七、沃尔玛对零售商的启示.13（一）建立优秀的成本管理机制.13（二）建立科学的供应链.14（三）建立现代化的物流配置体系.16（四）把握正确的目标市场.17 （五）构建企业文化.18结束语.20参考文献21致谢22一、绪论沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为

6、美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛

7、的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。二、沃尔玛的零售业态沃尔玛目前经营有四个不同的零售类型 :沃尔玛商店 (Wal-Mart Stores)、山姆俱乐部 (Sam sClubs)、购物广场 (Supercenters )、社区店(Neighborhood Market)。四个类型可归并为三种业态 :折扣商店、仓储商店、大型综合超市。沃尔玛19

8、96年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和无锡34个城市开设了66家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场61家、山姆会员商店3家，社区店2家三、沃尔玛的竞争战略分析（一）业务层战略1、成本领先战略沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此，顾客购买所需要的商品不必等到削价打

9、折季节就可以达到节约开支的目的。（1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。（2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商品就是最好的广告。（3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。（4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商品在其他商店的标

10、价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。（5）“无缝物流”系统。这是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周期及费用的核心。沃尔玛物流的一个完整闭环为：顾客需求商品采购（新订货）生成订单定购货物配送中心购物中心顾客顾客需求商品采购（自动补货）生成订单2、差异化战略（1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。（2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超期望值，无条件退款。（3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精

11、髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、“追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的因素之一。（4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。（二）公司层战略1、一体化战略众所周知，沃尔玛在做整个产业链的整合。在06年，他们的自有品牌有22.5%，08年时10%，到2010年他们的自有品牌要提高到20%。而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换有机水果直接采购基地。沃尔玛目标是建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿

12、色供应链。2、相关多元化战略据最新报道，沃尔玛低调整合好又多，背后是借好又多实现多元化发展的战略规划。日前，好又多位于北京的四家店于7月转型，纳入沃尔玛系统，目前好又多的员工已陆续接受沃尔玛方面的培训。而一旦沃尔玛完全接受好又多，沃尔玛将在北京乃至中国市场拥有自己的综合超市，实现相关多元化战略。3、国际化战略沃尔玛在多个国家都设有商店，除此以外，他还积极进行本土化改造，深入海外市场。同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下，沃尔玛的国际化取得了很大成功，最终一举多得零售业老大的桂冠。四、沃尔玛的扩张战略分析（一）扩张政策沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企

13、业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，只在人口超过25000的地区设店，而萨姆沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。萨姆沃尔玛的原则是只要人口在500010000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其它零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其它零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售

14、业站稳了脚根。为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，拥有112家连锁店战略措施保证了沃尔玛的高速发展。沃尔玛企业扩张图1960197019801990销售额140万美元3600万美元12亿美元260亿美元利 润112万美元120美元4100万美元10亿美元商搓数9家32家276家（二）扩张战略中的风险规避1、 文化冲突规避在企业国际化战略中要实现本土化，将会改变原有生活方式，要避免与当地文化冲突，更好地适合当地特色环境，使当地人接受，除前面提到的雇佣当地人外，其装修风格、通道

15、设置等都要严格参考当地情况，并做好公关。2、避免现有竞争者恶性竞争当进入一个新市场时，现有该行业的企业必须做出相应的回应，有可能“群起而攻之”，或者其他例如：恶性价格战等的恶性竞争，这要求沃尔玛加强与同行的交流，使其明白沃尔玛的经营理念及低价的真正原因。沃尔玛的进入不可避免的会引起一些企业倒闭、员工下岗等社会不良现象，尽量实施一些公益事业之累的补救措施。3、规避企业管理风险在企业不断壮大的同时，一定要有危机意识，加强管理机制的完善，约束各国家地区管理者，坚持自己经营理念；尤其强调的是加强财务核算，规避财务风险；要建立各管理职能相应风险应对措施；增强企业经营管理能力。五、经营管理战略分析（一）、

16、 “本土化”策略沃尔玛进入亚洲这个大市场，不同的国家，或者是国家中的不同省份、不同地区的文化、竞争对手等都存在很多差异。因此，沃尔玛不能再通过单纯的复制连锁经营模式使得竞争力得到延续，而是要有创造性和个性，使其在亚洲市场具有更多本土特色的“亚洲沃尔玛”，“本土化”策略是必然的趋势。本土化包括如下：1、 管理团队本土化要真正在亚洲实现扩张战略，就必须坚决地实行本土化的管理团队。团队创建基本上要采纳能自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化

17、能增强企业竞争力。2、采购本土化本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。3、 经营方式本土化沃尔玛在经营方式的本土化调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如业态等。（二）、 4R 策略在亚洲市场，除了文化的融合，还要面临当地竞争对手的竞争，防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛进入亚洲市场必须以竞争为导向，根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，形成竞争优势。

18、具体营销4R策略如下：1、 关联（Relevancy），与顾客建立联系（1） 与用户关联 沃尔玛可利用CRM以及系统集成，除了在超市电脑上为顾客提供一个产品的摆放情况，使顾客更快捷地购买到所需产品外，也可以在电脑上显示顾客以往购买信息，为顾客提供超市内产品整合信息，系统可以通过获得顾客的动机、需要、价格要求，为顾客罗列产品给顾客解决方案，促使购买。沃尔玛可以利用这种系统集成的模式为客户服务，为用户提供一体化、系统化的解决方案，建立有机联系，形成互相需求、利益共享的关系，共同发展。 （2）与产品需求关联提高产品与需求的对应程度，提供符合客户特点和个性的具有特色或独特性的优质产品或服务。其具体做法

19、是： 产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次。在核心产品，沃尔玛本身有多种产品满足顾客的不同需求。沃尔玛也可以根据国家的消费文化、水平等不同开发自由品牌满足消费者需求。在外在产品，沃尔玛本身就是一个世界级品牌，其销售的产品除了不同供应商的品牌，自由品牌更要形成特色。在附加产品，沃尔玛为顾客提供“一站式”的购物服务，包括购物前、中、后都可以根据不同的国家文化而变动。2、 反应（Reaction），提高市场反应速度沃尔玛在亚洲市场，必须站在亚洲国家顾客的角度，及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客的需求。面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须

20、建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。沃尔玛在这个方面必须发挥他的核心竞争力，运用卫星、高速的电脑系统使得配送中心更加高效运转，使得货源不断缺。3、关系（Relation），关系营销越来越重要（1） 与顾客的关系沃尔玛通过为顾客提供质优价廉的繁多产品、便利良好的环境、热情周到的服务与顾客建立关系，形成顾客的忠诚。沃尔在亚洲市场也必须做到以上几点，并建立会员制度。（2） 与各国政府的关系亚洲市场各国的政策、文化等环境都有差异，沃尔玛必须通过各种公益活动如赞助国家活动、提倡环保，或者与政府合作避免政府的贸易阻碍。（3）与供应商的联系沃尔玛虽然是世界第一零售商，但是在亚洲市场没有提高当地知名度之前

21、，沃尔玛必须与供应商建立长期合作的友好合作的关系，为供应商提供一定的利润空间，4、 回报（Return），回报是营销的源泉追求回报是营销发展的动力，是维持市场关系的必要条件。沃尔玛实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在些基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样，沃尔玛为顾客提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。因此，沃尔玛的定价、运营管理费用必须考虑营销目标，注重企业在营销活动中的回报。六、沃尔玛存在问题及应对策略（一）沃尔玛营销管理中出现的问题 1、在中国扩大规模的计划受阻 由于本土市场的成熟和 09 年金融风暴的影响，近几年，沃

22、尔玛在发达经济 体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006 年 5 月 22 日，沃尔玛将其韩国分店作价 8.82 亿美元转让给韩国新世界集团，从而正 式退出了韩国市场；7 月 28 日，沃尔玛正式宣布，向麦德龙出售其在德国的 85 家门店。此外，沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场；而有关数据 显示，沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道。 针对这些问题， 沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全 球扩张中的地位。与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的重要组成部分，被 认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场，在沃尔玛全球 发展的规划

23、中尤为重要。2008 年 9 月 25 日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同 时也是它在中国的第 114 家分店开业。这家店原计划于 2007 年 6 月开张，却出 于种种原因被一再推迟。事实上，沃尔玛原计划 2007 年在中国开 50 家分店，却 只实现了其中的 30 家。而更值得关注的是，自 1996 年进入中国市场以来，沃尔 玛 10 多年始终处于亏损状态，其中原委，不得不让人深思。 2、原有的配货中心模式得不到实施 沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因， 是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。 它遵循着围绕一个物流供 应链管理密集建店的原则当店的数量

24、达到一定规模， 物流供应链管理的强 大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。 沃尔玛在美国的运作模式就是如此， 平均一个物流供应链管理支持 120 家门 店，平均配送成本不到销售额的 3%，而竞争对手则高达 4.5%5%。在中国市 场， 沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。 正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言： “没有大规模的配送中心， 主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送 中心的建立与运营。 ”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省， 仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无 疑导致了沃尔玛的核心竞争力物流优势无法充分发挥出来， 物流供应链管

25、 理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。3、对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因 为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的 就是最低价。因此， “天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的 地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势， 他要求每个企业都必须用最 低价格来保证标准质量， 必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更 新自己的能力而不被淘汰等。 沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬，不对称的供应链关系 已经使很多供应商敬而远之。 显然， 一个不能使

26、双方都愉快的合作是无法长久的， 这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指。 4、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥 沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统，POS 机（销售时点数据系 统） 、EDI（电子数据交换系统） 、RFID（射频标识技术）等曾经备受业界推崇。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，使全球 4000 多家门店可在 1 小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。 内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、 运输和 订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。但沃尔玛这一套行之有效的

27、物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。 “打铁还需自身硬” ，国内的网络信息 化环境与美国有很大差距， 国内大多数供应商的信息系统与沃尔玛相比更是望尘 莫及。 沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与 其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。 5、供应链管理影响低成本战略的实施 沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货，以减少供应链中间环节、降低成本的理 念在中国遭受了不小的挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原 先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得 以实现。但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中

28、国制造商分布广、 数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却 被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。 （六）消费水平、消费习惯与发达国家不同 我国自改革开放以来， 人们生活水平较以前有很大提高，但我国仍属于发展 中国家，与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。美国的沃尔玛大多选址 城郊，因为那里的建店费用相对低廉；美国的沃尔玛是平民店，主要面对的客户 群是中、低收入者，沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，使众多的 平民以及对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛；美国人喜欢大宗购物，基本 每周驱车购物， 一次购买齐一周的生活必需品。而沃

29、尔玛在中国大都建在繁华城 市， 其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词，而且又拥有全球 一贯的物美价廉的声誉，吸引了很多追求生活品质的消费者，多数是高、中收入 者，这些客户在价格和品质之间，更注重品质，反而对价格不是很敏感；同时， 中国城市人口密度大，商圈密集，汽车普及率也远远不及美国，因此居民大都不 喜欢批量购买，更喜欢少批次高频度的购买方式，把购物也当成一种消闲娱乐。（ 二）改善沃尔玛营销管理中问题的对策 1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长 沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势， 以更好的发挥其 在全球市场打造的核心竞争力， 但这一举动受挫于中国

30、政府政策的改变和本土零 售势力的顽强抵抗。 因此， 鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中 心城市的强势地位， 沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。科尔尼咨询公司 的报告显示，到 2017 年，75的中级市场将出现在中国二线或三线城市中，随 着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。2、用科技创新改善供应链，优化物流管理 对沃尔玛而言， 适应在中国市场的改变， 就必须首先按照供应链管理的要求， 通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职 能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信

31、息技术为主的现代商品流通技 术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建 立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并 用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间 共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者 需要。 3、供应中，要达成与供应商双赢局面 对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统 的观念， 改变单方面压低价格， 从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获 得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合 作双赢。唯有如此，才能在中

32、国市场做大做强。 应该指出， 工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从传统的互 相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系发展。 因此，沃尔玛在中国的战略转变，应该把建立同供应商利益共享、共生共荣 的关系放在重要位置。通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追 逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系的不畅。沃 尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应 有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应 商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品销量、 库存情况 （对其他供应

33、商保密） ，该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况， 这对做到按需生产非常有利。根据以上的原理，沃尔玛帮助供货商了解市场、了 解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这 种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，是沃 尔玛在中国市场取得成功的关键所在。 4、销售中的调价策略 出于中国市场竞争的需要， 沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。一般调整价格的原因一般有两个：一是因为促销，二是由于价格竞争。为了给消费者造成 低价的视觉冲击， 需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行促销，促使 连带购买行为的产生。 同时，为了避开低价抛售的嫌疑

34、，商品通常几天后价格要回弹到正常价位， 以示真诚让利消费者。之后再重新选择新一轮的促销品，循环让利，给消费者造 成低价的心理印象。通过特价商品会带来客流，刺激购买欲望，产生冲动性购买 并带动高毛利商品的销售，增加店内整体营业额，最终增加整体利润。沃尔玛作 为品牌大店，要保持价格优势，巩固现有顾客群，对于季节性商品、敏感性商品 和销售量在前 200 名的商品要采取永不言败的竞争策略，价位要低于竞争对手， 采取竞争性定价。 即超市通过对其竞争对手的价格调查之后，有针对性地对自身 商品进行价格定位， 使消费者对其品牌产生一种低价形象的认知。这里需要有一 个前提， 那就是只有当消费者对一定区域内所有的

35、品牌进行了价格比较后，该策 略才能起到预期的效果，否则这只会造成利润的无效让渡。所以，沃尔玛既要根 据竞争对手状况及时调价， 但又要防止所有商品都跟进降价，以避免利润的无效 让渡，促使沃尔玛在中国市场利润最大化。七、沃尔玛对零售商的启示（一）、建立优秀的成本管理机制1、进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键,沃尔玛采用中央采购制统一进货,买断进货并固定时间结算,从生产企业直接进货,在大批量进货、大批量销售的强力支持下,实现了营销良性循环最大化。 2、物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素,沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统,不仅大大降低了存货量,而且

36、大大加快了资金周转速度,使得物流费用率比同行低60%以上,游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。 3、营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货,并拥有了35%以上的自有品牌,促使分销成本降至总销售额的3%以下,从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立,便成为沃尔玛顾客的钟爱商品,而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。 4、广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价,始终如一”就是最好的广告,消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而,他们总是大做平价商品“实物广告”,广告费用在同行中最低,仅相当于同行的1/3;而销售额却最大,比同行高出1倍。要延续“天天平价,始

37、终如一”的市场定位持久性,就要与时俱进变革营销手段,通过信息化促进企业E化。 5、降低营业成本,实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住一间汽车旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行统一管理。为了保持低价位,沃尔玛将损耗降到最低限度。（二）、建立科学的供应链1、顾客需求管理 “对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”，沃尔玛创始人山姆沃尔顿这样说。沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百

38、计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。 与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这

39、些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争

40、之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。 3、物流配送体系管理 沃尔玛的前任总裁大卫格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。 完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛

41、建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。 沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价

42、值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。 通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王

43、国。（三）、建立现代化得物流配置体系沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：第一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分类、储存和配送。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 为了满足美国国内 3 000多个连锁店的配送需要，公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5 500辆大型货运卡车，24小时作业。为合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，公司建立了专门的电脑管理系统。卫星定位系统和电视调度系统，全球4 000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休