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1、高效的问题分析与决策,培训讲师:,问题解决的模型和流程问题聚焦:描述与界定关键问题分析阶段:诊断问题的根本原因针对解决方案的高效决策正确认识与化解冲突,课程安排,问题的定义,非正常情况,-,Kepner,and,Tregoe,现状和理想状态之间的差距,-Stephen P.,Robbins,现存情况和理想情况之间的已经为我们感觉到的差距,-Gary Johns,A Problem is a deviation from the norm.（非正常情况）Kepner&Tregoe,A discrepancy between some current state of affairs and a
2、desired state.（现状与理想状况之间差距）Stephen P Robbins,or,什么是问题?,系统变异:可辨别的、作用明显的原因或变异，经过采取适当措施可以发现和排除随机变异：大量偶然因素叠加而成造成的问题,变异的种类,合理的问题解决流程,问题分析,找到根本原因,设计各种解决方案,评估与选择解决方案,推动实施方案解决问题,评估结果与持续改善,循环,评估现状与定义问题,做对的事与把事做对,Peter Drucker:如果提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们总是可以纠正过来，但如果提出了错误的问题而得出了正确的答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了。,问题
3、解决的模型和流程问题聚焦:描述与界定关键问题分析阶段:诊断问题的根本原因针对解决方案的高效决策正确认识与化解冲突,课程安排,直接原因,深层次原因,问题冰山现象的影响,表面问题,定量分析与定性分析结合 3A原则,1.Go to the actual place(实际地点场合)2.See the actual problem(实际问题)3.Talk to the actual people involved and get the facts(实际的人与一手信息),了解评估现状的基本原则-3A原则,定量分析-帕累托（Pareto）分析,目 的:找 出 12 种 情 况，根据Pareto法则，你 所
4、 列 出 的 问 题 大 部 分 都 在 这 种 情 况 下 出 现,如何应用:1、记录数据、绘制查核表2、根据查核表绘制直方图3、判断是否符合帕累托规律(即数值最高的类别产生的影响最大)4、用Pareto图作为对行动和进一步分析的指导,180160140120100 80 60 40 20 0,88,45,25,15,7,n=180,49%,74%,88%,96%,Incomplete Mistakes Wrong Incorrect Others Forms on Forms Packing Order,Shipping Errors(Plant A,Apr 2008),Percentag
5、e,No.of Errors,Types of Errors,100%75%50%25%0%,116100 80 60 40 20 0,47,26,12,9,n=116,41%,63%,82%,92%,Mistakes Wrong Incomplete Incorrect Others on Forms Packing Forms Order,Shipping Errors(Plant A,July 2008),Percentage,No.of Errors,Types of Errors,22,100%75%50%25%0%,目标:错误降低 50%,帕累托分析:之前与之后,案例分析,贵公司是
6、一家快速移动品生产和销售企业，主要生产和销售瓶装水和软饮料。最近一段时间，公司接到了大量客户关于产品运输配送方面的投诉。你们公司主要生产三种产品：分别是A产品、B产品和C产品。经过你们的初步分析，找到了五个方面的原因，但是由于手头资源有限，更为重要的是你们并不知道这五个方面的原因哪些是主要因素。因此你们决定用一些分析方法找到主要原因加以有针对性地解决配送迟到的问题。以下是你们初步发现五类原因：A：订单信息错误 D：运输过程中不可抗力 B：生产延误 E：产品断货 C：联系不到收货客户 为了分析问题，你们收集了连续五个月的客户关于产品送货晚到投诉原因，查核表见下页。,减少公司产品交货延迟比率,帕累
7、拖分析:案例,-后果严重性+,-可能性+,界定关键潜在问题,可 能 性,严 重 性,选择界定关键几个你工作中和生活中的潜在问题运用可能性与严重性分析矩阵进行评估针对评估结果考虑相应方案-消除-减低(预防应急)-转移,个人应用练习(10分钟),问题解决的模型和流程问题聚焦:描述与界定关键问题分析阶段:诊断问题的根本原因针对解决方案的高效决策正确认识与化解冲突,课程安排,定性问题分析工具:鱼骨图(石川图）,目 的:看 清 问 题 的 全 貌,帮 助 团 队 成 员 用 自 己 的 知 识 认 清 问 题 的 起 因,如何应用:在一 张 白 纸 板 的 右 边 列 出 问 题，用 一 个 大 箭 头
8、 指 向 这 个 问 题画 指 向 主 箭 头 的 分 支 箭 头 表 示 导 致 问 题 的 各 类 主 要 原 因讨 论 主 要 原 因 下 的 具 体 原 因，将 它 们 附 加 到 适 当 的 主 要 原 因 类 别 下 去。通 过 对下 一 层 原 因 的 讨 论 把 具 体 原 因 继 续 细 分借鉴人机料法环的分类方法,人没有遵守制度,操作方法不当,设备故障,原料质量问题,问题,Why?,Why?,Why?,石川图(鱼骨图),Why?,Why?,Why?,Why?,核心人才流失率高于15%,人才,员工满意度调查：了解与控制期望,直线管理者,关注员工个人生活,信任与授权,激励与保留
9、制度,建立人才保留项目,职业生涯发展通道,薪酬与福利,建立倾向性的薪酬体系,定期沟通与激励,与目标对应的奖励措施,人性化管理,公司氛围,举例：鱼骨图法,机,人,环,料,鱼骨图,机床开工率为85%严重影响生产进度,法,料,没有专业维修人员,外部维修人员响应速度慢,没有点检定修制度,没有常规保养人员,外部维修人员资源少,机床没有定期保养,机床使用年限长,没有专业管理人员,没有保养检查制度,维修所需部件没有备料,环境温度湿度不达标,机床安装的空间位置不符合要求,操作人员没有按工艺操作,没有操作工艺,没有相应培训,背景 你是一家机械制造企业的HSE部门的主管。上个周末，企业内发生了一起安全事故。今天，
10、你的经理要求你和其他一些部门的同事组成一个小组分析事故原因，并制定相应解决方法与行动计划杜绝同类事故再次发生。请你分析这个问题并制定相应的解决方案。请运用鱼骨图配合5Why法分析事故主要原因?,个人练习,由于企业内一个设备的新项目即将投产，公司行政部门应该项目总经理的要求清理一下该项目所在厂区的环境状况。行政经理发现该项目厂区的一片草地杂草丛生，于是决定清理铲除一下草地。于是她安排公司行政部门一个员工寻找供应商进行此项活动。行政人员于是找了公司内部合同工，她平时每天清晨负责公司办公区打扫卫生，年龄58岁，进行此项活动。该阿姨于周六上午九点多在厂门登记完毕后，骑着自己的三轮自行车进入厂区。向该项
11、目厂区附近的一小片草地骑去。事实上，公司有规定供应商不得于周末进入厂区操作。厂区环境如下：进入厂区大门后，厂区主干道上有一处斜坡下行路线，为了防止运货车辆速度过快，在下坡道上设置了两处减速带，宽30公分，高10公分，呈椭圆型。间隔8米左右。事故发生在减速带上，该阿姨经过第一个减速带后发现自行车速度过快，于是在经过第二个减速带时试图踩刹车减速，导致三轮自行车翻倒。阿姨从车上摔下，受伤，被送往附近医院救治。经医院检查，多处挫伤，软组织损伤。脸部擦破。万幸没有骨折或脊椎受伤等严重伤情。后经检查所骑三轮自行车，发现刹车有问题。只有前刹，没有后刹。,小组练习与竞赛:分析问题根本原因小组运用鱼骨图分析问题
12、的主要原因辨别主要和可控原因小组分享结果与竞赛评比,小组应用练习(30分钟),问题解决的模型和流程问题聚焦:描述与界定关键问题分析阶段:诊断问题的根本原因针对解决方案的高效决策正确认识与化解冲突,课程安排,四种群体决策模式,权威决策,少数服从多数决策,共识决策,无异议决策,共识决策,确保足够多时间讨论 列举图表 客观比较优势与劣势 估计获益 是否需要收集更多信息 征求反对意见 寻求认同决策与资源共享,管理任务、职责与实践彼得 德鲁克 1974,目 的：这 是 一 种 从 多 种 可 能 里 选 择 一 个 的 方 法，要 求 确 定 哪 些 标 准 是 重 要 的 并 以 此 为 基 础 形
13、成 可 以 接 受 的 决 策。,评估选择解决方案：决策矩阵,如 何 应 用:筛 选 可 能 的 方 案选 择 批 判 标 准，每 个 标 准 都 要 求 有 评 分 体 系建 立 一 个 矩 阵，批 判 标 准 列 在 横 向，各 个 可 能 选 项 列 在 纵 向。填 写 矩 阵 中 的 空 格，得 出 每 个 选 项 满 足 各 个 标 准 的 程 度在 矩 阵 中 的 信 息 帮 助 下 选 择 一 个 最 佳 方 案,决策矩阵(最优化决策模型),解决方案评估决策矩阵,打分标准Scoring Key:1-5(5=高High 3=中等Medium 1=低Low)有时可以安排不同权重,你是
14、某跨国企业的人事经理，你们公司是专门提供电信系统解决方案的500强企业。现在你的团队一名培训专员离职了，需要尽快招聘一名负责培训工作的人事专员。你在相关渠道刊登了广告，希望在四周后可以找到合适人选。你前几天去外地开会了。现在已经是广告见报后的第二周的第一天的上午。你的桌子上放着二十三份个人简历。你不可能（因为时间不允许）对所有投递简历者都进行面试。但面对这么多简历，你真一时不能拿定主意要面试谁。你不能用“拍脑袋”的办法来决定，因为要平等对待每个应聘者。你准备用决策分析法挑选出哪些人符合或接近公司的招聘条件，你准备在明天和后天对挑选出来的候选者进行初次面试。然后再通过试讲筛选出最合格者。以下是一
15、些你考虑的基本招聘条件，你也同时在考虑是不是漏掉了什么其它条件：,案例分析:选择培训专员一,大学本科以上相关专业学历有知名大学本科以上学历，特别是心理学或工商管理专业优先考虑有跨国公司经验者优先考虑两年以上培训与人力资源相关工作经验最好有北京市户口年龄2430岁，身体健康有本行业经验优先考虑（通信行业）能够承担压力和加班能流利地用英语者优先考虑有较强的沟通影响能力以下是其中三位应聘者各自的情况：,案例分析:选择培训专员二,应聘者甲：工商管理本科毕业；男性；青岛市户口；27岁；未婚；三年韩国LG企业人事经验，熟悉企业特别是工厂领域的流程与运作；身体健康，能熟练操作电脑；英语读写佳，但口头表达较差
16、；有团队合作精神；曾主导原来企业的安全改善培训项目；能在很强的压力下工作。应聘者乙：心理学硕士毕业；女性；29岁；北京户口；毕业于国内知名的北京师范大学，并获得心理学硕士学位；在欧洲一家知名的石油化工企业,有三年的人力资源工作经验；负责每年公司员工培训需求收集与制定；已婚，有一小孩，近四岁。身体健康；有团队合作精神；职业生涯发展愿意承担更多的人力资源管理职责。应聘者丙：国内知名大学经济学专业毕业；女性；27岁；未婚；北京市户口；身体健康，英语口语流利；三年前从大学毕业加入某竞争对手担任人事专员一年半，参与公司绩效管理、培训等工作；能够熟练操作电脑；有团队合作精神；后跳槽加入一家欧洲石油企业担任
17、培训主管至今一年，负责公司培训体系建立、培训需求调查、整理、实施组织培训 的工作；过去的经历似乎说明他能在很强的压力下工作。问题:如果你是人力资源经理，你会选择谁？请运用决策矩阵法选择。,案例分析:选择培训专员三,决策评估 预期货币价值分析,预期货币价值分析：基于统计期望值的决策树分析-期望值：不确定事件的统计评估，而不是最终结果或预测,1000元的投资，其回报情况如下表所示：从统计角度看，投资期望值为870，投资回报=-130元,案例分析 预期货币价值分析,预期货币价值分析：基于统计期望值的决策树分析-决策树：面对不确定的未来，现在做什么决策更合理？,有客户订购我企业产品500套，工期较紧，
18、因此项目组对“是否需要在厂内实施100%全检”产生争议，经核实，得到下列数据：产品故障率4%场内检测的费用：10000元/台如设备完好，检测后重新装配费用：2000元/台如设备有故障，维修和重新装配费用（保证工期）：23000元/台用户发现故障，现场维修装配费用及其它损失折算：350000元/台根据客户要求，运往现场的设备将全部立即投入使用,问题解决的模型和流程问题聚焦:描述与界定关键问题分析阶段:诊断问题的根本原因针对解决方案的高效决策正确认识与化解冲突,课程安排,冲突的积极面,能够提高思维和决策的质量能够发现新途径和新的解决办法能够发现长期存在但一直未解决的问题能够激发兴趣、增强参与意识和
19、创造力迫使员工理清自己的认识,38,强 迫,合 作(统合）,妥 协,回 避,退 让（顺应）,合 作 程 度,强 硬 程 度,软 弱,强 硬,不 合 作,合 作,基尓曼冲突矩阵,冲突处理策略及其适用情境,最近你的客户要购买一套自动化生产设备，价值50万美金左右。但是客户生产部的人对你们却很不以为然，原因是你们去年销售给客户工厂的一套设备前一阵子坏了一段时间，由于你们的维修工程师等待进口配件，从接到报修通知到修好设备一共用了三个星期，从而未达到95的开机率。客户认为过长的停机时间造成了大量的生产损失，要求你们至少再补偿10万元人民币。客户是公司一个很重要的大客户，你该如何解决这个冲突(问题)?,案例:冲突中的协调沟通,感谢大家的参与！,
