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1、A3 Report(A3报告),一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。,A-B Control(A-B控制),一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一
2、个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。,Andon(信号灯),一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。,Automatic Line Stop(自动停止生产线),出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生
3、产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。,Batch and Queue(批量生产),一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。参见：Continuou
4、s Flow(连续流)，Lean Production（精益生产）Overproduction（过量生产），Push Production（推动生产）,Build-to-Order(按订单制造),生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。参见：Demand Amplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）,Buffer Stock（缓冲库存）,Buffer Stock（缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾客需
5、求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。Finished Goods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。,Buffer Stock（缓冲库存）,Raw Materials（原材料）工厂里还没有加工的材料。Safety Stock（安全库存）在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问
6、题。通常也称为紧急库存。Shipping Stock（装运库存）在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。,Chief Engineer(总工程师),在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协
7、调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。参见：Value Stream Manager(价值流经理）。,Change Agent(实施改变的领导者),负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。,Cycle Time（周期时间）,Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时
8、间）机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+151秒。Machine Cycle Time（机器周期时间）用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。Non Value-Creating Time（非增值时间）从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。Operator Cycle Time（操作员周期时间）在重复同样工作之前，操
9、作员在工位上，完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。,Cycle Time（周期时间）,Order Lead Time（订单交付期）产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。Order to Cash Time（订单到现金时间）从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。Processing Time（加工时间）真正用于设计或是生产一个产品的时
10、间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。Cycle Time(周期时间)指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）,Cross-Dock(交叉货仓),一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零
11、售商等。常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。,Continuous Flow(连续流),通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。参见
12、：Batch and Queue（批量生产），flow production（连续流生产），One-Piece Flow（单件流）,Changeover(换模),通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。参见：Single Minute Exchange of Die（一分钟更换模具）,Chaku-Chaku(一步接一步),是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机
13、器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。参见：Cell（生产单元），Continuous Flow（连续流）,Cell(生产单元),制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。
14、U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。参见：Continuous Flow（连续流），Operator Balance Chart（操作员平衡表）Standardized Work(标准化操作)。,Capital Linearity(线性化的设备投资),一种设计生产或采购设备的方法
15、，能够以最少的资金投入，满足客户的需求变化。例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。参见：
16、Labor Linearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sized Tools（适度装备）。,Design-In(共同设计),顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。,Demand Amplification(需求扩大),在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为F
17、orrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约3。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每
18、个月的需求已扩大到35。,Downtime(停工期),计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。,Greenfield(新建工厂),一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brownfie
19、ld（现有的生产工厂）,Gemba(现场),日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。,Every Product Every Interval(EPEx)(生产批次频率),在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型
20、号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。,Error-Proofing(预防差错),防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误),Efficiency(效率),用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。Apparent
21、Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20的提高。如果需求也增加20，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，
22、或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。参见：Overproduction（过量生产），Seven Wastes（七种浪费）。,5S,丰田公司传统上只提前4个S：1整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品2整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品3清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具4清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键
23、在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。,Four Ms(四M),生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这四个M表示：1材料(Material)无缺陷或短缺2机器(Machine)无损坏，缺陷，或是计划外的停机3人(Man)良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工4方法(Method)标准化的工序，维护，以及管理,Flow Production(流水线生产),亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生产系统。流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生
24、产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。参见：Continuous Flow（连续流）对比：Mass Production（大批量生产）,Fixed-Position Stop System(固定工位来停止生产),一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决
25、定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。,Five Whys(五个“为什么”),当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。一个关于机器故障停机的例子：1为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑3为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足4为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。5为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤
26、网，导致金属碎屑进入了油泵。如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。,First In,First Out(FIFO)(先进先出),一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。,Fill-Up System(填补系统),在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提
27、取的产品。参见：Kanban（看板），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）,Heijunka Box(生产均衡柜),在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch节拍时间每批次的产品数量）。由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜
28、是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。,Heijunka(均衡化),在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处
29、，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。,Inventory(库存),沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。为了避免混淆，仔细地定义每一
30、类的库存是十分重要的。,Inspection(检查),在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。参见：差错预防，Jidoka传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装
31、运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动一直到最初的那个生产点。,举例,举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。,Inventory Turns(库存周转率),一种衡量材料在工厂里或是整条价值
32、流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以年度平均库存价值。因此：库存周转率年度销售产品成本/当年平均库存价值使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。,美国政府不采用产品成本而用总销售额。因此，库存周转率是按照总
33、年度销售额，除以当年平均库存来计算的。,Just-In-Time(JIT)(及时生产),一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统，。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota丰田汽车公司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他
34、走向JIT目标的第一步.参见：Continuous Flow（连续流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自动化），Pull Production（拉动生产），Takt Time（节拍时间），Toyota Production System（丰田生产系统）。,Jidoka(自动化),一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷
35、的根源，来帮助改进质量（build-in quality）。Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以操作同时多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大的提高了生产率。,Kaizen(改善),通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次1整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。参
36、见：kaikaku（突破性改善）；Plan,Do,Check,Act（计划、实施、检查、行动）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)价值流图。,Kanban(看板),看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到
37、看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。有六条有效使用看板的规则：1 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4 所有零件和材料都要附上看板。5 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。,举例,Kaizen Workshop(改善研习会),一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组包括专家、顾问、操
38、作员，以及生产线经理进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。参见：Gemba（现场)；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan,Do,Check,Act（计划、实施、检查、行动),Kaikaku(突破性改善),对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序
39、，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。参见：Kaizen(改善)；Plan,Do,Check,Act（计划、实施、检查、行动),Labor Linearity(劳动力线性化),一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。,Lean Enterprise(精益企业),一个产品系列价值流的不同
40、部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。,Lean Production(精益生产),一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack
41、，Jones和Roos1990,P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。,Lean Logistics(精益物流),在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（ED
42、I，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。参见：Cross-dock（交叉货仓），Heijunka（均衡化）。参见：Toyota Production System（丰田生产系统）对比：Mass Production（大规模制造）,Muda,Mura,Muri,在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。Muda：工作分析（观察人的动作）OEE看机器，观察不增加客户价值的动作一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2
43、型muda区分开来。1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。,Muda,Mura,Muri,Mura：让一个工人持续工作8小时，连续工作40年（人机工程学）生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定
44、；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。Muri:让一个工人（新或老）用相同的节拍工作。超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。,Process Village(加工群),一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。,举例,Production Anal
45、ysis Board(生产分析板),通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说是一个“问题解决板”。参见：Plan,Do,Check,Act（计划，实施，检查，行动),Pacemaker Process(定拍工序),任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。（注意不要把定拍
46、工序，和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。,Plan For Every Person(为每个人做培训计划),一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。在下面的这个样例计划中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影部分代表员工已有技能的水平。对应空白或是部分阴影的日期，是员工获得那些必要技能的培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。参见：Multi-Process Handling（多
47、过程操作）。,Plan For Every Part(PFEP)(为每个产品做计划),对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。参见：Material Handling（材料搬运），Pack-Out Quantity（单位包装数量）,Plan,Do,Check,Act(PDCA)(计划，实施，检查，行动)
48、,一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W.Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四个阶段：计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案实施：实施这些方案检查：根据执行效果来评价改进结果行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环,Pitch(单位制造时间),在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。计算单位制造时间的公式为：单位制造时间节拍时间包装数量例如，如果节拍时间（每天可用的
49、生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间1分钟20件20分钟将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。,Policy Deployment(政策实施),一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的计划（典型的是年度计划）要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡量的方法。在这个政策实施矩阵（在下一页中显示）的例子中，一个公司正在把目前的“批量”制造方式转化为一个连续流。为了实现这个目标，他们选择了许多的项目：（1）引入价值流经理，
50、（2）建立一个精益推进办公室，以及3）启动具体的行动转化批量生产为连续流。在采取这些行动的同时，公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁。表格中央是选择项目、目标、改进目标及年度成果目标。,Policy Deployment(政策实施),政策实施也被称为hoshin kanri，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然而一但主要目标确定之后，就必须要转变为上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去
