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1、砍掉浪费，降低成本,-,企业微利时代生存之道,课程内容,?,微利时代的来临与企业的经营,?,企业管理的数学公式：,10-9=1,?,浪费，成本管理的大敌,?,消除浪费的步骤和方法,?,工厂成本降低的途径,挑战企业生死存亡的时代来临了,暴利与微利,由于产品的供大于求和同质化，市场,已进入微利时代。,彩电：,1996,年,5%,；,2000,年,2.5%,；,2007,年,1.7%,；,手机：,2002,年,28%;2004,年,15%,；,2007,年,3.2%,；,家具：,2000,年,12%,；,2008,年,3%,；,电脑：,2001,年,10%,；,2007,年,3%,；,汽车：,200
2、3,年,9.5%,2007,年,3-4%,。,行业利润率,微利时代的企业经营,?,更加重视客户的利益，满足客户的需求；,?,以规模取胜；,?,从产业链挖掘利润的空间；,?,产品和服务创新，差异化,?,节俭，低成本经营,三种经营思想,售价,=,成本,+,利润,根据成本和计划利润,决定售价,利润,=,售价,-,成本,利润根据售价变动,属于被动利润型,成本,=,售价,-,利润,根据售价变化,主动降低成本,?,我不是老板，成本与我无关,?,公家的东西，不用白不用,?,节约了成本，我有什么好处,企业管理就是数学管理,收入,-,成本,=,利润,10,9=1,“,10,”,就是开源，就是市场营销，创造客,户
3、价值，增加销收收入。,中国企业管理存在一个误区就是语文管,理，而不是数学管理。,实际上企业每天都是数字，如：产出、,工资、订单合同、货款,当你降低,10%,成本的时候，你的利润就会增长一倍,10,=1,10,=2,9,8,松下幸之助说过一句话：企业家,的使命就是赚钱，如果不赚钱就是犯,罪。,英特尔公司首席执行官格鲁夫说,过：一个企业家赚钱叫道德，企业家,不赚钱叫缺德。,收入,成本,=,利润,收入,直接成本,=,毛利,毛利,费用,=,税前利润,税前利润,所得税,=,净利润,降低成本,就是增加利润,企业的三大魔鬼：,1,、直接成本：,销售成本、制造成本、采购成本、业务提成、人员佣金,2,、间接费用
4、：,房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、,交通、差旅、培训、公关、应酬、办公用品、折旧、打折,促销,3,、缴纳税费,营业税、所得税,某杂志对,800,多位国内企业家进行调查，,结果显示：,?,有,46%,的企业家认为目前经营最大的压力来自于,成本，其中，直接成本和管理成本是关键；,?,95%,的企业家承认有七成以上的时间都在进行降,低成本的尝试；,?,75%,的企业家表示，他们明明知道自己的企业存,在着浪费，却不知道浪费究竟在哪里。,工厂成本是怎样炼成的,生产流程,厂房设备,工人,生产管理,辅料、零件、配件,水、气、汽、电等,浪费的定义,?,不增加价值的活动,?,所用资源超过“绝
5、对最少”界限的活动,浪费,成本管理的“天敌”,企业浪费的种种现象,之一：现场浪费,?,品质缺陷,任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工,和时间等的浪费。,?,加工浪费,第一是多余的加工和过分精确的加工；,第二是需要多余的作业时间和辅助设备,企业浪费的种种现象,之一：现场浪费,?,动作的浪费,两手空闲,/,单手空闲,/,不连贯停顿,/,幅度太大,/,左右手交,换,/,步行多,/,转身角度大,/,移动中变换状态,/,不明技巧,/,伸背动作,/,弯腰动作,/,重复不必要动作,?,搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作,搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动,作浪费,?,库存的浪费,产生
6、不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻,等浪费,;,损失利息及管理费用,;,物品的价值会减低，变成呆滞品,;,占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等,;,没有管理的紧张感，阻碍改进：,因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上,显现出来。,企业浪费的种种现象,之一：现场浪费,企业浪费的种种现象,之一：现场浪费,?,制造过多或过早浪费,积压在制品，使生产周期变长,;,使现场工作空间变大,;,产生搬运、堆积浪费,;,带来庞大的库存量，利息负担增加，增加了贬值风险。,?,等待的浪费,生产线的品种切换,/,工作量少时，无所事事,/,时常缺料，,设备闲置,/,上工序延误，下游无事可做,/,设备发生故
7、障,生产线工序不平衡,/,有劳逸不均的现象,现场浪费,企业浪费的种种现象,表现为传统意义上的“跑冒滴漏”。,“跑”：有些人和事情不受管理制度的约束或控制,，不按管理制度、操,作,程序的要求做事。,“冒”：是指管理制度的范围与程度不适应企业的问题，表现的形式就是：,制度管过头了，或者管得不够了，欠缺了,。,“滴”：企业里部门间、前后工序、工作衔接不好，造成互相推诿、责,任,不清、奖罚不明等的不良现象。,“漏”：管理制度不健全，存在盲点，该有的工作内容、程序、制度和,标,准没有制定出来；有些工作和事情没人去实施，去督导、检查，,没有落实到位，没有落实到人，这些都意味着“漏”。,假效率与真效率,10
8、,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,假效率,真效率,企业浪费的种种现象,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,企业浪费的种种现象,之二：人力资源浪费,美国人力协会统计：,在一个团队里面如果有三个人的话，其中有一个人是,创造价值的；有一个人是没有创造价值，是平庸的；有一,个人是创造价值的，甚至是负担的。,德国人力资源专家马克斯统计发现：,1=1,2 2,4 3,8 4,当一个员工月收入是,1000,元，,哪么企业真正花在这个员工身上的,成本是
9、多少？,5000,元,人浮于事的原因,1.,盲目增加人手,2.,缺少指标的考核,3.,绩效评估形式化,4.,缺少绩效“电网”,人力资源浪费还表现为人力资源中的,技术潜力、管理潜力、团队整合潜力没有,得到挖掘和发挥。,?,向领导干部要求,?,向员工要求,?,向所有人要求,你要求什么,你就能得到什么,!,之三：机构臃肿的浪费,机构臃肿主要来自三个方面,1.,盲目扩大,2.,招聘员工时，采用侏儒政策,3.,没有绩效量化,企业浪费的种种现象,之四：物料采购的浪费,企业浪费的种种现象,?,货比三家,;,?,不断开发新的供应商,;,?,材料价格库及供应商目录,;,?,从源头采购；,?,砍价职业杀手,;,?
10、,及时、准确,固定资产不会增加我们的利润，只会侵吞我,们的利润。,1.,尽量不购买固定资产,2.,外包,借用,租赁,合作,.,3.,2.,资本性开支要非常慎重,4.,3.,严格把关,建立流程,责任到人,之五：盲目购置固定资产,企业浪费的种种现象,?,电话,制定话费报销标准、长话拨,17909,、每个月打出电话清单、,经理承担员工私话费和信息费,?,汽车,制订油耗标准、维修指定厂家、费用由乘车人签字，费用,计入合同,?,应酬,对等接待、借款服务、建立标准、底线保证,之六：日常费用的浪费,企业浪费的种种现象,?,办公设备,办公用品承包、耗材定额、费用按成本列支进入账目，,所有支出按人头按业务计入成
11、本,?,差旅费,每次出差前问自己四个结果、建立差旅费标准,之六：日常费用的浪费,企业浪费的种种现象,之七：讲排场、讲面子,企业浪费的种种现象,砍排场,砍虚荣,砍豪化,砍办公面积,没有票子就没有面子,企业的目的是赚取利润，面子带不来,利润。,客户会认为，在你的豪华和,排场的背后是他们的利润，会认,为你赚他们钱太多。,年收入,（万元）,年工作时间,（天数）,天工作时间,（小时）,每天价值,（元）,每小时价值,（元）,每分钟价值,（元）,2,261,8,76.63,9.58,0.16,3,261,8,114.95,14.37,0.24,4,261,8,153.26,19.16,0.32,5,261,
12、8,191.57,23.95,0.40,6,261,8,229.89,28.74,0.48,7,261,8,268.20,33.52,0.56,8,261,8,306.51,38.31,0.64,10,261,8,383.14,47.90,0.80,浪费时间、浪费精力、浪费机会,之八：会议的浪费,企业浪费的种种现象,?,会议之前问,4,个问题,?,开会不是用来讨论的而是达成决定的,?,开会要短，限时发言,?,解决问题，结果落实,?,用培训等形式代替聚会,砍会议、砍聚会,企业隐形浪费的种种现象,之九：制度浪费,表现为制度、程序设置太多，审批手,续过度繁杂。,企业隐形浪费的种种现象,之十：计划性浪
13、费,表现为企业各项组织工作缺乏协调性，,各部门、班组、员工各自为阵。为了局部,利益损失总体利益。,第一步：,了解,什么是浪费,第二步：,识别,工作中哪里存在浪费,第三步：,使用合适的方法和工具来,消除,已识别的特定浪费,第四步：,实施,持续,改进措施，,重复实施上述步骤,消除浪费的四步骤,寻找浪费的,4M,方法,Man,1.,是否遵循标准？,2.,工作效率如何？,3.,有解决问题意识吗？,4.,责任心怎样？,5.,还需要培训吗？,6.,有足够经验吗？,7.,是否适合于该工作？,8.,有改进意识吗？,9.,人际关系怎样？,10.,身体健康吗？,寻找浪费的,4M,方法,Machine,1.,设备能
14、力足够吗？,2.,能按工艺要求加工吗？,3.,是否正确润滑了？,4.,保养情况如何？,5.,是否经常出故障？,6.,工作准确度如何？,7.,设备布置正确吗？,8.,噪音如何？,9.,设备数量够吗？,10.,运转是否正常？,寻找浪费的,4M,方法,Material,1.,数量是否足够或太多？,2.,是否符合质量要求？,3.,标牌是否正确？,4.,有杂质吗？,5.,进货周期是否正确？,6.,材料浪费情况如何？,7.,材料运输有差错吗？,8.,加工过程正确吗？,9.,材料设计是否正确？,10.,质量标准符合吗？,寻找浪费的,4M,方法,Methods,1.,工艺标准合理吗？,2.,工艺标准提高了吗？
15、,3.,工作方法安全吗？,4.,此方法能保证质量吗？,5.,这种方法高效吗？,6.,工序安排合理吗？,7.,工艺卡是否正确？,8.,温度和湿度适宜吗？,9.,通风和光照良好吗？,10.,前后工序衔接好吗？,改善的优先顺序,改善时，以,成本,和,是否,容易达到,来决,定优先顺序。,人,方法,物料,机器,改善的思考,?,是否可以消除？,?,如果不能，可否减少？,?,如果消除和减少，会出现何种现象？,?,什么、有多少、怎样变好？,改善的,思考,更容易,更方便,更安全,更稳定,计划（,PLAN,）,实施,Action,计划,Plan,试行,Do,检查,Check,1.,该项改善工作的目的是什么？,2.
16、,现状如何,?,3.,确定目标,4.,确定如何做,哪个部门做,期限如何,工作如何分派。,实施,Action,计划,Plan,试行,Do,检查,Check,行动（,DO,）,1.,工作说明与教导；,2.,任务分派；,3.,依计划执行；,4.,排除各种困难与障碍。,实施,Action,计划,Plan,试行,Do,检查,Check,检讨（,CHECK,）,1.,工作进度如何？,2.,工作成果怎样？,3.,存在的缺失；,4.,值得推广的事例。,实施,Action,计划,Plan,试行,Do,检查,Check,调整（,ACTION,）,1.,将成功的部分标准化；,2.,形成后续行动准则；,3.,对不足点
17、提出修正，并实施；,4.,尚待解决的问题；,5.,必要的处罚。,标准化,?,在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工,程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。,?,标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活,动的基础。,?,标准显示了迄今为止所能想到的关于产品的状态及工,作的做法中最好、最容易和最简单的一面。,?,标准提供维持和改善、员工培训、检查或论断的基础。,?,标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不,断提高的。,工厂制造成本降低的方向,1,、班组经济指标量化,2,、定额管理与内部结算方式,2,、改进质量,3,、库存量的降低,4,、设备优化,5,、降低人工成本,6,
18、、确保生产计划与交期,班组经济指标量化,?,人员定额,?,产量定额,?,质量定额,?,消耗定额,?,成本定额,?,设备利用定额,?,费用总支出定额,定额管理与内部结算,（,1,）确定厂内核算单位；,（,2,）进行指标分解；,（,3,）核定资金；,（,4,）内部结算；,（,5,）自计盈亏；,（,6,）物质奖励。,改进质量,返工,报废,次品,不良品,不合格品,退货品,索赔,不满意品垃圾存放处,高额的成本,“不接受、不制造、不流出”,第一次就要员工做对,注意质量可以降低成本,以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由,：,1.,不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不,良品的善后处理费用降低的缘故）；
19、,2.,没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器,调整的费用；,3.,因不良品的减少而又更多生产机会；,4.,同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，,可以改善生产的持续生产能力。,库存量的降低,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,戴尔营销模式,戴尔公司,供应商,经销商,客户,库存率和管理者利益挂钩,-,库存要同营销主管挂钩,-,库存要同生产主管挂钩,-,库存要同库房管理者挂钩,设备优化,?
20、,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、,低价化。,?,U,型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、,折旧压力小。,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,高速生产状态,中速生产状态,低速生产状态,操作员有责任：,?,清洁设备及其周围区域,?,日常点检,?,简单润滑设备,?,发现异常及时报告,?,从事设备启动、调整和紧固工作,?,不断学习提升技能，能从事简单的维
21、修,TPM:,责任人,/,操作员,观念,降低人工成本,?,省人化,1.,充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；,2.,减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要,的工作。,?,少人化,1.,作业的标准化；,2.,在机器设备上安装，可以使其自由运动装置；,3.,集中在一个地方作业，管理多个工程；,4.,进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；,5.,抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；,6.,9,人每天,8,小时工作不如,8,人每天,9,小时工作。,缩短从订货到交货的时间,?,加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费）,?,检验时间（让员工第一次做对）,?,搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用,立体运输系统）,?,停滞时间（人、机、料等造成时间进行,IE,分析）,
