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1、企业培训体系,培训课件,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,现代企业人力资源的素质特点,?,建立适当的激励机制,和价值导向，把企业内,潜在智力资源变成现实,可利用资源,?,员工成为企业最重要,的财富，通过他们的智,慧、技能和创造性的活,动使企业获得抵御外来,风险的力量，源源不断,地获取利润的驱动力,?,人力资源具有可塑,性和自我学习、自,我提高、获取新知,识和新技能的能力,?,人力资源根据组织内,外部环境的变化，调整,自己的思想观念、知识,结构、思维方式和行为,模式，始终
2、跟上时代和,企业发展步伐,?,人力资源能够在,共同价值观念下形,成一个整体，组织,具有向心力、内聚,力、员工有荣誉感,和归属感,?,人力资源处于不,断流动、调整和再,配置当中，为保持,工作的连续性，要,求企业人员具备适,时补缺的素质,现代企业培训的重要作用,有利于员工的知识,更新,减少内部管理成本，,提高管理效率,提高企业竞争力,稳定职工队伍，使企,业的发展和个人发展,相结合,知,识,更,新,周,期,年代,企业所有者,经营者、员工,委托代理关系,培训有利于增强企业的,凝聚力和员工自觉性，,沟通思想，化解矛盾，,减少信息不对称和委托,代理成本,人类科学知识正以每三,年一倍的速度增长,竞,争,重,
3、点,年代,70,80,90,00,成本,质量,满足,客户,需求,战略,人才,培训是获取人员优势的,重要手段，是形成核心,竞争力的重要渠道,企业是否有针对性的培,训已经成为吸引和留住,人才的最重要因素之一,个人驱动,组,织,驱,动,现代企业员工培训的思路,企,业,培,训,帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求,帮助被提拔员工在更高的层次发展,帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能,帮助解职员工提高素质，进行再就业,员工适应新环境,员工找到新岗位,员工进入高层次,员工发展新技能,帮助特定岗位职工提高技能,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,现代企业培训的整
4、体原则,企业培训,系,统,性,原,则,理,论,与,实,践,相,结,合,原,则,培,训,与,提,高,相,结,合,的,原,则,人,格,素,质,培,训,和,专,业,素,质,培,训,相,结,合,原,则,三,个,面,向,原,则,多,样,性,原,则,现代企业培训的原则之一：系统性原则,全员性,全方位性,全程性,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,充当,受训,者的,同时,也扮,演培,训者,的角,色,员工个人发展需要,组织目标,企业文化,体现,企业,以人,为本,的宗,旨,针对员工的不同职,业发展阶段进行不,同的培训设计,满足,员工,不同,阶段,的发,展需,要,现代企业培训的原则之二：理论与实践相结,
5、合的原则,企业,培训,专业技能知识、一般原理,企业发展中存在的实际问题,?,有利于解决企业中的实际问题,?,符合成年人的学习规律（注重实践和操作）,?,强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会,理论的内涵和实质,现代企业培训的原则之三：专业素质培,训和人格素质培训相结合的原则,知识培训,技能培训,态度培训,?,与工作岗位要求,相联系的基本知,识,?,员工承担工作的,基础，是上岗的,必要条件,?,课程和内容的设,计相对容易,?,培养员工解决实,际问题的技巧和,能力,?,决定员工的工作,效率和工作绩效,?,课程和内容的设,计相对容易,?,协调个人价值,观和组织价值观,相一致,?,影响能力和工,作效
6、力发挥的重,要因素,?,不易控制和掌,握，课程和内容,的设置难度较大,现代企业培训的原则之四：“三个面向”,原则,?,培训应该服务于企业的总体经营战略,?,培训要有助于优秀企业文化的塑造和,形成,?,培训要有助于企业管理工作的有序和,优化,?,体现一切活动围绕着满足顾客需要的,宗旨,?,培训方式的市场化,内部培训和外部,培训综合考虑成本和效果两种因素,?,信息经济时代的要求,?,经济全球划时代的要求,?,人本管理的时代的要求,?,面向企业,?,面向市场,?,面向时代,原则,考虑因素,实施,?,超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的,技能和知识,?,提高满足企业需要的员工,道德素质,文化
7、素质和技术,专长,?,培训如何通过部门间的协,同配合提高客户满意度,?,进行合理的培训预算,?,培养员工搜集和利用信息,的能力,?,培养国际型的复合人才,?,培养员工的积极性,主动,性和创造性,现代企业培训的原则之五：多样性原则,形式多样性,内容多样性,类型多样性,o,新员工上岗培训,o,技术培训,o,管理技能培训,o,经理职能培训,o,组织发展培训,o,企业价值观教育,o,人力资源政策教育,o,法律和制度教育,o,文化知识教育,o,行为规范和礼仪教育,o,定向培训,o,在职培训,o,脱产培训,o,员工自学,o,集中引导培训,o,研修式培训,o,在线培训,层次多样性,o,高层领导,o,中层管理
8、人员,o,基层管理人员,o,普通人员,o,新聘员工,现代企业培训的原则之六：培训与提高,相结合的原则,全员培训与重点,提高的原则,组织培训和自我,提高的原则,?,培训要有重点,?,对于年纪轻、素质好、有培养前途的员,工应该有计划地进行重点培训,?,正规的培训唤起员工的自我发展意识，,使员工自我培训、自我提高,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法,设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,人员培训的模式：系统型模式,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原
9、则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,多渠道了解员工的培训需求,培,训,需,求,工作内容、,工作环境变,化,人员变化,绩效低下,组织调整,产生培训需求的原因：,员工本人,上级,下级,人力资源部,同事,项目专家,客户,培训需求的确定者：,分析,组织,分析,任务,分析,人员,分析,决定组织中哪,里需要培训,决定培训内容,应该是什么,决定谁应该接,受培训和他们,需要什么培训,目,的,?,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判,定知识和技术需求,?,将实际结果与目标进行比较,?,人力资源计划,?,评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功,完成
10、任务所需的知识、技术、行为和态度,?,通过业绩评估，分析造成差距的原因,?,收集和分析关键事件,?,进行培训需求调查,分,析,方,法,举,例,培训需求分析,多种培训需求分析的步骤,任务和技能分析,:,1.,确认一项职务或工作,2.,把职务或工作分解成若干项主要,任务,3.,把每个任务分解成若干项字业务,4.,在工作表格上列出所有的饿任务,和子业务,5.,确定完成各项子任务所需技能,6.,确定哪些任务和技能需要培训,业绩分析,:,1.,将明确规定、得到一致同意的标准,作为考核基准,2.,集中注意希望达到的业绩,3.,准确记录实际业绩,4.,确定未达到理想业绩水平的原因,5.,确定通过培训是否能达
11、到理想的业,绩水平,重大事件分析,:,1.,确定哪些为重大事件（产品交货,迟延、事故数量过高、客户投诉多,等）,2.,制定保存重大事件记录的指导原,则,3.,对记录进行定期的分析，以确定,某一重大事件对企业效率的正面、,负面影响,4.,确定培训项目和受训人,客户需求分析：,1.,从客户调查中了解目前存在的问,题,2.,有针对性地对存在的问题进行分,解，找出原因,3.,确定培训的内容和受训人,确定培训需求的方法,访谈法,问卷法,观察法,自我评估法,互评法,1.,确定访谈对,象和人数,2.,准备好访谈,提纲,3.,访谈中注意,气氛和过程,控制,4.,整理并分析,结果,1,.,列出培训者,所要了解的
12、,事项,2.,将列出的事,项转化为问,题,3.,设计问卷,4.,问卷试答、,修改,5.,发放并回收,问卷，并对,问卷结果进,行分析,1.,比较适用于,操作技术方,面的工作,2.,一般在非正,式情况下进,行，以免造,成被观察者,的紧张不适,3.,观察结果得,到的是表层,的东西，与,其它方法配,合使用才有,效,1.,比较适用于,高素质的员,工,2.,员工根据工,作和自身事,业发展要求，,自我评估，,并自行制定,个人发展计,划,3.,人力资源部,门和上级反,馈指导,要点：,1.,员工之间的,熟悉程度是,此方法效果,好坏的决定,因素,2.,对人员的心,理素质要求,高,3.,需要企业文,化的支持,导读,
13、人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,制定良好的培训计划,培训,目标,培训,组织,培训,内容,受训人员,特征,培训师的确定,培训时间地点、,预算、设备,?,说明完成培,训计划后受训,者能做什么,?,是培训评价,的标准,?,培训考核结,果的使用（晋,升、调薪）,?,发起部门,?,培训控制,?,培训制度保,证,?,人员来源,?,人员所必备的,知识和经验的程,度,?,人员的工作环,境特点和状况,?,知识培训还,是技能、态度,培训,?,管理培训还,是技术培训,?,是外聘还是内,部选择,?,老师的知识水,平、实践经验如,何,?,
14、考虑培训者和受训,者的时间安排,?,根据培训的内容确,定地点,?,估计培训经费，确,定来源,例：,Provident,公司“有效的电话技术”,培训课程目标,当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：,1.,快捷应答电话，不要超过,3,声,2.,保留一份经常拨打的电话号码名录,3.,在开始谈话时要先表明身份,4.,随时将电话通讯录和笔放在电话旁,5.,接别人电话时要有问必答,6.,留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、,留言内容和你的姓名,7.,在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等,候,8.,使用礼貌用语，如：“我能否”、“请”、“谢谢”等,培训目标和要求：,通过培训，改进员
15、工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进,个人目标和企业目标统一，发挥团队精神,培训内容：,?,团队的角色、关系,?,激励因素的作用和表现,?,领导、影响与决策方式的选择和评估,?,内部矛盾及危机的化解,?,个人与团队的关系,培训方式：,理论讲授、案例教学和角色扮演,培训对象：,企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管,培训教师：,外聘高级咨询顾问师,组织部门：,人力资源部,培训时间：,2,天,培训地点：,会议室,培训经费：,5000,元,培训计划范例,-,团队精神培训,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训
16、方式和,手段,不同层次的,员工培训,不同岗位的,员工培训,职业生涯培,训,培训实施中的关键问题,培训,准备,安排培,训进程,发通知,组织,培训,边实施,边反馈,调整修,改计划,培训实施流程：,充分准备,?,包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段,的确定和选择,?,后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）,学员参与,?,开展角色扮演,?,在培训中提供信息反馈,?,让学员参与讲授和示范操作,?,利用专项测评表更深入地了解学员,?,用实时、实干的方式培训,授课效率,?,注意与员工的沟通交流,?,充分调动学员的积极性，集中学生的注意力,?,避免照本宣科，漠视学员态度,纠偏,?,随时调整目标和实
17、践过程的偏差,几种典型的培训方式,在职培训,脱产培训,实践培养,自学成才,企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员,的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业,现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠,?,实践,脱产培训,实践形式,?,脱产培训,实践,脱产培训形式,?,边培训边实践培训,?,职工学校,?,外部和内部的训练班,?,电大和自学考试等业余大学,?,企业管理进修班，如,MBA,的等,?,委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训,“,师傅带徒弟”的个别指导,举办讲座,小组培训,工作轮换,参观访问法,事物处理训练法,几种培训手段的流行程度
18、,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,录象带,讲座,一对一辅导,角色扮演,游戏,网络教学,录音带,自我测验,案例分析,利用下列方法对员工进行培训的组织百分比,资料来源：,STEVEN.P.ROBINS,“,组织行为学”,多种培训手段的综合利用是现代企,业培训的特点,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式、,手段,不同层次的,员工培训,不同岗位的,员工培训,职业生涯培,训,能力,结构,企业员工的能力结构相对重要性指标,法约尔能力结构相对重要性比较,管理,技术,商业,安全,会计,财务,人员
19、,类型,工人,车间主任,经理,总经理,5%,85%,-,5%,-,-,20%,40%,50%,40%,5%,10%,-,-,15%,15%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,权重,不同层次管理者的要求不同,不同层次管理者在技能上的要求,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,高层管理者,中层管理者,基层管理者,专,业,技,能,人,际,技,能,管,理,技,能,资料来源：,HBS,教授,Katg,企业员工应具备的专业技能,人员类型,职能,专业技能,高级管理,人员,一般管理,人员,技术人员,制定战略决策,连接高层管
20、理者,和生产者之间的,纽带,技术发明、设计、,创新改造,战略管理、经营过程控制、企业组织管理、,组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、,管理方式的改变、人才培养等,管理学基本知识、运作管理、时间管理、,管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅,导员工制订和完成计划等,新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、,技术设备,老员工：本行业的最新技术、设备和发展,趋势,一线工人,操作者、生产者,掌握作业内容、对各个细目进行分析,学习新的工作方法，掌握新机器设备的操,作方法，了解新产品新工艺等,高层管理者的责任和工作要求,主要,工作,?,追求企业使命,?,设计企业的组织结构,?,培养未来的人力资源，尤其是高层
21、人力资源,?,与外界建立并维持良好关系,?,参加各种“仪式”和“典礼”,?,在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员,彼得,.,德鲁克,责任,规划,社会,责任,创新,控制,导向,决策,组织,用人,高层管理者的培训,?,宏观经济环境,和趋势分析,?,法律法规,?,行业状况,?,市场发展与前,景,?,新兴科技和产,业,企业环境,经营思想,?,经营哲学,?,管理模式,?,企业宗旨,?,组织文化,发展战略,?,如何造就核心竞,争力,?,战略思维和规划,?,企业产品发展战,略,?,组织扩张战略,?,内部资源整合,组织设计和用人,?,激励理论和实践,?,内部授权和责任中,心,?,劳资关系,?,人才开发,?,组
22、织的人性化,?,管理的多元化,?,未来组织的发展趋,势,控制和影响,?,权力结构的建立和,维持,?,有效的控制机制,?,管理信息系统和电,子商务系统,企业现代,管理技术,个人能力和修养的提升,企业社会责任,?,战略管理技术,?,预测决策技术,?,人力资源管理技术,?,财务管理技术,?,运作管理技术,?,质量管理技术,?,供应链管理技术,?,企业家精神,?,个人权威和影响力,?,现代管理思想,?,领导艺术,?,商业伦理,?,企业的公共关系,?,社会责任与企业,责任的融合,培训可以采取高级,研究班、研讨会、,报告会、自学、企,业高层交流案例研,究、,MBA,教育、,出国考察、业务进,修等形式,中层
23、管理者的培训,目标,?,提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能,?,使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题,?,使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达,?,培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人,主要,内容,方式,?,工作轮换,?,参与高层管理,?,在职辅导,?,高级管理培训班,?,MBA,教育等,?,领导行为,?,冲突管理,?,人际关系,?,团队管理,?,目标管理,?,全面质量管理,?,绩效管理,?,企业目标和使命,?,职位的任务、责任和权限,?,专业技术知识,基层管理人员的培训,提供有效处理第一线日常,工作的各种问题的技巧,管理,基本知识,?,企业总
24、体经营计划和分计划,?,任务职责和权限,?,工作标准化,?,人际关系和工作方法,?,会议组织与控制,?,合理化建议的组织,?,员工考核和激励,?,企业规章制度,管理,工作的实施,?,企业现有问题,?,生产组织,?,安全管理,?,操作和流程改进,?,督导、指引下属员工,?,团队精神,?,改进员工的工作态度和工作表现,?,利用有效的奖惩制度,?,工作目标和标准的设定,方案设计目的,向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。,第一阶段：课前活动,?,识别有成效与无成效的活动；,?,与老板一起讨论其工作的基本要素；,?,选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；,?,将一个员工评价样本送给培
25、训项目协调人。,第二阶段：,5,天的封闭课程,支持性题目（,1.5,天）,?,我们为什么到这儿来,?,分析工作问题,?,培训,?,特殊健康服务,?,时间管理,?,雇用依据,第三阶段：课后活动,?,通过并实施行动计划方案,?,给参加者和老板的问卷,关键性题目,（,2.5,天）,?,实施计划及评论,?,文件处理能力,?,员工等级评定,?,工资管理,?,员工开发,项目评价（,1,天）,?,制定行动计划方案,?,排列培训题目,?,评价项目,基层管理培训方案的一个实例,普通员工的培训,?,基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神,?,组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观
26、察力、创造力,?,举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座,?,鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书,?,鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内,其他部门做介绍,?,创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务,?,邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问,?,派员工去参观某个行业的展览,?,访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方,.,提出对本企业有用的建议,摘自：汤姆,.,彼得斯的赢得优势,在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、,供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习,
27、新进员工的培训,目标,?,使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作,的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准,?,使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相,关信息,?,使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观,和行为模式,内容,?,企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景,?,企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争,环境等,?,企业的规章制度和岗位职责,?,企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调,网络及流程、有关部门的处理反馈机制,?,业务培训,?,企业的安全措施,方式,?,课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等,导读,
28、人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式和,手段,不同层次的,员工培训,不同岗位的,员工培训,职业生涯培,训,营销人员的岗位培训,营销经理,企划主管,服务主管,销售主管,?,如何统率企划、推广、销售、售后服务主,管，管理营销及市场开发,?,如何制定市场营销总计划,?,如何制定营销部门的组织系统及人员配置,?,如何拟订本部门的考评、薪酬制度,?,如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，,与企业的财务、人事和其他部门取得支援,关系,?,如何协调和仲裁各分部之间的冲突,?,如何拟订销售方案，包括销售目标、策,略、价格、时间、地点等
29、,?,如何选择训练及管理经销商,?,如何与企业的客户建立关系,?,如何访问客户并推销产品,?,如何整理向企业回送的销售情报,?,如何招聘、训练及管理销售代表,?,如何拟订市场调研计划，选用和训练调,查人员,?,如何处理企业内部的各种资料和现场营,销作业人员提供的各种情报,?,如何汇集、分析及报告企业外部的各种,情报,?,如何辅助营销经理，拟订和调整企业的,销售预测及营销计划,?,如何配合销售方案，拟订产品的安装、,修理、服务人员的选择和训练,?,如何分配产品售后安装及修理工作，收,取费用,?,如何向顾客和经销商传授产品的一般修,理和维护知识,?,如何向生产部门传递服务中遇到的关于,产品的信息,
30、营销人员的技能培训,营销管理技能,调研技能,推销技能,?,营销系统的建立,?,营销计划的制定和实施,?,目标市场定位,?,4PS,策略,?,销售队伍的建设和管理,?,市场营销信息系统,?,关系营销,?,服务营销等,?,市场需求研究,?,销售分析和预测,?,消费者和客户行为研究,?,宏观市场研究,?,新产品的市场评价和检验,?,竞争对手研究,?,市场占有率研究,?,熟悉自己和竞争者的产品,?,老客户关系管理,?,新客户开拓,?,有效的沟通和推销展示,?,处理顾客的抱怨和纠纷,?,谈判礼仪,范例：,IBM,公司的销售人员培训,理念,?,决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线,?,准备不足就仓促
31、上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会,对公司产生不利影响,?,不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质,量培训所需费用,阿姆斯特朗案例练习（赢得客户的模拟练习）,?,创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等,部门组成的、具,有复杂的国际业务联系的逼真城市,?,学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理,人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，,以检查他们处理和应付各种问题的能力,?,训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们,分析改进,特色训练,方式,?,销售人员要接受,12,个月的上岗培训，主要采取现场实习和
32、课堂讲授,的方式,?,其中,75%,的时间在分公司，,25%,的时间在公司的教育中心学习，各公,司的主管培训的人员检查学员的培训大纲,?,培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算,机概念和,IBM,的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等,?,采取理论学习,实践,理论学习的培训模式,生产运作人员的岗位培训内容,生产作业,经理,工程技术,主管,品质,主管,物料,主管,设备维护,主管,车间,主管,?,如何统率工程技术、,物料、品管、设备、,制造主管，管理企业,中有关供应产品及提,供劳务的事物,?,如何依照销售预测,拟订生产计划,?,如何制订和签署生,产作业部门的组织系,统及人员的配置
33、和变,动,?,如何培养和发展各,类生产作业人员，拟,订本部门的加薪、晋,升与考核标准,?,如何评价及核查本,部门各主管的工作表,现,?,如何与营销部门维,持产销平衡关系，与,企业的财务、人事和,其他部门取得必要的,支援关系,?,如何选拔及训练本,企业的设计、设备及,工艺工程师,?,如何设计、制定和,改良产品的规格、材,料等,?,如何设计厂房和设,备布置，设计和改良,操作方法,?,如何拟订作业手册、,产品目录、产品说明,书等,?,如何设计自制设备，,审核外购设备，设计,和审核新建工程,?,如何建立品质管,理系统，包括品,质管理目标、组,织、职责、文件,和工作流程,?,如何拟订各种原,料、半成品及
34、成,品的检验标准,?,如何选用、训练、,分派管理人员到,现场执行检验任,务,?,如何确定各批检,验工作的抽样方,法和样本大小,?,如何协助企业其,他部门和单位，,推行和建立全面,质量管理,?,如何建立存货管,理、包装、仓库,及运输系统,?,如何负责收料、,存料、发料与成,品的包装、分类,及记录,?,如何积累、收集,和报告有关物资,及其流动的资料,?,如何配合生,产计划和工程,设计计划，拟,订厂房及设备,的扩充、更新,和维护,?,如何建立设,备的例行维护,制度,?,如何执行设,备安装与测试、,工程施工监督,与维护工作,?,如何记录、,分析、报告机,器设备故障的,原因和改进维,护的方法,?,如何拟
35、订作,业计划，包括,工作小组的分,派产量、进度、,标准等,?,如何监督和,领导各小组的,执行作业进度,?,如何说明操,作方法，指导,技术问题,?,如何选用、,训练和考核车,间工作人员,?,如何汇集、,记录、报告生,产资料的使用,情况,生产运作人员的技术培训内容,?,生产管理系统,?,生产计划与控制的内容、方法,?,现代企业流水线组织,?,作业管理的内容与目标管理,?,定额管理,?,设备管理,?,物流管理,?,最优作业排序,?,准时制生产,?,柔性制造系统,?,企业资源规划,?,敏捷制造,?,计划工艺规划,现代生产管理技术,?,质量成本,?,质量管理的基础工作,?,PDCA,循环,?,质量管理的
36、工具和方法,?,TQM,?,质量信息分析和统计技术,?,ISO9000,族标准的选择和使用,?,建立质量体系和编制质量手册,质量管理技术,研究开发人员的培训内容,经营环境与趋势：,?,经营环境的变化与企业竞争力,?,技术创新管理,?,新技术发展趋势,?,竞争对手的技术情况,?,上、下游企业的技术发展情况,新产品开发：,?,新产品开发的程序,?,产品生命周期,?,成本管理,?,计算机辅助设计,?,如何确保新产品的成功,?,如何与生产、营销部门密切配合,?,如何满足客户需求,创意开发：,?,如何产生创意,?,创造心理学,?,头脑风暴法,?,因果分析图法,研发绩效评估和激励：,?,绩效评估的对象、着
37、眼点、技巧等,?,绩效的测量与量化,?,顾客导向和产品开发导向的绩效评,估,?,如何有效极力研发人员,?,学习型组织的建立,?,知识产权和智力成果的保护,人事人员的培训内容,?,人力资源管理概论,?,人力资源规划,?,人力资源管理信息系统,?,组织规划与设计,?,工作分析与岗位描述,?,应聘者能力和素质测评技巧,?,招募、甄选和面谈技巧,?,员工离职和,解聘处理,?,绩效评估制度设计与管理,?,考核标准的具体制订及技巧,?,绩效改进计划的制定,?,薪资制度规划与管理,?,薪资结构的确定,?,测量薪资满意度,?,员工持股计划,?,经理股票期权制度,?,利润分享计划,?,企业福利方案计划,?,员工
38、训练与发展计划,?,员工职业发展规划,?,企业培训系统的建立、规划和实施,?,企业内培训师的选择与培训,?,有效沟通,?,员工关系管理,?,员工咨询辅导与协助,?,员工安全与健康管理,?,劳动投诉与申诉处理,?,危机关系管理,?,企业文化和企业伦理,?,员工心理,?,人事规章制度,?,人力资源管理相关法规,！,财务人员的培训内容,?,企业财务制度,?,企业会计准则,?,税法和经济法,?,会计法,?,国际会计准则,?,职业道德及操守,财务课程,?,财务管理目标,?,财务分析,?,财务预测,?,利润规划,?,财务预算,?,投资项目评价,?,风险分析和管理,?,证券评价,?,期权、期货及其他金融衍生
39、工具,?,资本成本和资本结构管理,?,兼并和控制的财务处理,?,流动资金管理,会计课程,法律和制度,?,成本核算,?,成本控制,?,企业财务通则,?,财务报告的编制,?,合计会计报表的编制,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式和,手段,不同层次的,员工培训,不同岗位的,员工培训,职业生涯培,训,职业发展规划培训,员工自我分析,选定职业目标,员工设定,适当的,职业发展途径,提出,需要,协调组织与个人关系、满足,人的心理需要、友谊、尊重、,归宿和自我实现的需要,教员工学会职业生涯发展方,法、开展职业生涯咨询,了解员工
40、职业计划、气质、,性格、能力、兴趣、优势、,理想，找出员工的区别,确定培训内容,制定培训计划,提高培训的针对性,和效果,职业发展,职业管理,职业培训,确定针对性和重点,提供帮助,明确培训目标,培养人才、发展人才、提高,人才,提供,指导,帮助,饱和,阶段,介入,阶段,成长,阶段,成熟,阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,员工职业生命周期的规划特点,?,初期（介入阶段）：,促,进雇员的组织化,?,早期（成长阶段）：,让,新员工从事具有挑战性,的工作,?,中期（成熟阶段）,?,训练老员工去帮助,年轻员工,?,解决或防止老员工,的知识老化问题,?,晚期（饱和阶段）：,对,职业后期的发展出路给,予
41、指导,经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培,训,职业发展,阶段,阶段存在的特征和,员工关心的问题,企业开展培训的要点,探索期,择业者初步职业定位,初步形成自我概念,1,。择业者针对职业定位,2,。自主学习,建立期,1.,如何得到工作,2.,如何与同事相处,3.,如何学会工作,4.,再次职业定位,1.,提供企业的信息,2.,上岗导向的培训,3.,岗位技能的培训,4.,企业文化的培训,职业中期,1.,错误次数增多,2.,决定努力的程度,3.,重新定前进的进程和目标方,向,4.,决定是从事技术型工作还是,管理职业,1.,规章制度培训，加强惩戒力度,2.,思想政治教育，树立正确价值观,3.,家庭和工作
42、矛盾平衡，技能培训,职业后期,1.,承担更大责任或维持现状,2.,充当元老和师长的角色，培,养有能力的下属,1.,专业技能的广度和深度培训,2.,利用经验和技术，传帮带培训,衰退期,1.,工作绩效下降,2.,员工产生失落感和不稳定情绪,3.,退休安排,1.,思想教育，安慰和诱导，确保工作,顺利开展,2.,退休后生活安排、福利待遇等说明,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,企业培训评估的设计,?,找出不足，以期改进,?,发现新的培训需求,?,检查培训的费用效益,?,客观评价培训者的工作,?,为管理者决策提供信息,
43、内容,培训需要的评估,培训效果的评估,培训效率的评估,培训人员的评估,?,受训者是否喜欢这次培训,?,是否达到了受训者预期的目标,?,受训人员的知识和技能与受训,前相比是否有提高,?,受训者是否应用到了培训技能，,工作绩效是否得到提高,?,培训对组织的绩效产生怎样的,影响,?,培训者的水平和态度,目的,原则,?,方向性原则,?,相符性原则,?,实用性原则,?,连续性原则,?,客观性原则,?,可靠性原则,培训评估的方法,比较法,集体法,个案分析法,问卷（调查,表）法,?,纵向比较评估：,把评估对象进,行培训前后的,比较，衡量培,训的作用,?,横向比较评估：,将培训对象与,未接受培训对,象对比，衡
44、量,培训效果,?,采取集体舆论,评议、群体表,决的方式对评,估对象做评价,和估量,?,由评估工作业,务人员参加，,并邀请相关人,员针对评估指,标对评估对象,逐个进行评定,?,通过分析评估,对象的典型事,例和行为,?,重点考察具有,一定代表性的,个人或典型事,例和行为,?,与培训目标紧,密相连,?,与受训者培训,内容有关,?,包括培训师、,培训需求的满,足、培训教材、,培训效果等主,要环节,?,评价结果容易,量化,?,能鼓励受训者,真实反映情况,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训组织,培训人员的来源,内部培训资源,外部培训资源,总经理和部门主管,具备特殊技
45、能的员工,培训公司的专业培训人员,大学、科研院所、职业技术学校,公开研讨会和专题训练会,合作伙伴,培训专员,培训人员的基本角色,管理者,?,帮助管理当局应付环境变化、,提出应对之策，帮助发展员工的,新思想、新方式,?,保持对市场和外在环境的高灵,敏度，遇见企业发展趋势，保持,常新的思维状态,?,为培训者提供学习内容、信,息、绩效反馈和其他帮助,?,参与课堂教学、群体讨论、,监督个人学习计划,?,设计、保持、实施培训计划,.,?,及时把握培训需求，提供满足培,训需求的各种课程设置、计划目,标,?,分析企业存在的问题，提出培,训需求，寻找和评价解决问题的,途径,.,?,成为培训方面的权威，解决企,
46、业发展中遇到的培训问题，当好,管理参谋,教师,提供者,创新者,顾问,维护,变化,?,对培训和发展活动进,行计划、组织、控制,和提高，保证培训目,标的实现,?,建立和其他部门的联,系，检查培训效果,培训人员的职能,?,培训政策的制定者,?,培训需求的认定分析者,?,培训创造性思维的缔造者,?,培训目标的制定者,?,培训课程的开发者,?,培训内容的设计者和发展者,?,培训管理者和组织者,?,培训顾问、建设者,?,学以致用的带头人,?,培训资源的管理者,?,培训质量的评估人,培训者的素质要求,能力要求,心理素质要求,态度要求,?,具有激励、增强受训者学习兴趣,的能力,?,具有同受训者、相关部门进行信
47、,息、思想沟通的能力,?,具有掌握受训者学习进度、学习,动向、学习疑点、难点的能力,?,具有进行理论与实践相结合，把,培训内容同企业发展显示状况联系,起来，生动进行讲授的能力,?,具有把握培训西求、预测企业发,展趋势，提供培训建设性意见的能,力,?,具有运用多种分析方法，提高受,训者专业技能的能力,?,对企业发展和培训需求具有,敏锐性,?,善于听取各方意见的包容性,?,对实施培训目标，取得培训,绩效的自信心,?,处事不惊，对外界环境变化,的冷静分析,?,与人为善、善于沟通,?,对学习者缺点、不足的耐心,?,对遭受挫折、打击的承受力,?,对培训工作要热情,?,有工作责任心,?,有主动参与意识,?
48、,有珍惜时间、提高效率,的强烈愿望,?,有不怕困难、勇挑重担,的毅力和决心,?,有甘为人梯、为学员服,务的胸襟,?,有适应各种角色的心理,准备,?,有关怀、爱护学员的爱,心,导读,人力资源,与培训,现代企业,培训原则,系统型培,训模式,培训者,培训的组,织与保证,企业人员培训的组织工作要得到领导层、各,部门和员工的支持,企业员工,?,人员培训的最高决策机构,?,每年度人员培训政策、预,算等的审批,?,人员培训的专门负责人,?,落实董事会的决议,董事会,总（副总）经理,人力资源部,培训部经理,其他部门,?,中小公司可以在人,力资源部下设培训,科，大企业可以单,独设立培训部（培,训中心）,?,培训
49、部门要主动争,取其他部门的协助,?,对总（副总）经理负责,?,与各直线经理商谈、制定具体,的培训方案,?,负责与同行企业、业务相关公,司联络和信息交流,?,了解各部门的具体情况，协助,解决存在的问题,从“要我培训”到“我要培训”,各部门不,仅要配合,培训部开,展工作,有,时也要组,织本部门,的培训,其他部门,培训费用的构成,?,宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等,?,教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用,?,教学及管理设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录,象及摄像等设备,?,教师酬金,?,教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用,?,日常办公费,?,接待费及其他必
50、须开支的费用,培训的风险与控制,受培训人员的选拔风险,培训的效益回报风险,专业技术泄密的风险,人才流失的经济损失风险,培养竞争对手的风险,培,训,风,险,依法制定劳动、培训关系,加强企业文化教育,增强凝聚力,建立有效的激励机制,鼓励自学，加大岗位培训制度,完善培训制度，提高培训质量,增强员工知识产权教育，,运用法律手段保护企业的,专利技术,加大考核力度，提高整体,素质,建立制度保证培训工作的顺利进行,?,培训计划制度,?,培训上岗制度,?,培训奖罚制度,?,培训时间保证制度,?,培训经费制度,培训保证,制度,培训质量,跟踪制度,培训档案,管理制度,培训考评,制度,培训制度,?,培训部的工作档案
