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1、第三节,企业核心能力分析,以波特为代表的产业组织理论,20,世纪,80,年代兴起的资源理论,:,资源,能力,核心竞争力,竞争优势,问题的提出,一、企业核心能力的概念及判断标准,?,1990,年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德,(C.K.Prahalad),和伦敦商学院教授哈默尔,(Gary,Hamel),在哈佛商业评论发表企业核心竞争力,(The Core Competence of the Corporation),一,文，,首次正式提出企业核心竞争力的概念。,?,他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合,了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技,能和整合不同技术的知识和技能。”
2、,思考：,?,中国企业过去靠什么赚钱？,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,?,偷不去,?,买不来,?,拆不开,?,带不走,?,溜不掉,核心竞争力是一种能力,核心能力,稳固树身、提供养料、维系生命,核心产品,最终产品,企业就像一棵大树：,?,树根,核心能力,?,树干,核心产品,?,叶、花、果,最终产品,本田的核心竞争力,核心能力,制造世界一流发动机和传动系统的能力,核心产品,发动机及传动设备,最,终,产,品,手推车,作业车,船用发动机,发电机,太阳能系统,小型飞机,轿车,摩托车,耕耘机,清洗机,喷雾机,铲雪机,?,本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但,生产出独具竞争力的核
3、心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音,小、成本低），而且扩展到其他方面等。,?,索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品,。,?,联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。,?,佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能,力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真,机等,20,多个领域。,?,松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技,术、视频显示器生物工程和微电子技术。,?,夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入,了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视
4、等多个领域。,案例：,（核心技术能力）,兰德公司的研究,兰德公司，（,Research and Development,，,简称,RAND,），,美国,非盈利性的研究和咨,询服务机构，主要对国家安全和公共福利,方面的各种问题进行系统的跨学科分析研,究，,1948,年由,福特基金会,提供资金正式成,立，总部设在,加利福尼亚州,。,它先以研究军事尖端科学技术和重大军事,战略而著称于世，继而又扩展到内外政策,各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军,事、经济科技、社会等各方面的综合性思,想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、,“超级军事学院”，以及世界智囊团的开,创者和代言人。它可以说是当今美国乃至,世
5、界最负盛名的决策咨询机构。,关于兰德公司有这样一则传说：,话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中,最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以,150,万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。,随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是,又花了,200,万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个,大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。,真实案例,卫星发射,20,世纪,50,年代，美国一直想了解苏联的卫,星发展状况。,1957,年，兰德公司在预测报告中详细地推,断出苏联发射第一颗人造卫星的
6、时间，结果与实际发射,时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从,此真正确立了自己在美国的地位。此后兰德公司又对中,美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等,重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声,如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。,运作方式,立项,兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合,同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基,金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着,3-5,年或每年更新的服,务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员,
7、提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其,他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成项目,说明书文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。,执行,接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项,目。兰德公司每年有,700-800,个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算,来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。,对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式,告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。,决策参考,一般情况
8、下，兰德会向项目委托人提供多达,5,个决策咨询选择，并将每一种选择在,政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科,学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出,不同的决策，从而得到不同的结果。,兰德公司对企业核心竞争力的研究,兰德公司经过长期研究发现，企业的核心竞争力可分,为,3,个层面：,第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能,力、企业的服务、成本控制、营,销、研发能力,第二层面是制度层,第三层面是核心层,包括各经营管理要素组成的结构平,台、企业内外环境、资源关系、企,业运行机制、企业规模、品牌、企,业产权制度,包括以
9、企业理念、企业价值观为核,心的企业文化、内外一致的企业形,象、企业创新能力、差异化个性化,的企业特色、稳健的财务、拥有卓,越的远见和长远的全球化发展目标。,第一层面是表层的,竞争力,第二层面是支持平台,的竞争力,第三层面是最为核,心的竞争力,兰德公司对企业核心竞争力的研究,随着经济社会的不断发展和科技信息的畅通化，企业间相互,模仿和借鉴的速度越来越快，那么，企业在第一层面和第二,层面上具有的战略优势很难保持长久。,但是，企业文化的独特性、难交易性、难模仿性却使得企业,文化成为有效提高和保持企业核心竞争力的源泉成为可能。,因此，有学者认为：核心竞争力是,以企业核心价值观为主导的不断创,造新产品和
10、提供新服务以适应市场,的能力，是不断创新管理的能力，,是创新营销手段的能力。,?,综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：,企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源,和能力的基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争,对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展核,心性能力。,二、企业核心竞争力的判断标准,企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业,获得持续竞争优势的基础。,因此，并不是企业所有资源、只是和能力都,能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能,力同事符合以下特性时，这些资源、知识和,能力才有可能成为企业的核心竞争力。,?,1.,有价值的能力,价值性是企业,核心竞争力的,最基本特性,识别一
11、种竞争力是否是核心竞争力，,首要判断其是否具有价值性,核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户,所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够,使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。,通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本,性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客,带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，,为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。,?,2.,独特性特征,独特性又称异质性，是指企业的核心竞争力必须是独一无二、,为企业所特有，没有被,当前,和,潜在,的竞争对手所拥有。,核心竞争力在竞争差异化方面所体现出来的优势和独特性，,是企
12、业所特有的，难以被其他企业模仿和代替，也就是说具,有不可模仿性和替代性。,如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很,弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。,?,核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿,着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的,技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织,管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。,?,作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既,具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式,、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式,等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。,?,因此，核心竞争力
13、很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，,更难进行市场交易。,企业核心能力的独特性，不仅决定了企业的独特性，,也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。,?,3.,难于模仿的能力,一般能力,核心能力,难于模仿的能力：体现历史、体,现模糊性、体现社会复杂性,北京同仁堂的诚信经营,北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清,康熙八年（,1669,年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁,堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”,的传统古训，树立“修合无人见,存心有天知”的自律意识，,确,保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。,自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用,药（,1721,年
14、）,，历经八代皇帝，长达,188,年，,造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益,求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料,上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。,?,4.,不可替代的能力,一种能力越难被替代，他所产生,的战略价值就越高。,表,3-8,核心能力四项标准的组合及结果,资源和,能力是,有价值,的吗？,资源和,能力是,独特的,吗？,资源和,能力是,难于模,仿的吗,?,资源和,能力是,不可替,代的吗,?,竞争结果,业绩评价,否,否,否,否,竞争无优势,低于平均,的回报,是,否,否,是,/,否,竞争对等,平均回报,是,是,否,是,/,否,暂时性的竞,争优势,平均回报,至高于平,均回报,
15、是,是,是,是,持久性的竞,争优势,高于平均,回报,企业核心能力分析的内容,?,主营业务分析,?,核心产品分析,?,核心能力分析,核心能力竞争层次图,开发与获取构成核心能力,的技能与技术之争,整合核心能力之争,扩大核心产品份额之争,扩大最终产品的份额之争,第四层次,第三层次,第二层次,第一层次,企业核心能力的培育,?,（,1,）外部购买；实质是外部核心能力的内部,化。,?,（,2,）组成战略联盟实现企业间资源共享、降,低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源,和技能，以实现核心能力的快速发展。,?,（,3,）通过企业自身发展核心能力。这是企业,形成核心能力的最主要方法。,核心能力分析,?,在进
16、行企业核心能力分析时，可以利用核心能力矩阵,分析，以帮助企业,准确把握核心能力的现状及未来的发,展方向。,?,（,1,）,填补空白：通过扩大、改进对现有核心能力的利,用来提高现有市场地位的商机。,?,（,2,）,十年后领先：一个问题：现在建立何种核心能,力，以求得获得,5,年或,10,年后的,竞争优势。,?,另一个问题（过时专长）：目前用于满足现有顾,客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。,核心能力分析,?,（,3,）空白领域：,那些不属于企业现有领域的产,品,-,市场商机。企业要做的就是开发出或找到这样,的商机，来扩展现有核心能力，将其运用到新产品,市场上。,?,（,4,）,大商机：
17、商机与企业目前的产品市场以及,现有核心能力都没有任何关系。但是如果这种商机,意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可,以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借,此企业可以取得或了解所需的核心能力，并研究其,潜在用途。,图,3-5,核心能力分析矩阵,核心能力,新的,现有的,现有的,新的,市场,大商机：,参与未来最诱人的,市场,需要培育哪些,新的核心能力,十年后领先：,为保持并扩大现有市,场份额，需要哪些新,的核心能力,空白领域,：,通过创造性地重新部,署与组合现有核心能,力，能创造哪些新产,品或新服务,填补空白：,若改进对现有核心能,力的利用，有哪些可,以提高我们现有市场,地位的机会,第
18、四节,企业内部环境分析的方法,?,标杆比较法,?,历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩,进行比较,?,行业标准比较法,?,根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业,绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较,?,最佳表现比较法,?,企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来,进行比较,经验效益,?,经验效益的概念,?,企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累,积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。,?,经验效益曲线（见下页图）,经验效益法,?,经验效益,:,指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累,计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出,不断下降的一种规律。,
19、学习曲线,?,单,位,成,本,经验（累计产量）,Cq,:,第,q,个产品的单位成本,Cn,:,第,n,个产品的单位成本,n,:,以前的经验,q,:,现在的经验,b,:,常数，学习率高，,b,低,b,q,n,C,q,C,n,?,?,?,?,?,?,?,?,图,3-1,典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,经验效益的来源,?,劳动效率的提高,?,劳动分工与重新设计工作方法,?,新的生产工艺,?,生产设备效率的提高,?,产品的标准化和产品的重新设计,?,有效地利用资源,经验效益的战略意义,?,战略意义,以经验效益为基础的成本领先战略,?,1.,企业与竞争对手的起点成本,Cn,和学习率
20、,b,相同时，企业可以通过增加,经验,(,累计产量,),q,，降低自己的现有成本,Cq,。,?,2.,企业与竞争对手的学习率,b,相同时，企业可以通过增加经验,(,累计产量,),q,和降低自己的起点成本,Cn,，来实现现有成本,Cq,的降低。,?,3.,加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞,争。,b,q,n,C,q,C,n,?,?,?,?,?,?,?,?,经验效益的战略意义,?,基于经验效益的成本领先战略，最终要求,企业获得相对于竞争对手来说较高的市场,占有率，这是追求这种战略的关键。,?,原因：只有企业取得较高的市场占有率，,产品在市场上得以销售，追求经验效益才,有意义
21、。而较高的市场占有率就意味着较,高的投资收益率。在相对,稳定的竞争市场,下，通常是市场占有率高的企业具有较大,的经验积累。,?,结论：追求基于经验效益的成本领先战略,与提高市场占有率相辅相成。,经验效益的战略意义,?,以经验效益为基础的成本领先战略是追求,企业效率的内在型战略，即产品,-,价格的,效率，这种战略是以产品的性能、质量、,款式、技术条件等非价格因素能被市场所,接受为前提的，即假定产品在市场上的竞,争主要是价格竞争。如果市场上更注重的,产品或服务的性能、特点等非价格因素时,，追求以经验效益为基础的成本领先战略,的企业就会处于非常不利的竞争地位,价值链分析法,设计,生产,营销,交货,提
22、出：价值链分析的原理是由美国哈佛商,学院著名战略管理学家迈克尔,.,波特于,1985,年提出来的。,含义：,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所,有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价,值的一个动态过程，即价值链。,价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合,企业内部价值链,设计,生产,营销,交货,?,企业价值链：,企业内为顾客创造价值的一系,列活动的集合,?,企业价值链分析的内容：,?,识别和界定活动,活动,?,分析每一项活动在创造价值过程中的作用,价值,?,分析每一项活动占用了多少成本,成本,?,寻求提高活动效率或重组的途径。,优化,价值链分析法,?,价值链,
23、?,即企业所从事的各种活动,设计、生产、销,售、发运以及支持性活动的集合体。,价值链,边际利润,价值活动,基本活动,支持活动,企业的价值活动,原料,供应,生产,加工,成品,储运,市场,营销,售后,服务,利,润,采购,利,润,技术开发,人力资源管理,企业基础结构,辅,助,活,动,基本,活动,图,3-11,价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人,力,资,源,管,理,技,术,开,发,采,购,进料,后勤,生产,发货,后勤,销售,售后,服务,边,际,利,润,企业的价值活动,?,基本活动：是指生产经营的实质性活动。,?,一般可以分成五种活动：,?,（,1,）原料的供应：如原材料的装
24、卸、入库、盘存、运输以,?,及退货等。,?,（,2,）生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如机加工、,?,装配、包装、设备维修、检测等等。,?,（,3,）成品储运：如最终产品的入库、接受订单、送货等。,?,（,4,）市场营销：是指与促进和引导购买者购买产品的活,?,动，如广告、定价、销售渠道等。,?,（,5,）售后服务：是为了保持或提高产品价值有关的活动，,?,如培训、调试、修理、零部件的供应等。,?,总结,产、供、销、运、服务,企业的价值活动,?,辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持,?,的活动,?,一般可以分成四种活动,?,（,1,）采购管理：是指采购企业所需投入品的职能
25、，,?,（,2,）技术开发：可以改进企业产品和工序的技术活动。,?,（,3,）人力资源管理：是指企业员工的招聘、雇用、培训、,?,提拔和退休等各项管理活动。,?,（,4,）企业基础结构：是指企业的组织结构、控制系统以及,?,文化等活动。,ZARA,的价值链整合,Inditex,公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，,ZARA,是,Inditex,公,司的最出名的旗舰品牌，被认为是“时装行业中的戴尔电脑、斯沃琪手表”,。,Zara,是世界时装零售业中的一头紫牛，被视为欧洲最具研究价值的品牌、是研究未来制,造业的典范。,?,销售：快速,时尚同步,少量,人造稀缺,多款,更多选择,?,售后：
26、收集信息，消费者最了解自己,?,设计：,200,人每年设计,12000,件新款,?,采购：未染色的半成品布料,?,生产：欧洲,350,家工厂组成的加工网络,?,配送：快速分销，无库存,?,总结：一流的形象，二流的质量，三流的价格,。,价值链体系的认识,?,虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争,对手间的价值链却常常有所不同，有时甚至会存在显著差,异,差异,?,在一条企业价值链上，企业通常在自己的某个主要价值活动,上存在最大专长。,企业优势,?,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，,在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动,关键环节,?,价值链体系分析的核
27、心就是在产业价值链上来考察企业。企,业拥有的最大专长的那部分价值链在产业价值链的关键环节,也占有优势，这一段价值链对企业是最重要，即企业的核心,能力。,核心竞争力,?,现代的企业间竞争在很大程度上表现为产业价值链体系之间,的竞争,趋势,价值链分析的战略意义,?,对企业内部条件的审计：,可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存,在的优势和略施；,可以分析这个价值链中各项活动的内在联系，这种,联系通过整体最优化和协同这两中方式给企业带来,优势；,?,结论：,企业的优势既来源于构成价值链的单项活动,本身，也来自于各项活动之间的联系。,?,广泛意义：企业的价值链蕴藏于范围更广泛的,价值,体系中，企
28、业的优势既可以来源于,价值活动所涉及,的,市场范围的调整，也来源于,企业间的协调或合用,价值链所带来的最优化效益。,价值链分析的战略意义,?,价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不,只是某个环节的竞争，更是整个价值链的,竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企,业的竞争力。,外包（,out sourcing,）：让财富连动,?,可口可乐,，,长盛不衰的饮料品牌，公司却从,不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以,及品牌的营销工作；,?,耐克,，,世界著名的运动产品品牌，没有自己,的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；,?,波音,，,顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和,翼尖；,?,格兰仕,，,以承接微波
29、炉生产外包而扬名天下,。,企业外包战略,何谓外包（,out sourcing,）？,?,指企业致力于开发具有核心竞争力的业务,，其余非核心业务采取由外部企业按照规,定要求提供优质服务的一种经营方式。,?,生产外包,?,销售外包,?,脑力资源外包,?,网络管理外包,?,财务管理外包,?,人力资源管理外包,?,物流管理外包,外包带来的竞争优势和风险,优势：,?,集中有限资源，建立自己的核心,竞争优势，构筑所在行业的进入壁,垒,?,减小公司规模，精简组织，使组,织更加灵活地参与竞争,?,降低风险和与合作伙伴分担风险,外包的风险,?,外包会失去对一些产品或服务的控制，,增加公司的不确定性,?,外包所产生的收益的不确定性，会使公,司承担很大的赢利风险,?,外包所产生的一个比较大的潜在问题是,有关员工的问题,?,最重要的潜在风险是公司学习机会和核,心能力培养机会可能尚失的问题,外包什么？怎么外包？,?,公司不应外包那些利用了自己核心能,力的业务，如核心部件的生产或营销,的管理。,?,公司不能把那些对整个业务的顺利开,展有决定性影响的业务或生产外包出,去。,?,公司战略的决策者不应该把那些有可,能使公司形成新的竞争能力和竞争优,势的学习机会的生产活动外包出去。,
