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1、1、管理的基本概念（五大管理职能）管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的五大职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。2、管理者的角色（亨利明茨伯格）人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系。（1）代表人；（2）领导者；（3）联络者；信息角色：收集、传递和发布信息。（1）监督者；（2）传播者；（3）发言人；决策角色：处理信息并得出结论。做出决策，分配资源以保证决策方案的实施。 （1）企业家；（2）冲突管理者；（3）资源分配者；（4）谈判者；3、管理者的三种技能技术技能：管理者掌握和熟悉特定的的专业
2、领域中的过程、惯例、技能和工具的能力。人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。4、泰罗科学管理理论差别计件（1） 工作定额。进行时间和动作研究，科学的确定工作定额。（2） 标准化。操作方法、工具、设备、材料、环境的标准化。（3） 能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人”（4） 差别计件工资制。泰罗（科学管理之父），着重研究如何提高单个工人的生产率，代表作为科学管理原理（1911年）。追随者有吉尔布雷斯夫妇（动作研究和工作简化）、甘特（甘特图、计件奖励工资制）等。5、霍桑实验的几个实验以及得出的结论。19241932年在芝加
3、哥西方电器公司霍桑工厂进行。实验过程如下：(a)工作场所照明实验；(b)继电器装配室试验；(c)大规模访谈；(d)接线板接线工作室试验；实验结论：6、人际关系学说人际关系学说：梅奥工业文明中人的问题(a)工人是社会人，而不是经纪人；(b)企业中存在着非正式组织；(c)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满意度。7、社会人、经纪人假设经纪人的假设起源于亚丹斯密，他认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机起源于经济和权力维持员工的效力和服从。社会人假设由梅奥等人依据霍桑实验的结果提出。8、权变管理理论着重考察环境变量与各种管理方式之间
4、的关系。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境采用相应的管理模式。9、全面质量管理（戴明和朱兰）全面质量管理的本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的理念。（1）关注顾客（包括内/外部顾客）；（2）注重持续改善；（3）关注流程；（4）精确测量授权于员工；10、学习型组织（了解）11、精益思想（丰田生产方式）“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。“精益思想”就是根据客户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各项活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，
5、而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。消除muda是精益生产方式的精髓。12、五种道德观（其中两个）功利主义道德观。认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。权力至上道德观。认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。公平公正道德观。认为能按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。社会契约道德观。只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。推己及人道德观。己所不欲，勿施于人。13、道德发展阶段前惯例层次。（a）遵守规则以避免受到物质惩罚；（b）只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次。（
6、c）做你周围的人所期望的事；（d）通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；原则层次。（e）尊重他人的权力，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权力；（f）遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律；14、全球化管理的一般环境（文化环境是重点）政治与法律环境国家政治体制；政治的稳定性；政治对外来经济者的态度；法律。经济与技术环境经济体制和经济政策；经济发展水平及其发展潜力；市场规模及准入程度；科技发展水平；社会基础建设。文化环境指所在国中人们的处事态度、价值取向、道德准则、教育程度、风俗习惯等。（1）权力距离：看一个国家的政治是民主还是专制来衡量一个国家的权力距离；当上下级发生冲突，下级的
7、恐惧心理。（2）不确定性的避免：一个国家在对未来的一些不可预见的突发的意外的一些情况采取的一些提前的预警措施。（3）个人主义和集体主义；（4）男性化和女性化；（5）长期导向或短期导向。15、决策的分类初始决策（零起点）和追踪决策（非零起点） （a）初始决策：是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。 （b）追踪决策：是指随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下发生的决策。程序化决策（涉及例行问题），非程序化决策（设计例外问题）（a）程序化决策：指的是在以往的决策过程中，此类问题重复出现，此类决策只需参考以往经验。（b）非程序化决策：从未出现，无从参考。确定
8、性决策：每个方案只有一个确定结果。风险性决策：每个方案有多个结果，但知各结果出现的概率。不确定型决策：不知道每个方案有几种结果，或不知道各结果出现的概率。16、有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）a、纵轴业务增长率；横轴相对竞争地位。b、扩张明显单位，有选择的发展幼童单位，维持金牛单位，收缩、放弃瘦狗单位和部分幼童单位金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位。政策指导矩阵（荷兰皇家壳牌公司）17、计划的类型：业务计划：供、产、销、物 财务计划：财 人事计划：人 财务计划和人事计划是为业务计划而服务的，是围绕业务计划而展开的战略计划：长期性和整体性。它的实施是组织
9、活动能力的形成与创造的过程。战术性计划的实施是对已经形成的能力的应用。具体性计划和指导性计划。程序性计划和非程序性计划。18、战略性计划知己：Sstrengths 优势； Wweaknesses 劣势知彼：Oopportunities 机会； Tthreats 威胁战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。19、计划编制过程20、企业活动的分类（1）增值活动：能够直接产生利润的活动。（2）非增值活动：不能直接产生利润的活动，辅助增值活动的一种活动。（3）无效活动：如“精益思想”、“six sigma”。21、什么是目标管理（1）德鲁克在195
10、4年提出：目标管理的基本思想。（2）什么是目标管理:把任务转化成目标，把目标分解给部门，部门再划分到各人头，最后对目标完成程度进行考核。（3）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标，对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（4）目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（5）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或工人对总目标的贡献。（6）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制、而不是上级
11、来指挥和控制。（7）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。22、什么是组织设计（1）组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态的反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中，有效聚集新的组织资源，同时协调好组织中各部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效的保证组织活动而开展，最终保证组织目标的实现。23、组织设计的任务组织涉及的工作 a、职能与职务的分析与设计职权设计b、部门设计横向设计c、层次设计纵向设计组织设计的任务是设计清
12、晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。24、组织设计的原则专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级。控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。（因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加）。职权对等原则柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内部的环境的变化而进行灵活调整和变动的。25、组织直权冲突解决方法26、直线与参谋职权27、职能职权
13、指的是直线职权内的管理人员由于工作的任务繁多，会把一部分自己的职权授权于参谋人员，是介于直线职权和参谋职权之间的一种特殊的权利。28、直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策的权力，也就是通常所指的指挥权。29、参谋职权是指某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。30、组织的层级化（1）管理幅度：上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。（2）管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系数量。（3）二者间的关系：31、组织设计的影响因素环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性
14、.技术的影响a. 伍德沃特等人的结论，单件生产和流程生产企业采用有机式结构最为有效。而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则作为有效b. 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规划，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。组织规模的影响a、规范化程度：由小到大，规范化程度提高。b、集权化程度：组织规模越大就越需要分权化。c、复杂化程度：由小到大，复杂化程度越提高。总之，由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低，d、人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的但是，由于
15、“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。战略影响a、战略即决定和影响组织活动性质的总目标以及实现目标的路径和方法。b、战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。战略重点的改变会引起组织的工作重点，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。组织生命周期的影响（葛纳瑞）a、创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。b、结合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。c、规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制
16、。d、精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。32、组织的部门化基本原则a、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做；人尽其能；人尽其用。b、分工与协作相结合的原则。分工是为了提高效率，但过度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作。c、精简高效的部门设计原则。局部利益服从整体利益，在保证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动紧密有序。基本形式按工作过程标准来划分：职能部门化、流程部门化。按工作的结果来划分：产品或服务部门化、地域部门化、
17、顾客部门化、阵型结构、动态网络型结构。33、常见的组织结构类型(1) 直线型组织结构特点：适用于小企业，没有部门，有老板直接管理，规模在10人以内。(2) 直线职能型组织结构特点：适用于大中型企业优点：a. 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之能有效地管理组织的基本活动； b. 符合专业化分工的要求； c. 便于培训、控制。缺点：a. 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工； b. 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难；c. 不利于培养“多面手”管理人员。(3)事业部制组织结构(按产品、地区是重点)特点：a. 按产品、地区、顾客、流程来划分组织结构；
18、b. 各部门实行独立的经营核算； c. 各部门不能独立的签定合同； d. 各部门有自己独立的产品和市场； e. 适用于产品多，市场大的企业。按产品或服务划分的部门化组织图优点：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润，可培养“多面手”的管理人员。缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。按地域划分的部门化组织图优点：了解当地情况，对市场快速反应，调动人员积极性，充分利用当地资源，减少外派成本，可培养“多面手”的管理人员。缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠
19、而导致管理成本高。按顾客划分的部门化组织图优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量，有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 按流程划分的部门化组织图优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求能快速反应，容易取得较明显的集合优势，便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。缺点：衔接配合困难，部门利益难以协调，不利于培养多面手式的管理者。34、集权与分权集权：重要
20、的决策权掌握在高层管理者或少数人手中。分权：决策权分散到大多数人手中，基层人员也有参与决策的权力。职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权与分权是两个彼此相对立但又互相依存的概念。分权的标志a. 较低管理层次做出的决策数量; b. 较低管理层次担任的决策的重要性; c. 较低管理层次担任的决策影响面; d. 四较低管理层次所作的决策审核。35、影响集权与分权程度的主义因素组织的规模的大小。越大，越分权。政策的统一性。要求高，越集权。员工的数量和基本素质。有保证，越分权。组织的可控性。关键部门要集权；其他部门相对分权后要进行有效控制。组织所处的
21、成长阶段。从小到大，逐渐分权。36、外部招聘与内部提升外部招聘优点：具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能为组织输送新鲜血液。内部提升优点：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。局限性：外聘者对组织缺乏了解。组织对他缺乏深入了解。对内部员工的积极性造成打击。缺点：可能会导致“双亲繁殖”。可能会引起同事间的矛盾。37、人员培训导入培训人员培训在职培训 （人去到培训地）员工培训 离职培训 （人未到培训地）目标：a. 补充知识； b. 发展能力; c. 转变观念；d. 交流信息；方法：依据所在职位不同分
22、为：a. 导入培训(职前引导)：组织的历史、现状、未来目标、使命、理念工作程序及相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和惩罚制度等。使他们尽快熟悉本职工作及组织的基本情况。b. 在职培训：工作轮换、实习。c. 离职培训：教师教学、影片教学、模拟演练。38、管理人员培训的方法工作轮换设置助理职务临时职务a. 彼得原理。在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次，由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可以给组织带来效率的大滑坡。b. 产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员时，往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。c. 临时职务可帮助组织进行正
23、确的提升，防止“彼得现象”的产生。39、彼得原理的解决方法40、组织文化的结构潜层次的精神层：管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。表层的制度系统：体现某个组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。显现层的组织文化载体：物质层。41、组织变革的基本概念组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位机构以及结构进行调整，以适应未来组织发展的要求。组织变革的原因：外部和内部环境的变化a. 外部环境的变化：宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，资源变化的影响，竞争观念的改变，b. 内部环
24、境的变化：组织机构适时调整的要求，保证信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求。目标：提高组织、管理者和员工的环境适应性。组织变革的类型：a. 战略性变革; b. 结构性变革; c. 流程主导性变革; d.以人为中心的变革企业中的变革一般集中在三个方面：人员、结构、技术与任务。42、变革过程（勒温）：解冻、变革、再冻结。解冻阶段：心理准备阶段，中心任务是改变员工原有的观念和态度，积极引导员工更新观念，接受改革并参与其中。变革阶段：把激发起的变革热情转化为行为，关键是减少对变革的抵制，进一步调动员工积极。再冻结阶段：行为强化阶段。43、组织冲突的影响建设性
25、冲突，是指组织成员从组织利益角度对组织中存在的不合理之外，提出意见等。破坏性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵制争执甚至攻击等行为，从而使组织效率下降，并最终影响到组织的发展。44、管理与领导共性：是通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程，两者都是组织层级的岗位设置的结果。区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权力的基础上的对下属命令的行为；领导则可能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上，也可能更多地建立在改造权力和专长权力的基础上。所有的管理者都应是领导者领导者的关注点管理者的关注点剖析开发价值观期望和鼓舞长期视角询问做什么和为什么做挑战现状做正确的
26、事。执行维护控制和结果短期视角询问怎么做和何时做接受现状正确地做事。45、马斯诺需要理论46、管理方格47、亚当斯公平理论理论假设：人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报仇的相对值，关心自己报仇与其他人的关系。公平感是一种主观感觉，客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件。每个人都追求公平，一旦人们感到受受到不公平对待，总是设法恢复公平感。48、赫茨伯格：激励保健理论49、强化理论正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化就是处罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，实施负强化应以连续负强化为主。50、有效沟通的实现（克服沟通障碍的准则）明了沟通的重要性，明确沟通目的。培养听的艺术。创造一个相互信任有利于沟通的小环境。缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组。加强平行沟通，促进横向交流。
