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1、,摘录:姚 琴,五型班组构建与精细化管理,1,纵容,舒适,懒惰,自私自立,不负责任,怨天尤人,负磁场,叛逆,无所事事,一无所成,毁了一生,纵容是导火线,2,严格,痛苦,承受,承担责任,执行力,被认可,自立自信,正能量,持续,一件又一件有结果的事,改变命运,承担责任,严格是大爱,3,现实当中9型管理者对照,1,单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时间向上报告。,2,3,4,5,6,7,8,9,埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人。,杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等。,应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火。,被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么
2、就做什么。,强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难。,袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四。,墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥。,圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的。,4,内 控,支撑公司战略发展与持续改进的根基,一流企业:看基层二流企业:看中层三流企业:看高层,5,第一部份TWI-“五型”班组体系搭建,6,企业经营2大主体,市场,现场,7,挣到的是“毛利”省下的是“净利”,8,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱”,.没有士气的工作人员；.机器设备经常故障；.物品随意摆放；.产品不合格经常返工；.工作现场浪费严重。,好心疼啊！,9,企业
3、改革的路径,2,1,给人换思想,换人,积极者：千方百计,10,“五型”班组平台构建,学习型,改善型,和谐型,清洁型,效能型,11,第二部份TWI（一）创建“学习型”班组,12,新时期班组管理者素质模型,心,性,品,智,能,灵商,气质,道德,智商,技能,事业心、积极心态、热情。,性格特征、承压、逆境商。,仁、善、耿直、职业道德。,知识、文化、思考力、阅历。,技能、功底、动手能力。,1.人品 2.态度 3.能力,13,粗放,精细,何谓“精细”,14,认真是一种态度,凡事怕认真两字贡献精神：如果你有智慧，请贡献你的智慧如果你没有智慧，请贡献你的汗水如果你两样都不贡献，请你离开公司,15,班组长在下属
4、面前的角色,管理者,领导者,教练,游戏规则的制定者和维护者,绩效伙伴,管理自己影响别人,对方没能力，不是我的责任但是我不能提高他的能力是我的责任,对方不会做，是我没教好对方没做好，是我没教会,一个人辛苦的前进一百步，永远赶不上一百人共同前进一步！,制度的维护者制度面前人人平等,16,“双七（70%）模型”,员工的能力,员工的错误,与直接上司有直接关系,17,360班组长领导力模型,领导力：引领组织达成目标的能力。,学习力,教导力,感召力,执行力,组织力,决策力,学习力：超速成长决策力：高瞻远瞩组织力：选贤任能教导力：带队育人执行力：绩效超常感召力：人心所向,18,第三部份TWI（二）创建“清洁
5、型”班组,19,班组管理六个终极目标,士气,交期,品质,效率,安全,成本,人的素质与环境相关,20,班组管理五个核心要素,人,设备,材料,方法,环境,走老路到不了新地方，用过去的方法只会得到过去的结果要想得到新的结果就需要找方法,21,(1)细节创优模型,三定原则定位定点定量,风口测试案例,22,(2)可视监管模型,物品,工具,能挂置不平放,能透明不隐藏,下属只做你要检查的事，而不会做你所有的事,23,(3)清洁生产模型,最伟大的力量是团队的力量,24,清洁型班组管理15法经典15大案例借鉴,25,清洁型班组管理15法:,1.定位法 2.标志法 3.分区法4.图形法 5.颜色法 6.方向法7.
6、痕迹法 8.透明法 9.监察法10.公告法 11.地图法 12.备忘法13.提示法 14.预警法 15.演示法,26,第四部份TWI（三）创建“效能型”班组,27,晨会管理,1.集合整队(口令：立正，向右中看齐等).2.点名(声间宏亮，清晰喊出组员名).3.昨日工作回馈：昨日生产任务完成状况说明；昨日生产品质异常状况说明；昨日生产安全环境说明；昨日纪律说明。4.今日工作安排：今日生产任务与目标说明；今日生产品质重点说明；今日工作安排(岗位到个人)；今日工作注意事项。5.集团及公司新的行政命令传达。6.班前会抽问：抽问昨日生产岗位异常人员，今日重点工作岗位人员，班前 会及晚会情绪低落人员。7.排
7、队进入本职工作岗位及一日工作开展。8.组长人员逐岗巡视验证及现场求证改进。,不要开成传销会不要开成追悼会,开会在现场 高手在民间 专家在一线,28,实战模拟作业-案例解析,29,案例研讨:李主管一天为什么忙?,1.时间:2016年4月8日(星期五)2.情况:李强是一家工厂的生产主管,早上走到办公台,发现桌上一堆和他职责相 关的事件等着他处理.3.事件:.不良报告通知单:某订单500PCS,已入库250PCS,QC查到正在生产的有外观 及尺寸严重不良100%,出货日下周一早上.上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析,而你对用料,制程工序不 熟悉.离职申请单:C员工跟了你一年,原因栏填
8、写(另有高就).昨天相关单位签送过来的产品入库单5张.会议通知单:今日下午3:00-5:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的 资料,需要30分钟完成.邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐,务必光临,缴费50元.矫正措施要求单:你要修改一份作业标准书,要30分种,期限今日完成.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器.欠料报告单:一张预排今日生产的产品,其中主要材料短少了350PCS.联络单:F客户下周一到厂拜访会到你部门,而现在你部门内凌乱,整理要30分种.,30,案例研讨:李主管一天为什么忙?,紧急 不紧急,重要,不重要,8,9,1,2,7,5,10
9、,3,4,6,留人在平时，而非彼时,思想不滑波，办法比问题多 与其抱怨，不如改变,一日之计在于昨天晚上-日清日毕并做好次日计划,31,第五部份TWI（四）创建“改善型”班组,32,(1)防错防呆模型,理念 方法 做法,TPM:预防性 维修 维护,33,(2)定岗定责模型,34,(3)技能定岗模型,各岗位人员技能熟练度 合适的人到合适的岗位,35,善于利用资源,标准,是显形,不是稳形,图片,文字,工作现场,文件柜,36,(4)三三三配置模型,1.一个岗位至少要有三个人会操作；2.一个人至少要会三个岗位操作技能；3.以车间为单位，三个人会操作车间所有工序。,37,(5)作业指导模型,SPO六要素1
10、.作业名称 2.作业步骤3.作业方法 4.作业事项5.作业时间 6.配置图片,38,39,(6)过程规范模型,1.产品防护标准2.摆放标准3.层叠标准4.搬运标准,40,(7)质量日清模型,1.日事日毕2.日清日高3.每天的问题需要每天清理,41,(8)履历追踪模型,构建品质异常履历表,42,构建设备维修履历表,43,(9)全员改善模型,1.提案改善2.改善模式3.工作改善4.奖励制,重罚-将一个人的痛苦变化成所有人的回忆,44,(10)点滴教育模型,1.以班组为单位；2.每周一到二次；3.每次10到15分钟；4.让员工轮流担任讲师；5.请优秀员工分享工作；6.内容形式多样化。,45,第六部份
11、TWI（五）创建“和谐型”班组,46,他们宁肯失业，也不能容忍自己的价值被忽略；他们崇尚平等，而不是自上而下的灌输与命令；他们个性张扬，举手投足无不流露出自信和时尚；他们是“90、00后”-一个2.4亿人的部落,合作共赢(特定平台、特定环境)是不是人才，先给他平台,47,教练式OJT领导者,领导就是教练；不善于教导，就不能领导。,不要独裁，引导员工自动自发,48,激励语言艺术的三忌：一忌任意拔高：形成华而不实的作风，下属逆反。二忌褒一贬多：赞扬一人，打击一片，得不偿失。三忌与下级抢功劳：抢得功劳，降了威望。,就事论事，以事实为根据，要赞美一个人先肯定所有人。,扬善与公堂，诿过于私室(批人要留皮
12、)承担责任的精神，吃亏是福！,49,执行力不强的8大原因与防治,1.能力不够（给予教导）；,2.目标不明确（给清楚目标）；,3.没有确切的时间观念（时间规定）；,4.缺乏沟通（主动沟通达成共识）；,5.责任不明（责任到人）；,6.感情用事（坚持原则，公私分明）；,7.缺乏积极主动性（工作激励）；,8.监督机制不完善（请检查）；,50,管理的三重境界,.最高境界：让人佩服.次高境界：将人说服.最低境界：把人压服,你真棒,51,“双七”班组平台营造,七项守则,七项禁忌,班组长,以身作则,将心比心,坚守原则,支援后盾,赏罚分明,争功诿过,吝于鼓励,没有担当,扼杀创意,转嫁压力,凝聚向心力,知人善任,
13、假公济私,口是心非,“双七”班组平台营造,52,守则一：以身作侧,有一个刮胡子广告：刮别人胡子之前先刮自己的胡子，充分说明了以身作则的重要。管理者如果是严以律人，宽以待己的话，底下职员一定不会心悦诚服的，管理者权威下，或许大家不敢吭声，但欲带不到底下职员的心。正是所谓的表面平静，而暗潮汹涌。管理者带头以身作则，员工们就算不认同管理者领导方式，也不致产生太大的抗拒心里。,53,带人重在带心，别无他法，就是要将心比心。管理者要能贴近员工的心，了解员工的真正想法与需要，管理者不能一板一眼地毫无弹性，要能容许员工犯错，也要能接受员工的合理瑕疵。毕竟，人是无法十全十美不犯错误的，绝对不可以超高标准去检验
14、员工。否则，每个员工均在诚恐诚慌的环境中工作。没有笑容，也没有绩效。,守则二：将心比心,54,守则三：坚守原则,管理人员要能分清“弹性”与“原则”的分际，不伤大局的，或可弹性处理。原则性的事务就要能坚持，不能牵就事实，屈服于压力而失去原则。坚守原则要有一致性，可不能此一时彼一时，因人因事而有不同对待。管理者最忌讳的是，制定规定的人（管理者）成为破坏（原则）的人。,55,守则四：支援后盾,管理者是一个部门或车间的王牌，当然是不能动不动就推上前线，否则王牌出尽必定会失去处理的转折空间与弹性。管理人员有如军队的主帅，不轻易上第一线战场，而员工对外沟通出现障碍时，管理人员要能挺身而出，作为员工的强力后
15、盾，必要时，甚至要出面替员工收拾残局。,56,守则五：赏罚分明,赏罚分明是发挥团队力量的基本要求。主管人员如果做不到赏罚分明，便无法督促职员们自我激励，谨慎行事，避免犯下不应该的错误。别一方面，也没办法激励职员们主动积极，勇于行事，以好的绩效争取荣誉与奖励。在执行手段上，主管或许可采取重赏轻罚的方式，扬小善，隐小恶。便可激发职员的向心力。,扬善与公堂，规过于暗室。,57,守则六：凝集向心力,所谓“一样米养百样人”，人是自我的个性动物，每个职员的想法与认知都会相当大的差异。身为主管必须能以自己为中心来凝集所有职员的向心力。如此才能发挥团队的战斗力。凝集向心力的最好方法是建立大家共同的愿景，有了共
16、同的目标，大家才能同心协力地朝终点迈进。,赛场上进球是全场11名球员的功劳，丢球也是全场11名球员一起丢的。打破年纪大的球员和年纪小的球员中午用餐时互相不讲话沟通的局面，不沟通就没有交流。,58,守则七：知人善任,主管要能了解每个职员的专用和个性，合理的分配任务给合适的人。如此才能期待有较好的工作品质，也不至于延误工作时限。主管只做到知人善任是不够的，更要能发挥每个职员的潜能，给予适当的机会训练，才能培养职员的工作智能。所谓兵在精而不在多，培养更多能独当一面的职员，便可轻松的迎接任何挑战。,59,全 面 透 析,作为职业化的领导，凡事都应以身作则，处理日常工作事务时面对现状应实事求是，将心比心
17、。工作过程中坚守原则，一丝不苟，下属有难时，应全力协助，支援后盾。应正面面对错误并做到赏罚分明，要知道天下没有完善之人，是人就会犯错的机会。知错能改，方为上策，容许下属有犯错的机会，但要及时督促改正。凡事公开，公开，公正才能凝聚属下所有人的向心力。委派任务时要知人善任，充分授权，并及时跟进。,60,禁忌一：争功诿过,主管人员要有担当，勇于承担部门成败责任。最忌讳的是，有功身上揽，有过推下属。争功诿过的主管，必不下属职员所有耻与唾弃，更别期望职员能为自己买命了。身为主管，除应做到不急功诿过外，更应敞开胸怀，将功劳归于下属，以激励下属更加努力功献。,61,禁忌二：吝于鼓励,人是需要鼓励的，赞美是职
18、员工作的兴奋剂。主管人员若能多多鼓励职员，便 会发现职员工作的情绪会更加兴奋，工作效率会更高更好。然而有些主管却是吝于赞美职员，甚至是尖酸刻薄，冷嘲热讽地让职员感受到很不是滋味。吝于鼓励职员的主管，是很难期待职员能一次比一次做得更好。,62,禁忌三：没有担当,主管人员如果高高在上，出外遇事没有担当，不敢出面与人谈判沟通，这种在家一条龙，出外一条虫的主管，一定会被底下职员瞧不起的。家有这种主管，底下职员便会选择明哲保身的处事态度，凡事唯唯诺诺，不敢有担当地做任何决定，势必形成一股互相推诿的习性。,63,禁忌四：扼杀创意,主管人员最忌讳，听不进去职员的意见，要的是“书记官式”的职员，只要底下职员按
19、照自己的想法去执行就好了。这种自以为是的主管，定会抹杀底下职员的创意，并限制职员无限潜力的发挥了。创意要在开发的环境下才能发挥，身为主管凡事应先听听职员的意见，不要一开始便高谈阔论，让底下职员不敢有不同意见。对职员的意见应避免正面批判，职员才会愿意长期表达自己的想法。,64,禁忌五：转嫁压力,中国人所说：上司管下司，锄头管畚箕。一个主管人员如果只知一味地将上级的压力，一股脑转压给底下职员，底下人员是敢怒而不敢主言，也不可能竭诚尽力地执行工作。自然也不可能交出漂亮的成绩单了。,.这件事是XX总经理安排的，XX时间要一定会成。你不能按期完成，责 任到时就由你来承担。（如不能按期完成，责任就在于我们
20、）.这是上面的意思，你一定要照办。.你没有做好，上面XX要是怪罪下来，我可承担不起，到时看你怎么处 理。.没有做好，我要是走了，你们也不好过。（主管成了传话筒，如此主 管又有何存在的价值）,65,禁忌六：假公济私,许多主管喜欢差距职员替自己跑腿，底下职员一疏忽便严辞责骂。其实，底下职员并不会排斥为主管服务，但主管本身的态度究竟是“拜托帮忙”还是“理所当然”。会让底下职员心里感觉大所不同。最忌讳的是主管人员差遣职员替自己办私事又滥用公司资源，如此主管，又怎么能服众底下职员的心呢：,66,禁忌七：口是心百,领导最忌讳的是“说一套，做一套”。主管人员无法心口如一，底下职员定是上有政策下有对策，以“听
21、一套，做一套”来回听。其实，开诚布公是最好的领导政策，主管人员与部属间能充分，毫无隐瞒的沟通，让彼此的真正想法可以正确地传达。主管口是心非，说一套做一套，便无法赢得部属的信赖与支持，定会影响团队战斗的发挥。领导是需要高度技巧的，领导也是一门高深的学问。没有一定的模式可循，更需要能掌握基本原则，并要能因地，因时，因人制宜，随机通就才能产生良好的沟能通效应。,67,全面透析,作为职业化管理人员，凡事应实事求是，不与属下争功诿过。当下属工作稍有进步时，也不要忘了给予适当物质以及精神鼓励，主管人员不要太吝于鼓励而造成团队士气低落。作为管理人员，当下属有错误时，应主动为期担当责任，替属下分忧，不能凡事没有担当。要不断鼓励下属的创新思维，不能一味地扼杀创意。有责任时大家一起承担，甚至主管人员应主动承担，不要凡事都转嫁压力于下属身上。处事公正，办事公平，不要假公济私。一是一，二是二，始终保持说与做一致。主管人员不要口是心非，说一套做一套。如此主管又怎能服从。,68,总结,1.对方没能力,不是我的责任,但我不能提升他的能力,是我的责任.2.对方不会做,是我不会教,对方没做好,是我没教会.3.一个人辛苦的前进100步,他永远赶不上100个人前进一步.,69,靠人人会跑,靠山山会倒,70,我靠,71,谢谢您的聆听,72,
