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1、今天的日本制造,20世纪70-90年代日本成为“世界工厂”、“日本制造”、“日本服务”成为品质与信任的象征，随着中国的发展，使中国成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。但日本企业认为，单凭“细致严谨、遵守规定事项”的精益精神就足可使其制造、服务水平超前中国企业数年，甚至数十年；如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“战胜中国的”的口号。现今，有大量的日本先进企业开始从中国撤资，将工厂重新迁回日本。请思考中国的企业应该作何反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？,今天的中国企业面对的只是国内企业的竞争，更要面对全球优秀企业的竞争！而经营管理水平、创新能力等则成为企业竞
2、争的核心软实力。,幸福企业,经营会计,阿米巴组织,经营哲学/理念,培养人才,从“人心出发”让员工实现物质与精神双丰收的“现代经营”,以企业的经营哲学和经营理念，经营原理原则为指导；,通过内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争；以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，并实现永无休止的循环改善；构建相对公平的分配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能；,将企业划分为一个个小的经营单位（利润中心）；以年度计划为基础，从企业内部自选拔巴长，运用经营会计实现“量化分权”将经营权逐级下放而快速培养人才；通过事前计划，事中管理，事后评价控制风
3、险；,阿米巴经营的三大系统,企业战略检讨、阿米巴组织完善,整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”,公司的各个SBU（事业部）是小一点“阿米巴单位”,在SBU内部继续细分，得到更小的“阿米巴单位”，即：Min-SBU（微事业经营单位）。,继续细分到更加微小的“阿米巴单位”，我们叫它为“Cell-SBU”（细胞经营单位）。这个层级的阿米巴就是稻盛和夫阿米巴经营书籍中介绍的“阿米巴小集体”。,企业的战略检讨,企业当下存在的核心SBU，哪个是吃饭的？哪个是赚钱的？哪个是发展的？它们之间的关联关系是什么？企业当下正在培育的SDU有几个？为什么培育这几个SDU？这些SDU与原来的SBU的关联关系是什么？
4、每个SBU的顾客机能与商品力匹配吗？制造业态能保证商品力特性吗？营销业态与顾客特性匹配吗？其它核心业态能支持业务的发展吗？,企业战略的发表,企业的组织检讨,企业当下的组织结构与战略匹配吗？如从传统组织过度到事业部型组织结构？是否存在机构重复设置的问题？如何避免与优化？我们的薪酬与绩效考核机制能吸引人才留住人才吗？我们企业的核心人才情况如何？未来3年的人才培养计划在开展了吗？,企业战略的发表,目录,第一单元：经营会计损益表的构造原理第二单元：经营会计的应用原理第三单元：经营会计的分析方法第四单元：年度经营计划的制定方法第五单元：年度利润计划的制定顺序及其实例第六单元：经营会计精益初级篇,经营会计
5、的含义及意义,经营是指：企业朝着其目的进行的继续性运营,经营会计是指：运用会计的手法，通过数据进 行核算，对各个阿米巴单位实施管理的会计。,经营会计实态经营的7大原则,坚持以现金为基础的经营【现金水坝式经营】对应的发生制原则【经营实态】肌肉型经营的原则【高劳动生产力率活力】完美经营的原则【乐观构想+悲观的计划+高兴地执行+循环改善】双重确认的原则【做到有据可查】提高核算利益的原则【附加价值创造才是真实收益】透明经营的原则【有限度透明】,（按照发生形态类别分类）,（按照经营目的的类别分类）,计算基准、计算体系完全不同,销售额销售成本毛利销售费用及管理费用主营业务利润营业外收入营业外支出税前利润,
6、销售额变动费用边界利润固定费经营利润 经营活动 的成果,经营会计的对象范围,根据经营的目的通过固定、变动费分解对费用进行分类,费用判别判定原则,经营TOP根据费用支出使用的目的判定【战略、战术、战斗】,经营是指：以固定费【体制力】为基础，活用变动费【获取收益的平衡】，以获得超过固定费的边界利润为目的的活动。,经营会计执掌部门及人才,经营会计损益表构造,简化版（举例）,经营会计损益表构造,例：某制造型企业内部交易结构图,材料采购,材料储存,冲压,机加工,喷漆,装配,质量检验,设备维修,产品销售,产品储存,工艺技术,示：经营管理部门,示：生产部门,示：服务部门,契约关系,服务关系,买卖关系,经营管
7、理,设备零配件,服务支持,监督指导,设备维护维修服务,煤炭厂内仓储物流服务,其它原材料,采购,示：管理部门,示：业务部门,示：服务部门,契约关系,服务关系,买卖关系,经营管理,生产中心燃运部,销售公司,生产中心设备部,生产中心生技部,生产中心发电部1值-5值,生产中心尾水发电,电网,煤炭,热、灰、渣、石膏,供电上网,工艺技术指导,物资部,仓库,燃管部,例：某火力发电企业内部交易结构图,内部交易价格体系模型（模板）,总部机构的直接费用分摊,1.科目的意义2.变动费与固定费的分离3.内部交易关系的确定4.内部交易价格的确定5.总公司、总费用的分摊原则与标准的确定,企业经营会计报表的现场辅导,企业二
8、级阿米巴报表（样表）,从经营会计到单位时间核算,企业与客户沟通的桥梁、中介和纽带销售部的劳动所得是销售佣金制造部门通过销售部门感受市场压力销售部门面对制造和客户的双重压力,企业内部感受市场压力,传统模式下制作部门损益表,阿米巴模式下制作部门损益表,两种生产方式1订单生产,客户,生产,销售,销售金额,生产成本,销售佣金,结算销售额,对外出货,销售佣金,销售经费,结算收益,解开内部交易定价的困惑,工序A,工序B,工序C,对外出货,公司内部购销,物资与资金的流动,内部订货,解开内部交易定价的困惑,阿米巴单位时间核算表,边界利益=销售额-变动费用=销售额x边界利益率边界利益率=边界利益/销售额变动费率
9、=变动费/销售额经营利益=边界利益-国定费固定费生产率=边界利益/固定费人工费生产率=边界利益/人工费设备费生产率=边界利益/设备费店面积生产力=边界利益/面积单位时间劳动生产力=边界利益/总工时单位时间劳动生产力=边界利益/总工时 11.经营利益率=经营利益/销售额,经营会计损益表的分析特征,比率原则：变动费相对销售额固定费相对边界利益单项费用相对各类别总费用生产力=产出/投入管理原则：变动费按比率管理固定费按绝对值管理对于价格变化后，适当时机分析必须按量管理做精细分析可按分析目的设定选取相应对象,累计值重于当期值，计划于实际比重于同期比和环比；固定费以绝对值管理，当考虑规模边际效益时销售额
10、比率管理也很重要；在进行金额管理的同时，要进行数量的管理。,经营会计损益表的特征,(A)活用于经营决策的方法,(B)活用于管理的方法,经营会计利润表的活用方法,经营会计损益表与市场竞争力,企业竞争力构造模型图,X,X,X,X,X,X,BU1xBU2xBU3,经营体制,经营要素,商业体制,顾客定位,顾客定位,顾客定位,产品x服务,产品x服务,产品x服务,制造x营销,制造x营销,制造x营销,经营理念,顾客定位竞争力,商品竞争力,业务模式竞争力,商业构造竞争力,经营体制竞争力,商业体制竞争力,资金、人才、技术、品牌,信息、时间、空间、关系,企业文化经营哲学竞争力,经营要素竞争力,相对竞争力,绝对竞争
11、力,经营会计损益表的特征,经营会计损益表上部构造、下部构造,上部构造,上部构造,销售额（边界利润率）边界利益,边界利益固定费经营利润,上部构造的特征是，边界利益销售额的增减而成比例的变化，他在计算上与下部构造没有关系，随着销售额的增加，边界利益可以无限度的增大。其次，下部构造的特征是，固定费是固定的，以固定费的大小为边界，当边界利益低于该界限时，就会发生与边界利益不足的部分等额的纯损失；当边界利益超出该界限时则会出现与边界利益超出部分等额的经营利润。,盈亏平衡点与收益构造,盈亏平衡点的计算方法（通过固定费和边界利益来计算）,=,盈亏平衡点销售额,固定费边界利益率,盈亏平衡点安全度的评价指示,平
12、衡点安全度,计划【实际】销售额平衡点销售额,=,固定费线,变动费线,总费用线,盈亏平衡点与收益构造,一、盈亏平衡点图表的画法,盈亏平衡点图的含义与画法（方法一）,通过图示总费用与销售额之间的对比，而表现盈亏平衡点图表,y费用,X销售额,0,X销售额,0,X销售额,0,总费用线,变动费线,固定费线,盈亏平衡点,销售额线,盈亏平衡点销售额,0,P,盈亏平衡点与收益构造,盈亏衡平点图的画法（方法二）,通过表现经营会计利润表的特征，而表现盈亏点图表。,盈亏衡平点,Y费用,X销售额,损益平衡销售额,边界利益线,固定费线,c,盈亏平衡点与收益构造,盈亏平衡点图的三种形态,变动费固定费盈亏平衡点图的三种形态
13、,盈亏平衡点的形态如实地反映着企业经营的体质。如人体体态特征：高矮胖瘦,P,低固定费*高变动费型,c,P,中固定费*中变动费型,c,P,高固定费*低变动费型,二、变动费固定费的变化与平衡点的变化,结论：总费用（C）相同时，固定费越少，其盈亏平衡点就越低，收益性越健全。只不过，边界利益率（1）（2）（3）,盈亏平衡点与收益构造,盈亏平衡点图的三种形态,盈亏平衡点高度相同时，收益性健全的条件,下列的图是将盈亏平衡点的高度统一，且给予固定费以变化，从而经平衡点锁定的三个形态类别的图示，他们的销售额相同。因此其盈亏平衡点安全度也都一样。看一下图中画有斜线的部分（利益区域）就会明白，固定费越小利益区域就
14、越小，固定费越大利益区域就越大。,销售额,销售额,销售额,实战演练：本企业的“盈亏平衡点”的分析,A公司经营会计的活用-案例实战讲解-,目录,第一单元：经营会计损益表的构造原理第二单元：经营会计的应用原理第三单元：经营会计的分析方法第四单元：年度经营计划的制定方法第五单元：年度利润计划的制定顺序及其实例第六单元：经营会计精益初级篇,变动费用的含义和不同业态的一般特征,制造业企业损益构造的特征批发业企业损益构造的特征零售业企业损益构造的特征,100,费用,50,30,50,100,费用,50,40,费用,100,变动费用的含义和不同业态的一般特征,不同业务模式的损益构造【面相】,以盈亏平衡点为标
15、准分类考察,高固定费低变动费用型,固定费,一般的制造业,一般的批发业,一般的零售业,低固定费高变动费用型,中固定费中变动费用型,固定费,固定费,销售额,销售额,销售额,总费用,总费用,总费用,变动费用的含义和不同业态的一般特征,三大类业务模式经营会计损益表的构造特征,市场较差竞争力影响因素,狭义含义中的市场较差竞争力的下降（品质、品种构造、服务、价格、交易条件）市场竞争关系的激化（过度竞争、促销会战、降价竞争、服务竞争）交易途径、销售体系变化（从直销到二次销售、从近距离到远距离、从单纯路线到组合路线）,外部因素：,市场较差竞争力影响因素,商品价格无法被市场接受，必须降价销售（纯销售额的下降）。
16、由于品质低下而降价销售。品牌不再为人们所认同，而必须降价销售。增加价格促销，从而造成价格实质性下降。低价格的商品群良好，使商品的构造发生了变化。（销售成本的上升）不增加附加服务（甚至是过剩的）就销售不出去。（其他变动费用的上升）商品价格没有上升但服务（变动费用）增加。送货、包装、售后服务等服务（变动费用）增加。展示会、促销、试用品的提供等销售方面的要求增加。（促销费用的上升）经常出现剩余货品，成为剩余货品损失。（销售成本上升）客户对销售协助费，回扣费的要求有所提高。（其他变动费用的上升）采购成本上升，但不能反映在商品的价格上。（销售成本上升）如果支付条件不是有利于顾客便无法销售。（支付利息“其
17、它变动费用的上升）市场上的基本行情是供给开始大于需求。,市场较差竞争力的微观分析,影响市场相对竞争力的内部因素,影响市场相对竞争力的内部因素很多，诸如：贸易业：库存管理精度的上升与姿势的提升是销售成本率下降；样品管理的优势是样品费率下降；展示会政策及其实施管理的优势使展会费率下降；从根本上从新认识销售奖励制度的实施条件及其做法，并终止该制度的实施。制造业：品质管理的彻底强化使原材料费用率下降；材料管理的强化是原材料费用率下降；对外包企业的指导及管理水平的提高使外包费率下降。,“不能错误的分析边界利益率的下降（市场相对竞争力的下降）的原因”。对于外部因素要通过经营战略来应对，对于内部因素要通过加
18、强管理来解决。,实战演练：本企业的“变动费”使用分析,固定费分类方法的而思考,固定费与生产力的研究,固定费用的定义及分类,可管理与不可管理；递减、递增和不变固定费,固定费,人工费：（与人相关的费用的总称）设备费：（与经营设备环境相关的基础费用的总称）利息：（与经营固定资金行管的资金成本）其它经费：（与人、设备的活动及资金的运用相关的费用的总称）,变动固定费（准固定费）,纯固定费,递增固定费,递减固定费,不变固定费,下表是从经营的立场出发，将计算表中列举的固定费的费用项目进行整理和分类。在这里我们所运用的分类方法称为固定费的4分类基准。,固定费的变化及其分类,固定费,递增性固定费递减性固定费不变
19、性固定费,变动固定费（准固定费）,纯固定费,递增固定费,递减固定费,不变固定费,固定费的合成,计划固定费与实际固定费的变化,计划的固定费,总费用线,计划实际的安全度销售额,销售额（安全度）,递减的固定费,递增的固定费,费用,P2,P0,P1,P2,P0,P1,f1,f2,f3,C0,C0,C,C0,费用划分原则及过程管理,A计划管理基准的设定,A1：明确损益单位部门，并任命部门组织的责任者。,A2：按照科目类别区分各部门的变动费和固定费。,A4：将固定费项目区分为变动固定费（可管理费）和纯 固定费（不可管理费）。,A3：设定变动费项目对于销售额比例的标准值。,A5：设定可管理费各项的标准值（绝
20、对额）。,费用划分原则及过程管理,B计划的过程管理,B1：以标准值（变动费、固定费）为基础，制定月度损益计划，并取得上级者的承认。,B3：按照变动费、固定费的项目类别，编制预测实绩一览表，明确各项目的差异。,B2：进行月度决算（销售额、变动费、边界利润、固定费、经营利润），把握变动费、固定费各项目的实际经营业绩的明细。,费用划分原则及过程管理,C判断评价,C1：对于变动费项目类别的实绩，检查其对销售额比例的异常值。,C2：对与固定费项目类别的实绩，检查其绝对值相对于计划值的异常。,C4：对于变动费实绩、固定费实绩的异常值意外的差异，通过经营利润（率）的状况分析来进行判断。,C3：研究变动费实绩
21、、固定费实绩产生的异常原因，明确管理对策。,D1：各部门责任者在理解异常值的对策与损益、费用计划总额的基础上，明确反省及实施对策的姿势。,D对策,固定费分类的思考,分类基准,人工费：（与人相关的费用的总称）设备费：（与经营设备环境相关的基础费用的总称）利息：（与经营固定资金行管的资金成本）其它经费：（与人、设备的活动及资金的运用相关的费用的总称）,固定费分类的思考,利息,经营力的集中度,固定费的结构与集中形态,固定费的结构与集中形态,超劳动集中型（以单纯劳动及知识劳动为中心的实例）,固定费(100%),人工费(65%5%),其他费用,固定费的结构与集中形态,标准劳动集中型（以单纯劳动及知识为中
22、心，设备其它经费也较高的实例）,固定费(100%),人工费(50%5%),其他费用,固定费的结构与集中形态,非劳动集中型（以设备及销售体系为中心，劳动力只起辅助作用的实例）,固定费(100%),人工费(25%5%),其他费用,自己企业的经营力集中度与人工费集约度的现状与改善方向,固定费与生产力的研究,标准固定费计划的制度及其应用,（1）固定费计划管理进行的顺序（A）固定费计划管理标准的设定（B）固定费的过程管理（C）预测实质的评价（D）担当责任者的反省及对策,（2）固定费计划管理运用的要点固定费费用计划管理是第二位的制度损益计划的实施和实现是第一位的。固定费计划管理的标准值的设定，应以损益方针
23、为中心。也就是说，按照成本管理的思路来进行固定费管理是不对的。可管理固定费的管理相对损益的比率与变动费用的相对损益管理一样重要。可管理费用月度决算的预测实绩管理是第二位的，对累计业绩的比较更为重要。,固定费与生产力的研究,变动费管理及应用,如果是由部门责任者之外的第三者进行的话，本部门的营销活动和生产活动都将受到很大的阻碍。本来计划管理的目的是提高部门的生产力的，但是，这样的方法反而会降低该部门的生产力。,A、变动费的计划（标准值）是以销售额（产量）的一定比例进行计划管理。B、变动费的计划（标准值）必须按照商品类别、材料部件类别等的销售额的一定比例来进行管理。C、变动费的计划管理必须由企业或各
24、部门的责任者自己来进行。,经营政策与生产力的研究,生产力的定义,生产力效率X效果X效能,产出投入,成果牺牲,费用的收益生产力,收益（销售额、边界利益、经营利益）单位投入的费用,投资的收益生产力,收益（销售额、边界利益、经营利益）单位投入的资金,经营会计对生产力的思考,企业生产力的思考图,（现象*方法）销售额,（手段*对策）变动费,边界利益产出成果,（）经营利润,固定费人*物*资金,生产力,（一）,经营会计对固定费生产力的思考,生产力的定义,企业的固定费总额是反映经营体制的生产力的规模。而表示经营体制的生产力的指标是固定费的生产率。,固定费的生产力,边界利益固定费,X,100%,经营会计对固定费
25、生产力的思考,固定费的生产力的标准指标,固定费的生产性的标准指标与企业的业种、业态及规模没有关系。下面是常用的评价指标。,盈亏平衡点的安全度固定费生产力,经营会计对固定费生产力的思考,经营要素劳动生产力指标的思考,固定费的生产性的标准指标与企业的业种、业态及规模没有关系。下面是常用的评价指标。,人月劳动生产力,年度边界利益人员数X12月,人工费的生产力,边界利益人工费,设备费生产力,固定非利息生产力,年度边界利益固定费利息,年度边界利益设备费,业态类别的劳动生产性指标,固定费的生产性的标准指标与企业的业种、业态及规模没有关系。下面是常用的评价指标。,注：其中假定一般标准为人工费集中度50%,员
26、工工资与人月劳动生产性的关系,如何理解员工工资报酬人月工资费用生产性人月设备生产性人月其他费生产性人月资金利息生产性人月创造经营利润,提高劳动生产性的对策,人工费在固定费用中所占的比例最大，并且每年均在稳定上升，所以重视劳动生产性，提高劳动生产性已经成为经营者的使命。希望大家参照夏夜的计算公式来思考如何提高劳动生产性的问题。这些算式仅为单纯的实例，请参照各自的企业的实例，对这些算式进行展开，研究提高劳动生产性的重点对策。,人工费的生产力,边界利益参加人员,提高劳动生产性的对策,边界利益率,边界利益率,边界利益率,边界利益率,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,毛利率其它变动费率,毛
27、利率其它变动费率,对设备生产性的思考,设备费的总额体现了企业的设备力设备费的边界利润的生产性,边界利益设备费,对经费的生产性及其指标的思考,经营的总额体现了企业的活动力。经营（总额）的生产性,边界利益经营的总额,对利息的生产性及其指标的思考,利息的总额体现了企业的资金力。利息的生产性,边界利益利息的总额,实战演练：本企业“各单位的生产力指标体系”,目录,第一单元：经营会计损益表的构造原理第二单元：经营会计的应用原理第三单元：经营会计的分析方法第四单元：年度经营计划的制定方法第五单元：年度利润计划的制定顺序及其实例第六单元：经营会计精益初级篇,损益的预测实绩分析与经营管理,损益的预测实绩分析的含
28、义及其重要性年度经营计划年度经营计划的目的就是经营者和管理者。通过具体的数值体现企业或部门的年度方针。将企业或部门成员对1年的经营方针和政策的意见统一起来，作为提高组织力的手段。将年度经营活动的实践分配给事业部或部门，作为委让权限给部门成员的基础。,损益的预测实绩分析与经营管理,年度计划运营方式的中心内容就是月度预测实绩分析。下面概括说明这种分析的方法。年度经营计划通常根据部门的不同来区分，并且按不同的月度日程化。也就是说，在计划阶段，各部门的月度损益计划（利润计划）被预定，整个企业或部门的责任者被责成必须实现这个月度损益计划（日程）。因此，月度损益计划必须是可以实现的准计划。月度损益计划必须
29、明确其责任者的责任基准。因此，月度损益计划必须从年度损益计划出发，仔细考虑各种变动因素，如季节的变动、节日等有关的变动因素之后再制定。,损益的预测实绩分析与经营管理,预测实绩分析法,所谓的损益预测实绩分析，是指通过比较分析年度各月份的损益（利润）计划与有月度结算得出的个月度的损益实绩的差距，通过计数分析、整理出经营课题和管理课题的手法。也可以说，损益预测实绩分析起到了连接年度利润计划与月度结算的连接环的作用。,损益预测实绩分析的目的和机能,损益预测实绩分析有两个层面的内容。一是如何确切地实施整个公司年度损益（利润）计划的月度类别的计划，它将整个企业的月度计划与各月度的实际业绩进行比较，讨论其差
30、异，分析其原因，明明确对策。二是如何确切地实施各个部门（事业部、营业所或各项目）的年度计划的月度类别的计划，它将各部门的月度类别的计划与各月度的实际业绩进行比较，把握差异，分析原因，并明确对策。微观的目的和机能宏观的目的和机能,损益预测实绩分析的机能分类,预测实绩分析,预测实绩差异分析,预测实绩原因分析,纯利润差异分析,损益项目类别差异分析,生产性差异分析,平衡点差异分析,纯利润差异原因分析,损益项目类别差异原因分析,生产性差异原因分析,平衡点差异原因分析,经营利润销售差异、经营利润边界利润差异，经营利润计划差异,销售额差异，边界利润率差异、固定费差异,劳动生产性差异，设备面积生产性差异，其它
31、经费生产性差异,盈亏平衡点差异，经营安全度差异,对左边的经营管理执行后的原因分析,项目,原因,构造,预测实绩分析的对象,数值预测实绩分析费用预测实绩分析损益预测实绩分析,“预算管理制度”和以损益计划为基础的“利润管理制度”是不同的。本课程中预测实绩分析的对象是“利润管理制度”。也就是说，我们将分析的对象限于“利润管理制度”完善的企业。,利润计划（损益计划）的项目对象,损益计划的预测实绩分析,有些利润计划是把企业看做是一个整体来制定的。也有的是把企业分成直接部门和间接部门，然后通过二者的综合制定整个企业的利润计划。再进一步的做法就是引进独立核算制度，将企业分成直接部门和间接部门，并且直接部门也根
32、据营销的种类，市场的种类，或部门的范围，划分为数个计算单位和责任单位，每个单位制定自己的利润计划；另一方面间接部门也分成总公司部门和总部部门，再根据需要细分为多个计算单位，然后各个单位部门制定自己的利润计划（实际上间接部门没有损益，也就是说没有销售额，变成了只有费用计划）将上述的直接部门根据年度经营基本方针进行综合，制定整个公司的利润计划。,分部门的图表,损益预测实绩分析与经营管理,经营管理与损益预测实绩分析的定位经营的目的是作为社会实体（拥有人格的活动单位）的企业能够持续不断的成长发展，对社会做出更大的贡献。这也是经营本来的使命。只是以年度为时段来研究，以成长发展为目的的再投资资本的价值时，
33、经营目的才以追求利润这种具体形式表现出来而已从短期利益来看，追求利润是企业的目的，但从长远来看，短期的利润追求蜕变为手段性的目的，通过这种蜕变来成长发展（量和质的提升），并对社会做出贡献这才是企业真正的目的所在。,经营及政策分类表,经营政策与经营计划 的关系,损益预测实绩分析与经营管理,一方面，损益预测实绩分析是以“执行战斗”的成果及月度决算作为对象的。另一方面，损益预测实际分析是以“实行战斗”的计划表，即月度损益计划作为对象的。损益预测实绩分析就是比较月度“执行战斗”的计划与成果，把握现状的问题点，整理课题，明确为了实现年度经营计划，下个月以后应该的对策以及应该管理的重点。,从这个意义上讲，
34、损益预测实绩分析是以月度的“执行战斗”的预测实绩为对象，为了确保实现作为本年度目标的年度计划而运作的管理手段。,预测实绩差异的方法及案例,经营利润差异分析事例某公司做完8月份的月度决算，编制出了计划实绩比较报告书。请对该报告书进行分析，并对问题点进行整理。,计划与实绩比较报告书,一般性分析的不足,下降5%的销售额，即“28400万元”使得计划的经营利润下降了多少呢？边界利润率由计划的24%，上升到实际的26%，上升了2%，这一事实将会对计划的经营利润产生什么样的影响呢？计划中的固定费为4544万元，而实际的固定费则下降到4316.8万元，这对计划的经营利润又有怎么样的影响呢？对于该企业而言，如
35、果认为计划是确切的话，那么应该吧对策重点放在哪里呢？又如何明确对策及其优先顺序呢？,经营利润差异分析实例整理,边际利润差异分析固定费用差异分析,结论,结论报告,销售额的达成度为95%，相对于经营利润而言带来340.8万元的损失。边界利润率上升2%的结果，相对经营利润而言，带来539.6万元的正面效果。销售额达成度95%与边界利润上升2%的相乘效果是边界利润增加了198.8万元。固定费的差异对经营利润产生正面影响，其影响金额为227.2万元。最后的结果是，实际经营利润比计划的阿2272万元增加了426万元，为2698万元。测定各个项目对经营利润的贡献度可以得出下表：,案例实战：A公司损益预测实绩
36、分析,A股份有限公司损益预测实绩表2001年1月1日2001年12月31日 单位：万元,损益预测实绩分析体系,2-1预测实绩差异分析,1预测实际分析,2-2预测实绩原因分析,分析的项目及其内容,A（股）经营利益差异分析（单位：万元）,边际利益率计划38.0%,边际利益率实际31.5%,计划12456,实际15445,销售额,销售额差异,边界利益率差异,销售额差异（实际销售额计划销售额）x 实际边界利益率（1544512456）x 31.5%2989 x 31.5%941.54（万元）（正面影响）,边界利益率差异（实际边界利益率计划边界利益率）x 计划销售额（31.5%38%）x 12456 0
37、.065 x 12456809.64（万元）（负面影响）,固定费差异实际固定费计划固定费 44903739751（万元）（负面影响）,计划经营利益为997万元，但实际经营利益仅378万元，其差额为619万元。究其原因，正如上面所示，尽管销售额差异使经营利益增加了941.54万元。但边界利益率的下降（38%31.5%）致使经营利益下降了809.64万元。其结果是，边界利益的绝对数额的上升仅停留在132万元的水平（4868万元7736万元132万元），是非常令人遗憾的。边界利益增加的部分（132万元）却被固定费的增加（751万元）所抵消，其结果是，经营利益下降了619万元（132万元751万元61
38、9万元）。应该对销售额增加的实现给予很高的评价，同时对于如何保持这个良好的结果制定明确的对策。另一方面，要彻底追究边界利益率下降（6.5%）的根本原因，并制定明确的对策。另外，对于超出计划的固定费，我们通过后面的生产力分析之后，在对其可否作出判断。,A（股）2001年度边界利益率分析（参照前面资料整理而成）,实际销售额为15445万元，其中1%位154万元，2%将是309万元，通过对变动费的各项费用项目的分析，我们可以按照以下的顺序制定和实施重点的对策。促销费3.2%494万元15445万元 x（3.2%）销售手续费1.1%170万元15445万元 x（1.1%）展示会费1.1%170万元15
39、445万元 x（1.1%）商品成本1.0%154万元15445万元 x（1.0%）计：6.4%988万元对于这样的事例来说，边界利益率差异分析时对变动费的各个项目进行差异分析。商品成本虽然是第四位的重点对策问题，好像不是太大的问题，但实际上，商品成本分析是非常重要的一个课题,生产力差异分析,固定费生产实际比计划下降了19各百分点，评价也由“中”下降为“可”。固定费增加的751万元中，有444万元（约59.1%）是由人工费的增加带来的。而劳动生产力下降了42个百分点（评价也由“中”下降为“可”）人月劳动生产力也下降了472元。由此可断言固定费生产力的下降主要是有劳动生产力的下降造成的。因此，有必
40、要对人工费（特别是新增部分）的管理和活用进行加强，采取对策。,A（股）盈亏平衡点与安全度分析（单位：万元）,A（股）盈亏平衡点差异分析图 计划-实绩,15000,10000,5000,0,5000,10000,15000,9839,销售额,固定费44903739,总费用15067,销售额线,费用,总费用11475,14254,15445,计划,12456,现场演练：自己企业的组织业绩发表会,案例体悟：A公司经营会计报表的活用案例讲解,目录,第一单元：经营会计损益表的构造原理第二单元：经营会计的应用原理第三单元：经营会计的分析方法第四单元：年度经营计划的制定方法第五单元：年度利润计划的制定顺序及
41、其实例第六单元：经营会计精益初级篇,经营计划,经营计划的种类与利润计划年度经营计划及其制定方法（一般实践论）年度经营计划的制定方法及其具体对策年度利润计划的制定顺序及其实例,经营计划,经营计划与利润计划不同经营计划包含与运用企业的所有项目有关的计划。如商品力计划、销售体系计划、市场性计划以及财务、人事（人才）计划等。将经营计划转换成企业的收益性、财务性（利润与资金的应有状态）计划，便成为利润计划。即将经营计划进行收益性和财务性汇总的计划称为利润计划。另外，也可以将利润计划看成经营计划的一部分。,经营计划的种类,按时间分类长期经营计划经营战略计划短期经营计划经营战术计划从大的角度来看，企业的经营
42、有两个水准的机能（职责）a.经营战略长期性、基本性、构造性、成长性、外部性b.经营战术短期性、具体性、实践性、利润性、内部性,经营计划的种类,按计划的对象分类经营计划年度经营计划等综合性计划个别经营计划项目计划及个别投资计划,经营计划的种类,按经营活动的要素分类设备计划（主要指投资、利润计划）人事（人才）计划（以组织的展开方式为基础）财务（资金）计划（以资本、借贷、企业间信用的方式为基础）,“设备计划”与个别投资、利润计划（项目计划）相结合而制定的状况也很重要。“人事计划”是与推进所有计划为目的的组织制度计划结合后而制定的。长期经营计划（经营战略计划）中的人事（人才）计划被称为长期人事（人才）
43、计划；短期经营计划（经营战术计划）中的人事（人才）计划被称为短期人事（人才）计划。“财务计划”是以明确所有经营计划中的资金筹集和运用为目的的计划。长期经营计划（经营战略计划）中的财务计划被称为长期财务计划（财务战略计划）；短期经营计划（经营战术计划）中的财务计划被称为短期财务计划（财务战术计划）。,经营计划的种类,按设定的基准分类挑战利润计划最大限度的人事市场及商品力（充分条件）的可能性。标准利润计划以标准市场扩大及竞合关系为前提，进行适度的经营。基准利润计划把以实现企业的社会使命、企业的持续发展为目的的基本路线作为基准（基本条件）,基准利润计划是将企业经营下去所需要的最低限度的利润计划，挑战
44、利润计划是以最大限度的发挥企业所拥有的能力为目的的利润计划。,经营计划的种类,按计算的内容分类损益表计划（P/L）资金负债表计划（B/S）现金流量表计划（C/F）,损益表计划在年度计划（短期计划）中成为年度损益表计划、在长期计划中成为长期损益表计划。具体来说意味着短期和长期的损益表计划的制定。资产负债表计划分析和把握年度初 的资产负债（资本资产状况）和年度末的资产负债（资本资产状况），并通过实施年度经营计划之后，是如何转变为期末资产负债表的。具体来说意味着短期或长期资产负债表计划的制定。现金流表计划在与上述两种计划保持关联的同时，对具体的所需要的资金的筹集、存储进行计划。短期经营精华中的资金计
45、划被称为现金流量表计划，具体通过年度现金流量表来表示。,长期经营计划和短期经营计划,已超过一年期限来思考企业的运营而制定的计划为长期经营计划，限定在一年期限内而制定的计划为短期经营计划。,长期经营计划经营战略计划短期经营计划经营战术计划,长期经营计划和短期经营计划,长期经营计划的特征是长期性、整体性、基本性、机构性、成长性计划，其本质是对应于企业外部环境的变化的政策计划。长期经营计划与经营战略计划在范围，内容特征方面是保持一致的，也就是说，长期经营计划是经营战略计划。短期经营计划是以1年内的短期间为对象，与长期经营计划重视整体经营相对，这种计划重视经营的各部分（部门），是具体的和实践性的。短期
46、经营计划则重点考虑确保企业成长和发展的自我资金（利息）的获得，是以利润为重点的计划。而且，其本质是重点考虑在未来1年的期间内如何适当地组合并活用企业的内部资源（人、物、资金），所以相对于长期经营计划的外部性而言，其经营计划的特征是内部性的。即短期经营计划具有短期性、部分性、具体性、实践性、利润性、内部性的计划特征。,经营计划于个别经营计划,现在正在企划、调查的工作，今年只计划了费用的支出（企划部门）。现在已完成企划进行投资，营销活动（生产、销售）正在准备，今年度已预测会出现大幅度赤子的计划（企划生产部门、企划营业部门）。投资已完成，正处于营销活动中，现仍未达到盈亏平衡点的计划（育成生产部门、育
47、成营业部门）。,经营计划是指通常的年度经营计划。与此相对将不适合列入通常的年度经营计划，而只能个别的进行实施的计划称之为项目计划。,经营计划于个别经营计划,按期间分类与按对象分类的经营计划的关系,年度经营计划的目的,经营者、管理者能用具体的数值表示本公司或本部门一年的经营方针并加以认识。（年度经营计划是经营方针的计数具体化）经营者、管理者就一年内的方针政策与本公司或本部门的成员达成意见的统一，从而提高组织力。（年度经营计划是全员意见统一的基础）作为明确月度实际业绩与月度计划的差异，从而具体的制定各月度的经营和管理对策的基准。（年度经营计划是月度方针政策的基准）经营者、管理者立足于年度经营计划，
48、按照部门或组织分类，将权力委让给部下或成员（年度经营计划是经营权委让的基准）经营者、管理者按照年度经营计划，对企业整体、部分、团队、个人进行评价。（年度经营计划是对员工进行业绩评价的基准）,年度经营计划的对象范围,计划的制定者,企业整体的年度计划制定者当然是TOP。虽然是在企划部、总经理室、或经营管理部进行计划制定的具体作业，但仍是在TOP 的责任范围内实施的，所以TOP作为制定者是毫无疑问的。总部（事业部）年度经营计划的制定者是总部部长（事业部部长）。而各自不同的实践部门，如制造企业的工厂、工程部门等，批发业企业的营业所，营销分点等，零售业企业的店铺、层面等的年度经营计划，是由这些部门的部长
49、作为责任者而制定的。如上所述，各部门责任者制定本部门的计划是制定经营计划的基本原则。如果其他人，如总部部长负责制定营销部的计划，有生产本部部长负责制定工厂计划，并将计划强行推给下层负责人来执行的话，该计划将成为“没有灵魂的死计划”。也就是说，该计划是绝对不会成功的。,年度经营计划,利润计划年度商品（产品）开发（管理）计划年度市场、渠道、客户开发（管理）计划年度销售体系开发（管理）计划年度技术开发（管理）计划年度财务计划年度人事计划年度管理体系开发计划,年度利润计划,年度损益计划（P/L）年度生产性计划（效率计划）年度财务计划（B/S）年度资金收支计划（C/F）,广义的利润计划含上述四个计划，但
50、狭义的利润计划仅指年度损益计划与年度生产性计划,利润计划三种方法,挑战利润计划标准利润计划基准利润计划,对年度利润计划的思考,年度利润计划是“利润”计划，即不是销售计划也不是费用计划。企业的年度经营计划的目的在于追求利润，所以要计划如何创造出这份利润,式（X）销售额费用利润式（）利润费用销售额式（）利润销售额费用 利润费用销售额,注意：,利润体现企业的主张、销售额体现营销实现的状况及实现的可能性，然后将费用控制在与之相适应的程度，进而彻底有效的活用费用。因此可以说，这是比较正确的思维方式。现实的利润计划，其正确的制定方式必须立足于上述方程式所体现的思考凡是来进行,年度利润计划实例-A,年度计划
