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1、中国通信网络维护外包项目的风险管理The Risk Management Of Outsourcing Projects Of The Communication Network In China专 业 项目管理 准考证号 100206301097 姓 名 吴 拥 军 指导教师 孙 萍 2007年 9 月 25日天津理工大学高等教育自学考试本科毕业论文任务书1.课题名称： 中国通信网络维护外包项目的风险管理2.题目类型：论文 题目来源：自拟3.毕业论文的主要内容，主要技术指标及基本要求：主要内容：本课题将围绕通信网络外包的风险管理等相关内容，应用所学的管理类的知识，如：项目范围管理、管理学基础
2、、项目外包概论、项目的风险管理等；结合实际案例逐步展开深入讨论，并分析两者之间的相互关系以及影响。在现有情况基础上，于理论层面相应地提出一定的意见、建议和改进措施。基本要求：要求对研究对象进行深入调查，于理论层面相应地提出一定的意见、建议和改进措施，要求内容充实、具体，重点突出。论点明确，论据充分，立意新颖。4.论文的软、硬件环境:1 戚安邦，项目管理学，南开大学出版社，2003。2 白思俊，现代项目管理，机械工业出版社，2002。3 房西苑，项目管理实战教程，2005。4 Paula Martin，项目管理速查手册，2006。5 缪长江，建设工程项目管理，中国建筑工业出版社，2007。6 卢
3、有杰，卢家仪，项目风险管理，清华大学出版社，1998。7 庄恩岳，王明珠，风险投资与案例评析，中国审计出版社，1999。8 白思俊，项目管理案例教程，机械工业出版社，2004。9 杨侃，项目设计与范围管理，电子工业出版社，2006。10 第二届中国通信网络维护服务代维（外包）高级研讨会，中国通信企业协会通信网络运维专业委员会，2006。11 Linda Dominguez，企业外包实务，中国财政经济出版社，2007。12 沈建明，项目风险管理，机械工业出版社，2005。13 Mike Field、Laurie Keller，项目管理，东北财经大学出版社，2000。学生姓名 吴拥军 专 业 项目
4、管理 指 导 教 师 孙萍 审 批 人 任务下达日期 2007.7.10 全部完成日期 2007.9.25 摘 要近年来，随着通信行业的高速发展，人们对服务意识的提高，对网络质量要求日益提高，通信网络规模不断扩大，通信运营商面临着人力资源明显跟不上网络发展的需要，企业竞争压力增加，如何降低成本，提升核心竞争力，确实成为运营商面临的重要课题。“网络并不是我们的核心业务，但对我们的业务来讲是至关重要的”成为通信行业的共识。目前国外兴起的电信运维业务外包为国内通信运营商指明了方向。通过业务外包，运营商能够节约成本、摆脱维护负担，将精力主要放到新业务开发上等。但是，运维外包也不是百试不爽的灵药，它明显
5、存在一些缺陷，如果运用不好会给企业带来难以预料的危机。本文结合江苏移动网络维护外包项目的风险管理案例的分析，对网络运维存在的风险问题进行探讨。关键词：外包； 风险管理；承包商；核心。ABSTRACTIn recent years,along with the industry of telecommunications rapid development that people require to service consciousness and quality of network enhance day by day. Now the scale of network unceasin
6、gly expand, agency of telecommunications faces the human resources didnt catch up with network develop, so stress of corporation to increase.This is an important object to service provider which how to reduce cost and improve the core competence.This is common cognition with Our core business didnt
7、net but its very important to our business.At present,abroad emerging outsource of running and maintenance of telecommunications has guided the right direction for national corporation.Through outsource service,serice provider reduce cost and burden finially put the main effort on delevopment of new
8、 business.But outsource doesnt work for any condition,it has some obvious defects. If its not utilized well, it will bring unpredictable crisis to corporation.This article discusses the risk existing in network maintenance based on analysis on the case of oursourced network maintenance project of Ji
9、angshu Telecommunication Corporation.Key words: Outsourcing；Risk Management;Contractor;Core. 目 录第一章 绪 论11.1 企业外包的意义和背景11.2 企业外包的目的11.2.1 响应高层的要求21.2.2 缓和痛苦21.2.3满足需要21.3 国内网络维护外包的现状与前景2第二章项目的风险管理52.1 项目风险及风险管理的定义52.2风险的根源52.3风险管理的水平影响因素52.3.1风险信息掌握程度52.3.2企业对待风险管理的态度62.3.3项目组织结构合理性62.3.5项目合同管理规范程度62
10、.4项目风险管理的基本过程62.4.1风险规划72.4.2风险的识别72.4.3风险的评估82.5风险的应对8第三章通信网络维护外包项目的风险管理93.1网络维护外包业务的动力与困惑93.2网络维护外包的模式及其优劣分析103.3网络维护外包项目的风险识别113.4外包风险的规避和控制12第四章江苏移动外包项目风险管理案例144.1项目环境背景144.1.1移动网络维护外包的大环境144.1.2江苏移动运维背景144.2项目发展思路144.3项目的风险分析144.4项目风险的应对措施144.4项目风险管理的成绩15第五章 总 结17参考文献19致 谢20 第一章 绪 论1.1 企业外包的意义和
11、背景所谓外包（Outsourcing），就是把非核心业务交给具备同等功能的专业服务者代劳的企业实务，同时也是一种不需要增加员工雇佣人数，就能扩充人力的方法。通过外包的形式，使企业在不断扩大时，在不增加或只需增加少量常态人力的人数的情况下将更多的精力投入到自己的核心业务，达到节省成本，规避难以管理的项目积弊，提升效率，从而提升企业的竞争力。在这个知识爆发的时代，变化快速且日益复杂的商业课题、日新月异的科技、复杂精巧的商业运作以及对成长持续不断的追求，越来越多的企业将主要的精力集中于本行业的核心能力。随着社会化分工的进一步细化，越来越多的企业将注意力集中到自己的核心业务上，外包应运而生，并逐渐渗透
12、到各个行业。目前几乎所有的工程项目基本上都是以外包的形式进行运作的，即使在传统的机械加工行业，也越来越多运用外包的手段来实现新的经济增长点或突破原由的瓶颈问题。新兴的移动通信网络也随着潮流的发展，逐步引进并深化了外包的层次，从一开始的工程施工项目到现在网络维护、客服等不断的推进。世界服务外包业兴起于20世纪80年代，90年代中期以后获得较快发展。其主要原因是信息和技术的突飞猛进，特别是以因特网应用为标志的信息技术革命促进了经济全球化发展，催生了企业经营管理模式的变革，科学技术成果转化为直接生产力的速度越来越快，无国界竞争格局逐步确立。面对更加广阔的市场和更加强大的竞争对手，发达国家的跨国公司在
13、经历了大量转移制造业后，为了取得并始终保持竞争优势，跨国公司不得不把主要力量集中到附加值最高的核心业务和价值链的核心环节上，将其服务职能向海外特别是新兴市场国家和地区转移，形成了其他经营业务“服务化”的趋势，服务外包产业开始成为一种全球化的发展现象而被世界各国普遍关注。1.2 企业外包的目的是什么原因促使外包行业的快速发展？随着社会化分工越来越细，企业之间的竞争日趋激烈，如何解放企业内部资源，提升核心业务水平，从而增强企业竞争力，成为现在企业发展的一个重要课题。外包成为实现这一目标的很好的途径，社会分工不断细化的同时，各类产品和服务形成了一系列的标准，这些标准的形成为外包的发展提供了肥沃的土壤
14、。促成企业外包驱动因素有哪些？一般来说，企业外包的第一理由就是要达到降低成本的目的，另外还有诸如改善产品质量、增进市场洞察力、加速产品上市时间、获取新的产业的专业能力等等。但总的来说来外包的决定因素不外有如下三种情况：响应高层的要求、缓和痛苦、满足要求。1.2.1 响应高层的要求源于董事会、股东或者是其他资深管理阶层的强制命令效力最小的一种决策动力，但是由于是源自上层的强制命令，所以在很大程度上会很快得到实施，但因为执行部门或人员缺乏对外包本身意义的理解，容易出现敷衍、执行与目的产生很大的偏差的结果。所以针对响应此类压力最好的做法是做好详细的梳理，明确外包在企业经营中扮演的角色以及所要达到的目
15、的和效果，确定所要外包的项目确实是符合企业经营需要的最佳解决方法，然后再实行外包策略。1.2.2 缓和痛苦当企业遭受到运营方面的挑战所带来的痛苦时，这种痛苦往往会是一种强有力的动力。基于企业面临的困难和挑战，有着相当的目的性，企业会顺理成章的希望通过外包来解决一些实际的问题，诸如减少并控制营运成本、降低劳动成本、平衡竞争的压力、解决本身人力或资源不足等问题。此类外包虽然能够解决企业的一些燃眉之急，但是同时也必须要注意到外包之后如何来确保企业产品或服务的质量不会因为外包而产生下降等新问题。总之不能把外包视为转移内部现存流程机制问题的工具，毕竟存在的问题不会因为转移而消失，而是需要正确的面对并解决
16、，在外包之前最好先解决内部流程机制方面的问题，以确保外包能达到预期的效果。1.2.3满足需要当你意识到企业的现状、定位与自己所期望的目标与成就有差距时，这时外包的驱动因素就是属于这种类型。一般来说主要满足如下需要：（1）专注于核心业务。（2）达到节省成本的目标。（3）达到内部员工做不到的研发时程。（4）扩大项目的规模，但是不用增加常态人力的人数。（5）规避难以管理的项目积弊。（6）提升效率。（7）转型成为真正的顾客导向企业。（8）将内部的资源导向其他用途。（9）使企业更为聚焦。（10）享有潜在的税收优惠。这种类型的外包有明确的目的性，所以在事前会有比较充足的准备，但也要注意选择承包商时，要进行
17、比较详细的调查，避免因企业道德的问题发生与承包商之间的不愉快，注意对关键核心知识的保密等问题。1.3 国内网络维护外包的现状与前景2000年前国内还有部分电信企业仍停留在传统的运营管理理念上，认为运营的每一环节都存在价值增殖，希望将涉及本企业产品或服务的所有环节都纳入企业的控制之下，认为只有这样，企业才能实现利润和价值的最大化。分析原因主要有如下几种：（1）管理观念方面。难以接受把本属于企业自身的业务交由他人做，害怕专业能力流失，失去对信息系统和开发商的控制，形成对开发商的依赖。（2）国内电信外包市场还缺少较好的专业服务公司。现有公司规模小、信用度差。（3）外包后权利和义务的协调缺少标准和法律
18、、法规。由于缺乏外包后的监督机制，人们总以传统意义上的基于买卖关系的外购来看待外包，使企业外包后不但没有达到其预定目的，反而处处受制于人或竞争力降低。（4）外包过程中的文化冲突。专业化的公司介入企业管理后，会对本企业文化产生较大的冲突，造成沟通和外包执行过程中的摩擦和偏差。近年来，随着移动通信的高速发展，未来3G牌照的发放和电信格局的重组。以及随着通信网络的迅速发展，同时社会和用户对网络质量的要求不断提高，用户对自身权益的认识的不断提高，所带来的人力资源明显跟不上网络发展的需要，企业竞争压力增加，内部各部门协调沟通变得效率低下，各类风险因素增加促使通信企业开始寻找出路，如何降低成本，提升核心竞
19、争力，成为运营商面临的重要课题。目前国外兴起的电信运维业务外包不失为一种有效的措施。通过业务外包，运营商能够节约成本、摆脱维护负担，将精力主要放到新业务开发上等。目前国内的专业通信网络维护公司大多数是从原来电信产业的三产公司或大型的IT企业及设备安装公司分化出来的，由于其本身就具备较好的技术和设备硬件基础，再经过几年的发展，已经初步进入成长阶段(如图1)。各电信运营商也开始逐步设备维护工作从最初的机房卫生、辅助设备等外包演化为将面向设备侧的维护工作都外包出去，以便集中精力做好核心业务，增强自身的竞争力。欧美外包阶段中国外包阶段稳定期初期成长期成熟期图1.1外包阶段随着我国通信事业的发展，如何加
20、强网络运维工作，提高网络的维护服务质量已成为重要的课题。2004年底，中国通信企业协会成立了分支机构：网络运维专业委员会（简称运维专委会），英文名称为Communications Network Operation&Maintenance Committee，China Association of Communication Enterprises，缩写（COMC CACE）。通信网络运维专业委员会的成立，填补了国内缺乏一个具体协调和服务的组织机构的空白，顺应了我国通信业发展的需要。专委会将起到政府与运营企业、运营与制造企业、运营与维护企业之间的桥梁与纽带作用，通过做好组织协调、行业规范、交
21、流合作等各项工作，推动网络维护外包服务行业形成有效、有序的的市场竞争环境，规范了网络维护外包行业，降低了外包风险，从而促进中国通信业的持续发展发展。第二章项目的风险管理2.1 项目风险及风险管理的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法符合各相关利益者的利益、符合人身安全、环境保护及有关法规的要求。2.2风险的根源风险的根源是由项目环境的
22、不确定性造成，而这个不确定性分为组织内部的不确定性和组织外部的不确定性。组织外部的不确定性：（1）目标不确定；（2）需求不确定；（3）项目的外部利益相关者的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。组织内部的不确定性：（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此
23、技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制。2.3风险管理的水平影响因素影响风险管理水平的主要因素有：信息掌握的程度、企业对待风险管理的态度、项目组织结构合理性、项目合同管理规范程度(包括质量、成本、项目范围、项目工期、项目变更等)。2.3.1风险信息掌握程度风险的信息掌握程度大体可分为如下三种：（1）在完全没有信息的状态下，风险几乎是不可能预见的。这类风险基本由于信息空白，很难做出有效的反应。大多数风险在第一次发生的时候都属于这种情况。这类风险多数在发
24、生后采取各种措施来降低风险危害、或转化风险最终的结果。（2）在部分掌握信息的状态下，风险可能预见，但是难以准确预测。人们往往用已知部分的信息去推断未知部分的信息，这种推断有一定根据，但是谁也不敢保证完全准确。这类风险我可以采用建立风险预案，避免或减低风险所带来危害。（3）在完全掌握信息的状态下，风险就是可以准确预测的了。这类风险可以通过设立风险预警机制和建立风险防范预案等规范的管理手段来避免风险不良后果，或者采用风险规避避免风险的发生。2.3.2企业对待风险管理的态度风险后果是具有相对性，风险在某种程度上是相对于当事人的承受能力而言的，企业的风险承受能力的客观量化指标，将主要建立在两个主观变量
25、的基础之上：一是对收益（赢）的期望值，二对损失（输）的忍受底线，两者构成了其承受力的上限和下限。项目所产生的机会收益和为获取这些收益所承受的风险损失；反之也可以说，承受这些风险损失所换来的机会收益。风险和机会，收益和损失，是项目评估的一对儿最重要的量化指标，双方往往互为砝码，你可以用风险损失作为砝码去衡量机会收益，也可以用机会收益作为砝码去评估风险损失。企业对风险本身的承受能力会直接影响企业的对风险的态度和采取的应对措施。企业对待风险的态度还直接反映在企业内部的风险防范组织及其风险管理体系。2.3.3项目组织结构合理性项目风险管理的组织主要是指为实现风险管理目标而建立的组织结构，即组织机构、管
26、理体制和领导人员。项目组织结构的合理性会直接导致项目风险的后果，合理的项目组织应该具备三个要素：领导架构、信息系统、资源保障。风险应对领导架构。一般情况下，项目风险管理组织结构的最上层是项目经理，并且建立各级风险预防和处理职责及应急预案。领导机构须具有高度的权威性，在风险应对时熟悉项目的情况，可以果断决策，机动授权，迅速调动资源，全面协调各部门的协作关系。风险信息处理系统，包括信息搜集、分析、反馈、发布系统，建立风险预案体系和风险应对流程，预案中包含各级相关人员的联络方法以及职责和相关应对的流程，各种备查的专业资料等。没有这个系统，领导机构再权威也是瞎子。风险应对的资源储备，这是风险应对的物质
27、保障，这些储备必须在预案中明确列出。风险资源首先应来自计划储备，如风险准备金，储备时间，备用物资等等，如果储备不够，则需要有迅速调集资源的方法和渠道，例如借贷、租赁、调拨等。2.3.5项目合同管理规范程度项目合同管理的规范程度是项目风险的一个最主要的根源。在项目风险管理上甲方的风险管理应该具有更高的管理层次，它从更宏观的角度去进行风险识别、分析和控制，从而有效实现对乙方风险管理的监理。因此甲方在风险管理上应该对乙方起到组织、指导、协调和控制的作用。在合同管理中，必须在技术风险、质量风险、工期风险以及各项理赔等方面在合同上做好充分的说明，并建立一套有效的控制机制和监理模式，在外界或需求上有变化时
28、可采用变更的方式签署补充协议。2.4项目风险管理的基本过程项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。项目风险管理的过程如图2.1。风险规划风险识别风险估计风险应对风险评价风险监控项目风险管理计划风险来自何方有哪几类风险风险事件的后果有多大项目哪些部分会遭受到风险风险发生的可能性有多大确定风险的先后顺序风险监视风险控制确定循环的时机应对风险的计划应对风险的措施评价风险之间的因果关系评价风险损害的程度评价风险转化的条件确定项目整体风险水平图2.1项目风险管理的基本过程2.4.1风险规划风险规划就
29、是项目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策。风险规划实现的目的：（1）尽可能消除风险；（2）隔离风险并使之尽量降低 ；（3）制定若干备选行动方案；（4）建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。2.4.2风险的识别项目风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分。风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。项目风险识别的主要依据包括：项目规划、风险管理计划、风险种类、历史资料、制约因素和假设条件。风险征兆，如果潜在的风险是需要特定条件诱发的话，那么
30、风险征兆就是诱发它们的那些特定条件。风险征兆的另一个含义，是预示系统风险降临之前的典型迹象，如果我们及时总结并掌握这些迹象出现的规律，就等于有了预示风险的预警指标，就有了提前实施应变措施的主动权。2.4.3风险的评估和评价风险估计又称风险测定、测试、衡量和估算等，因为在一个项目中存在着各种各样的风险，估计可以说明风险的实质，但这种估计是在有效辨识项目风险的基础上，根据项目风险的特点，对已确认的风险，通过定性和定量分析方法量测其发生的可能性和和破坏程度的大小，对风险按潜在危险大小进行优先排序和评价、制定风险对策和选择风险控制方案有重要的作用。发生的可能性，这是人们首要关心的问题。风险事件的发生具
31、有随机性，但并不意味着没有规律可循。测算随机事件最常用的方法是概率分布统计法，其计算出来的结果就是风险概率。风险评价是对项目风险进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。2.5风险的应对常用的风险对策包括风险规避、减轻、降低、转移、承受及其组合等策略。在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警（如图2.2风险监控过程）。项目风险对策应形成风险管理计划，它包括：风险管理目标、风险管理范围、可使用的风险管理方法、工具以及数据来源、风险分类和排序、制定风险应急预案。项目资源项目需求风险管理计划监控策略控制工具风险数据库监
32、控标准应变措施控制行动变更请求修改风险应对计划风险背景风险类别、影响风险管理计划风险应对计划监控风险图2.2风险监控过程第三章通信网络维护外包项目的风险管理3.1网络维护外包业务的动力与困惑运维外包也不可能是百试不爽的灵药。根据这几年的国内实践看，它也存在一些先天的劣势：首先是外包服务标准的缺乏，再加上工作中很可能出现一些推诿现象；其次是运营商原有的庞大运维团队该如何安排，如果将运维人员分流到三产或让其下岗，在目前就业形势日益严峻的情况下，会极大地增加社会负担；再次电信业务日新月异，其运维系统、IT系统需要不断升级，电信运营商很难与服务商签订连续的服务合同；最后是安全问题，电信业是一个国家的经
33、济命脉，运营商将核心运维外包会受到法律的种种约束。虽然运维外包还存在一些不足，但是运维外包确实有其天然的优势，也是未来电信业发展的趋势。运营商将网络运行维护相关工作以外包的方式委托给第三方服务提供商的做法在国际电信行业已经成为一种主流的发展趋势。“网络并不是我们的核心业务，但对我们的业务来讲是至关重要的”这个观点已经为电信运营商们所认可，尤其目前电信正处于转型时期，这个观点对运营商更加有效。运营商定位转变的2个考虑：（1）运营商将成为“业务交易中心”：作为拥有网络的行业龙头，管理SP/CP，收取交易费用，运营商今后更像一个“卖场”，各个SP/CP则像卖场中的厂家；（2）运营商将成为“业务创造中
34、心”：基于网络提供多样化的内容服务、流程服务；即运营商本身也是SP/CP中的一员。运营商面临的挑战：（1）打破“网络价值通过内容体现，但内容收益与运营商无关”的局面，加强对SP/CP的管理；（2）抓住转型机遇，进入IT行业，建设内容、信息服务提供能力；（3）在保证网络质量的同时，降低网络运营成本，提高竞争力。将网络维护外包能够很好的实现其转型，解决很多的实际问题，但是外包策略并非只有成功，同样也存在着风险，总结来看，外包有以下的动力与困惑（图3.1）。担心失控困惑缺少技术专家需要关注核心业务人员安排外包合同范围和结构的复杂性全球化技术的复杂性越来越高控制并降低成本（改善获利水平-提高股东价值）
35、管理哲学与传统（安全保障）由外包转回自己运营的可能性和难度动力图3.1外包的动力和困惑3.2网络维护外包的模式及其优劣分析目前网络维护外包的模式主要有3种：（1）业务外包即大部分业务由运营商独立完成，部分业务外包给专业服务提供商。大部分运维工作由自己完成，只将部分自己无力完成的运维业务外包给不同专业服务提供商。优势是引入竞争，价格较低。劣势是多业务外包给不同服务商容易造成管理混乱，职责不明，服务效率低，运维服务不能从网络运营的全局出发，造成网络质量无法保证。如河北移动的大多数地区都是这种模式。（2）服务模式外包即利用专业运维服务提供商的运维管理模式与管理流程，由运维商自己完成具体运维工作。主要
36、建立在运营商原有组织结构的基础之上，利用专业服务提供商先进的运维管理体系改造原有运维体系。优势是能够利用专业运维服务商的专业运维管理人员与管理体系，提升运营商自身运维水平，建立专业化的运维队伍，运维商能够直接控制网络运维的具体工作，不会造成运营商内部发生较大的组织变动。劣势是人力与物力等资源消耗较多。这种模式主要在运营商引入设备前期，自身技术和管理水平不足，主要针对设备供应商。（3）整体外包即由专业运维服务提供商提供一整套运维服务解决方案，运维商人员负责接口管理工作。优势是帮助运营商将从烦琐的运维工作中解脱出来，节约大量的人力与物力资源，能够有效控制外包质量，大大提高运维效率；帮助运营商将工作
37、重点集中到运维监督方面，使网络服务能够为前端市场工作提供充足保障。劣势是会对运营商原由组织结构进行部分调整。这类对承接外包专业运维服务商的资质能力有很高的要求，目前天津移动开始逐步推行该种模式。其实优势和劣势不是绝对的，主要是根据自身所具备的条件及外部环境选择适合自己运维的外包模式，才能有效提高效率，降低风险。3.3网络维护外包项目的风险识别根据上述图3.1及外包模式的优劣分析，外包的主要风险有强势单位垄断风险、外包分散带来的管理困难、与承接商之间的企业文化冲突及差异、内部员工的适应性差、承接方问题、合同的风险、损失战略信息、专业能力流失、失去对信息系统和开发商的控制，形成对开发商依赖等风险（
38、图3.2）。外包质量强势单位垄断风险合同风险网络资 源管理风 险网络信息保密风险外包队伍稳定性风险如何控制风险风险图3.2外包的风险3.4外包风险的规避和控制对于运营商而言，如果制定合理的外包决策，限定业务外包的界限，成为重中之重。在确定业务外包决策时，必须有一个鲜明的指导思想和理论依据。按照交易成本理论，如果一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外包的方式来经营；相反则应该由内部来完成。这就是业务外包的理论边界。根据该理论，在外包决策时要把握以下原则：首先，涉及企业核心竞争力的业务项目不能外包。涉及核心竞争能力的关键业务不能外包，如果外包将使企业付出很大的外部交易成本
39、。比如，由于将核心业务外包，企业的核心机密就难免暴露于外，由于信息泄密造成的企业损失将难于估计，目前客户服务能力成为电信运营商的一个核心能力，所以运营商不能外包客户服务，而是应该着手培养在客户服务层面上的核心竞争力。其次，需要提高外包管理人员的决策水平；再次，加强外包工作上的目标管理和执行反馈，明确目标，对外包工作进行合理的、科学的考评；最后，成立专门的外包审核委员会，对电信企业的所有外包管理工作进行业务指导和执行监督。根据上述图3.2已识别的风险制定风险规避方案，建立风险管理组织和规范风险管理制度，实施风险策划方案并有效的控制风险发生，冷静对待风险的发生并转移。在外包合作中的风险控制举措主要
40、有：完全竞争控制、合约控制、技术管理输出控制、激励机制控制、加强集成计划管理。完全竞争控制，企业外包业务通常是非核心业务，如线路维护、基站维护等业务，对于大多数企业来说，这些业务可以实现完全竞争控制。合约控制，通过合约的方式来规定自己和外包合作伙伴双方的权利和义务，产品质量标准，工作流程的执行，合同款的支付，知识产权的规定，后续合同的顺延等。采取合约控制时，应对所关注的问题规定详细严格，避免含混不清给外包业务的合作制造麻烦。技术管理输出控制，为避免出现道德风险，企业可对相关的技术申请专利予以保护，对某些外包所需要的技术，可采取黑箱的方式提供给合作伙伴，同时企业可以参与到外包业务活动的监督管理中
41、，通过现场管理可及时大量地了解到外包业务的准确信息，从而为防范风险可及时采取相应措施。激励机制控制，通过价格激励、增加合作范围或扩大合作业务、商誉激励等方式，促使外包合作伙伴提高质量控制水平、提高管理水平，调动外包合作伙伴的积极性，消除由于信息不对称或道德行为所造成的风险，实现双赢。加强集成计划管理，风险的控制要预防为主，所以在所涉及的各个阶段都要做好分析，根据风险控制需要，明确运维外包管理的内容，可根据图3.3指定维护外包的业务规范管理，制定完善的外包计划，把好各个阶段的关口，从而有效降低外的风险。外包商具备从事相关工作的资格对外包商进行全面认证，认证内容包括：企业规模、业务概况、人力资源与
42、技术层次、银行资信、ISO9000、管理制度、质量管理等主要针对外包费用支付建立相关流程，规范费用支出通过外包的过程管理、质量考核、质量与支付关联等，实现质量控制。对所有外包商进行相对统一归口管理，保证资源满足业务的需要业务外包的招标管理，按市场规则引入外包服务资源管理外包认证质量管理商务管理招标管理Managed servicesseservices资质管理图3.3运维外包的管理内容第四章江苏移动外包项目风险管理案例4.1项目环境背景4.1.1移动网络维护外包的大环境市场竞争对网络运行质量越来越高的要求；有效缓解网络规模不断扩大、网络种类不断增加、技术层次不断细分与维护人员不足的矛盾；适应网
43、络发展和维护体制改革的需求，提升网络运行精细化管理水平；降低运营成本，促进维护流程重组和人力资源整合；确保移动通信网络安全、稳定、高效运行。4.1.2江苏移动运维背景客户数量突破2000万，并在不断扩大中；网络规模逐年扩大；客户对网络要求提高；新业务发展迅猛。维护面临的问题：维护人员不足；设备类型多样；网络日益复杂；外围设备数量迅速膨胀。4.2项目发展思路维护模式由全部自维转变为自维+厂家技术支持+代维（维护业务外包）。自维核心网设备维护及技术支援。厂家技术支持核心网设备维护支持及故障快速处理。代维线路、基站、配套设备及外围设备等。4.3项目的风险分析网络维护外包最主要的风险有承接商网络维护能
44、力是否能达到要求、承接商与企业的文化差异对本企业的冲击、专业能力的流失、网络信息保密风险、网络资源管理的风险、合同的风险等。4.4项目风险的应对措施根据上述风险分析，江苏移动确立了引入竞争机制、逐步开放扩大代维的范围、逐步实现规范化管理（如准入标准、维护标准、评估标准）、加强合同管理、建立第三方代维合作伙伴分层管理体系，引如优胜劣汰和进入退出，重点培育优秀外包维护合作伙伴，扎实塑造金色维护价值链的基础环节。通过竞争机制促进合作伙伴提高自身的管理水平和维护质量水平，提高整体维护能力，同时通过逐步推行来达到减小风险和及时总结经验教训，提高自身管理能力。通过分层合作关系来激励合作伙伴积极性，从而更好
45、的融合企业文化，减少差异化。并根据建立维护体系难点分析，制定应对措施（图4.1）。通过不断总结经验形成维护的标准化体系（图4.2），克服了管理风险。并通过建立代维人员培训体系进一步加强了企业文化的融合，并使代维技术流程发面等到很大的提高。4.4项目风险管理的成绩通过有计划、有步骤的风险管理，江苏移动顺利完成了网络维护外包的策略，并建立了一套有效的风险预防体系和维护外包的标准化体系，外包维护质量逐年快速提高，解决了内部人员不足和网络维护压力，并通过长期合作考察评选出了2个优秀战略合作伙伴，4个紧密合作伙伴，逐步形成了金色维护价值链的基础环节。考核评估体系代维维护效率和质量代维队伍人才培养精细化管 理代维队伍多而 杂代维范围扩大江苏移动代维范围覆盖基站、线路、铁塔、分布系统等9方面。分专业制定维护管理实施细则，逐项规范。统一资质认定标准，明确维护队伍的资源、人员等配置要求。分专业开展人员资质考核评估，对优秀代维人员进行奖励开放维护管理平台，设置代维专用权限，实施代维业务电子化管理明确维护内容和标准，建立多级监督检查机制，保障维护质量分维护专业设置维护考核标准建立考核评估及分级管理机制图4.1难点分析及措施
