人力资源管理师二级考试重点内容(全).doc

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1、人力资源管理师二级考试重点内容(全)第一章第一节知识要求： 人力资源规划(二级) 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计组织结构是组织 企业组织结构变革知识要求企业战略与组织结构的关系1 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（1） 增大数量战略（2） 扩大地区战略（3） 纵向整合战略（4） 多种经营战略能力要求一企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析4组织关系分析（二）实施结构变革1企业组织

2、结构变革的征兆2企业组织结构变革的方式3排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价二企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革（一） 企业结构整合的依据（二） 新建企业的结构整合（三） 现有企业的结构整合（四） 企业结构整合的过程1 拟订目标阶段2 规划阶段3 互动阶段4 控制阶段第二节一 企业人力资源规划的内容广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划。（一） 狭义的人力资源规划主要有：1 人员配备计划2 人员补充计划3 人员晋升计划（二）

3、广义的人力资源规划1 人员培训开发计划2 员工薪酬激励计划3 员工绩效管理计划4 其他计划二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1经济环境（1）经济形势（2）劳动力市场的供求关系2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素（二）内部环境1企业的行业特征2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（

4、四）保持适度流动性的原则能力要求一制定企业人力资源规划的基本程序人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 企业人力资源规划的基本程序2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4 制定人力资源供求协调平衡的总计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5

5、人员规划的评价与修正。二企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策 第三节一 人力资源预测的人力资源需求预测的基本程序SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）2 竞争五要素分析法（三） 岗位分类（四） 资料采集与初步处理二预测阶段三编制人员需求计划计划期人力资源需求预测的技术路线和方法能力要求：二对象指标与依据指标（一）对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是

6、总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。三人力资源需求预测的定性方法其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（一） 经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二） 描述法描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（三） 德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。四人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法计划期末需要的员工数量=（

7、目前的业务量+计划期业务的增长量）目前人均业务量（1+生产率的增长率）（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法1工作定额分析法2岗位定员法3设备看管定额定员法4劳动效率定员法5比例定员法 （十）计算机模拟法 第三单元 企业人力资源的总量预测能力要求一 A企业人员总量需求预测（一） 趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。1 定性分析2 函数拟合3 模型筛选（二） 回归分析法回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。（三） 运用灰色预测理论进行预测（

8、四） 利用模型进行预测二企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析1定性分析2按劳动效率定员（二）回归分析三企业专业技术人员总量预测四企业经营管理人员预测 第四单元 企业人力资源的结构预测一 企业专门技能人员结构预测1 相关分析2 回归分析二企业经营管理人员结构预测 第四节知识要求企业人员供给包括企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织企业人力资源供给分析第二章第一节 员工素质测评标准体系的构建 招聘与配置一、 员工素质测评的基本原理（一） 个体差异原则（

9、二） 工作差异原理（三） 人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合尽其才，物尽其用。人岗匹适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。二、 员工素质测评的类型（一） 选拔性测评：选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。（二） 开发性测评：开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评。（三） 诊断性测评：诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。（四） 考核性测评：考核性测评又称鉴

10、定性测评，是指以鉴定或检验某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评。三、 员工素质测评的主要原则（一） 客观测评与主观测评相结合客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法的选择以及评判与解释结果的全过程。（二） 定性测评与定量测评相结合定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。（三） 静态测评与动态测评相结合静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结

11、果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。（四） 素质测评与绩效测评相结合（五） 分项测评与综合测评相结合四、 员工素质测评量化的主要形式（一） 一次量化与二次量化（二） 类别量化与模糊量化（三） 顺序量化、等距量化与比例量化（四） 当量量化五、 素质测评标准体系（一） 素质测评标志体系的要素它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1. 标准所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。标准的形式有客观形式，主观评价，半客观半主观三种。2. 标度所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、

12、强度和频率的规定。测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。3标记所谓标记，即对应不同标度（范围、强度和频率）的符号表示。（二） 测评标志体系的构成测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。1. 测评标志体系的横向结构（1） 结构性要素（2） 行为环境要素（3） 工作绩效要素2. 测评标准体系的纵向结构（1） 测评内容（2） 测评目标（3） 测评指标（三） 测评标准体系的类型1. 效标参照性标志体系2. 常模参照性指标体系六、 品德测评法（一） FRC品德测评法（二） 问卷法（三） 投射技术投射技术具有以下特点：1. 测评目的的隐蔽性。2. 内容的非结构性与开放性。3

13、. 反应的自由性。七、 知识测评六个知识测评层次：1. 知识2. 理解3. 应用4. 分析5. 综合6. 评价八、 能力测评能力测评在这里包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。 （能力要求）一、 企业员工素质测评的具体实施（一） 准备阶段1. 收集必要的资料2. 组织强有力的测评小组3. 测评方案的制定（1） 确定被测评对象范围和测评目的（2） 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3） 编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4） 选择合理的测评方法（二） 实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。1. 测评

14、前的动员2. 测评时间和环境的选择3. 测评操作程序（三） 测评结果调整1. 引起测评结果误差的原因（1） 测评的指标体系和参照标准不够明确（2） 晕轮效应（3） 近因误差（4） 感情效应（5） 参评人员训练不足2. 测评结果处理的常用分析方法（1） 集中趋势分析（2） 离散趋势分析（3） 相关分析（4） 因素分析3. 测评数据处理（四） 综合分析测评结果1. 测评结果的描述（1） 数字描述（2） 文字描述2. 员工分类对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准3. 测评结果分析方法（1） 要素分析法（2） 综合分析法（3） 曲线分析法 二、 企业员工测评实施案例（一） 组建招聘团

15、队（二） 员工初步筛选（三） 设计测评标准（四） 选择测评工具（五） 分析测评结果（六） 作出最终决策（七） 发放录用通知 第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序一、 面试的内涵面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的特点：1. 以谈话和观察为主要工具2. 面试是一个双向沟通的过程3. 面试具有明确的目的性4. 面试是按照预先设计的程序进行的5. 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的二、 面试的类型1. 根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2. 根据面试实施的方式，分为

16、单独面试与小组面试。3. 根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试。4. 根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试。（能力要求）一、 面试的基本程序（一） 面试的准备阶段1. 制定面试指南主要包括如下内容：（1） 面试团队的组建（2） 面试准备（3） 面试提问分工和顺序（4） 面试提问技巧（5） 面试评分办法2. 准备面试问题（1） 确定岗位才能的构成和比重（2） 提出面试问题3. 评估方式确定（1） 确定面试问题的评估方式和标准。（2） 确定面试评分表。4. 培训面试考官（二） 面试的实施阶段：5个阶段1. 关系建立阶段2. 导入阶段3. 核心阶段4. 确认阶段5. 结束阶段（三）

17、面试的总结阶段1. 综合面试结果（1） 综合评价（2） 面试结论2. 面试结果的反馈（1） 了解双方更具体的要求（2） 关于合同的签订（3） 对未被录用者的信息反馈3. 面试结果的存档（四） 面试的评价阶段 二、 面试中的常见问题1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题设计不合理（1） 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2） 多项选择式的问题5. 面试考官的偏见（1） 第一印象（2） 对比效应（3） 晕轮效应（4） 录用压力三、 面试的实施技巧1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不

18、要带有个人偏见8. 在倾听时注意思考9. 注意肢体语言沟通 （注意事项）员工招聘时应注意的问题：1. 简历并不能代表本人2. 工作经历比学习更重要3. 不要忽视求职者的个性特征4. 让应聘者更多的了解组织5. 给应聘者更多的表现机会6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7. 关注特殊员工8. 慎重做决定9. 面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施一、 结构化面试问题的类型1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题二、 行为描述面试的内涵行为描述面试的实质如下：1. 用过去的行为预测未来的行为2. 识别关键性的

19、工作要求3. 探测行为样本（二）行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其为来的行为2.说和做是截然不同的两码事（三）行为描述面试的要素1.情境2.目标3.行动4.结果（能力要求）一、 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一） 构建选拔性素质模型（二） 设计结构化面试提纲（三） 制定评分标准及等级评分表（四） 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五） 结构化面试及评分（六） 决策 第三单元 群体决策法的组织与实施群体决策法的特点如下：1. 决策人员的来源广泛2. 决策人员的不唯一3. 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性第三节 无领导小组

20、讨论的组织与实施一、评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心的主要作用是：1. 用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工2. 用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据3. 用于员工技能发展评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等二、 领导小组讨论的概念无领导小组讨论（简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分三、 无领导小组讨论法的类型1. 根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境讨论和情境性讨论。2. 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 四、

21、 无领导小组讨论的优缺点（一） 优点1. 具有生动的人际互动效应2. 能在被评价者之间产生互动3. 讨论过程真实，易于客观评价4. 被评价者难以掩饰自己的特点5. 测评效率高（二） 缺点1. 题目的质量影响测评的质量2. 对评价者和测评标准的要求较高3. 应聘者表现易受同组其他成员影响4. 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 一、 前期准备（一） 编制讨论题目（二） 设计评分表（三） 编制记时表（四） 对考官的培训（五） 选定场地（六） 确定讨论小组二、具体实施阶段（一） 宣读指导语（二） 讨论阶段评分者观察要点包括1. 发言（能力要求）2. 影响力3. 决策程序4. 任务完成情况5. 团队氛围

22、和成员共鸣感 第二单元 无领导小组讨论的题目设计题目的类型（一） 开放式问题（二） 两难式问题（三） 排序选择型问题（四） 资源争夺型题目（五） 实际操作型题目题目的原则（一） 联系工作 第一单元 员工培训规划的制定（一） 培训的目的培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。（二） 培训的目标培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。它是根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。（三） 培训对象和教学计划的制定一 教学计划的基本培训课程的设计一 培训课程的要素课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、

23、培训教师、学员二 培训课程设计的基本原则1 培训课程设计要符合企业和学员的需求。2 培训课程设计要符合成人学员的认知规律。3 培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。三 课程设计文件的格式封面、导言、 （2）条件 （3）标准（二）培训环境分析1实际环境分析2、限制条件分析3、引进与整合4、器材与媒体可用性5先决条件6、报名条件7、课程报名与结业程序8、评估与证明三信息和资料的收集（一）咨询客户、学员和有关专家（二）借鉴其他培训课程四课程模块设计五课程企业培训资源的开发知识要求一培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。1工作任务表工作任务表的

24、作用如下：（1）强调课程的重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈。2岗位指南岗位指南在培训中具有以下作用：（1）迫使有关专家对理想的的操作作出界定，进一步明确培训的目标。（2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。（3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。3学员手册4、培训者指南5、测验试卷二培训教师的来源（一）聘请企业外部培训师1外部聘请师资的优点（1）选择范围大，可获得到高质量的培训教师资源。（2）可带来许多全新的概念。（3）对学员具有较大的吸引力。（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。2外部聘请师资的缺点（

25、1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训使用性降低。（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。（4）外部聘请教师成本较高。3外部培训资源的开发途径（1）从大中专院校聘请教师。（2）聘请专职的培训师。（3）从顾问公司聘请培训顾问。（4）聘请本专业的专业、学者。（5）在网络上寻找并联系培训教师。（二）开发企业内部的培训师1内部开发途径的优点（1）对个方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。（3）培训相对易于控制。（4）内部开发教师资源成本低。2内部开发途径的缺点

26、（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。能力要求一设计合适的培训手段1课程内容和培训方法。2、学员的差异性。3学员的兴趣与动力。4、评估手段的可行性。二开发培训教材的方法1培训课程教材应切合学员的实际需要。2资料包的使用。3利用一切可开发的学习资源组成活的教材。4尽可能地开发一切所能利用的信息资源。5设计视听材料。三培训教师的选配培训教师的选配标准如下：1 具备经济管理和培训内容方面的专业理论知识。2 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3 具有培训授课经

27、验和技巧。4 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5 具有良好的交流与沟通能力。6 具有引导学员自我学习的能力。7 善于在课堂上发现问题并解决问题。8 积累与培训企业管理人员的培训设计一管理人员的层次等级1高层管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员二、管理人员的技能组合专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力；理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力能力要求一 企业管理人员的一般培训1 知识补充与更新。2、技能开发。3、观念转变。4、思维技巧。二 企业高层管理人员的培训

28、（一） 高层管理人员的培训方式（二） 接班人的教育培训广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训，具体培训方式如下：1 在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；2 参加公司外部的各种研讨班；3 到国内外高等学校的工商管理学院进修；4 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；5 将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。三 企业中层管理人员的培训（一） 中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。（二）

29、中层管理人员培训的内容开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。四 管理技能开发的基本模式（一） 在职开发（二） 替补训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。替补训练的优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。替补训练的缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性

30、下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。（三） 短期学习（四） 轮流任职计划轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：1 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一织物方面的技术要求来思考问题；2 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合的岗位；3 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。（五） 决策模拟训练（六）决策竞赛（七）角色扮演（八）敏感性

31、训练（九）跨文化管理训练 第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估系统的设计一 培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。二 培训效果评估的作用和内容（一） 培训前评估的作用和评估内容1 作用（1） 保证培训需求确认的科学性。（2） 确保培训计划与实际需求的合理衔接。（3） 帮助实现培训资源的合理配置。（4） 保证培训效果测定的科学性。2 评估内容（1） 培训需求整体评估。（2） 培训对象知识、技能和工作态度评估。（3） 培训对象工作成效及行为评估。（4） 培训计划评估。（二） 培

32、训中评估的作用和主要内容1 作用（1） 保证培训活动按照计划进行。（2） 培训执行情况的反馈和培训计划的调整。（3） 可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。（4） 过程监测进度与中间效果监测评估。（三） 培训效果评估的作用和主要内容1作用（1） 可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目的和要求。（2） 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。（3） 可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。（4） 可以较客观地评价培训者的工

33、作。（5） 可以为管理者决策提供所需的信息。2 评估内容（1） 培训目标达成情况评估。（2） 培训效果效益综合评估。（3） 培训工作者的工作绩效评估。三 培训效果评估的形式（一） 非正式评估和正式评估1 非正式评估非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；它的另一个优点在于方便易行。2 正式评估正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式

34、表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初设计比较核对。（二） 建设性评估和总结性评估1 建设性评估建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。 建设性评估的优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。2 总结性评估总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。能力要求培训效果评估的基本步骤：一 作出培训评估的决定（一） 评估的可行性分析（二）

35、确定评估的目的二 制定培训评估的计划（一） 选择培训的评估人员（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库（四） 培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具三 收集整理和分析数据四 培训项目成本收益分析投资回报率=培训项目产出培训项目投入100%五 撰写培训评估报告六 及时反馈评估结果1 培训管理人员。2、高层的领导者。3、受训人员4、受训者的直接主管。 第二单元 培训评估标准的确立二.培训成果的层级体系美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级。第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实

36、际成果。三培训效果的四级评估（一）反应评估（二）学习评估（三）行为评估行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。（二） 结果评估四制定培训评估标准的要求（一）相关度标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。1 标准干扰2、标准缺陷（二）信度：是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。（三）区分度：是指受训者取得的成果能真正反映绩效的差别。（三） 可行性：是指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。能力要求二五种培训成果的评估（一）认知成果（二）技能成果（

37、三）情感成果（四）绩效成果（五）投资回报率投资回报率=培训项目收益培训项目成本100%或 投资净回报率=（培训项目收益培训项目成本）培训项目成本100% 第三单元 培训效果评估的方法一 培训效果的定性评估方法培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，

38、以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性评估有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。二 培训效果的定量评估方法定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断。企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。能力要求一 问卷调查法问卷调查的步骤如下：1 明确你要通过问卷调查了解什么信息。2 设计问卷：（1） 问卷的顺序。（2）问卷的表达方式。（3）问卷的实际撰写培训效果评估报告评估报告的撰写要求：1 调查培训结果是必须注意接受调查的受训者的

39、代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。2 组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。切忌过分美化和粉饰评估结果。3 评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6 要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1 导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要 第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法一. 绩效考评的效标(一) 效标的含义

40、效标即指评价员工绩效指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.(二) 效标的类别特征性效标、行为性效标、结果性效标二. 绩效考评方法的种类按照所选择的效标不同1. 行为导向型的考评方法2. 结果导向型的绩效考评方法3. 综合型的绩效考评方法三. 合成考评法的含义和特点合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评方法四. 日清日结法的含义和特点日清日结法亦即OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行控制,做到“日清日毕,日清日高”为了保证方法得到有效的贯彻和实施,必须始终坚持三个基本原则1. 闭环原则2、比较分析原则3、不断优化的原则能力要

41、求一. 行为导向型考评方法(一) 结构式叙述法结构式叙述法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为做出描述的考评方法。优点简便易行正确性有所提高。缺点：其可靠性和准确性大打折扣。（二）强迫选择法强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为向导型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）绩效考评方法的应用一 分布误差。常见的有三种：（一） 宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二） 苛严误差苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也

42、就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。（三） 集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部都集中于中间水平二 晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征三 个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，既基于被考评者个人的特性，因为考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差四 优先和近期效应所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评误差所谓近期效应是指

43、考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”考评误差五 自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差；二是相似偏差六 后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评 期绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计一 绩效考评指标体系设计的第五步，设计调查问卷第六步，发放调查问卷第七步，收回调查问卷（三） 个案研究法个案研究法就是通过选取若干具体有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来

44、确定绩效考评指标和考评要素体系。（四） 面谈法面谈法是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据1 个别面谈法2、座谈讨论法（五） 经验总结法（六） 头脑风暴法在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。二 绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1 工作分析（岗位分析）2、理论验证 绩效考评指标体系的设计原则 1 针对性原则2、科学性原则3、明确性原则3、进行指标调查4、进行必要的修改和调整 第二单元 绩效考评标准的设计一 绩效考评标准的设计原则绩效考评标准是指对员工绩效考评进行评定分级分等的尺度。（一） 定量准确的原则（二）先进合理的原则（三） 突出特点的原则（四）简洁扼要的原则二 绩效考评标准的种类（一） 综合等级