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1、培训教程总结第一章 人力资源规划单选1广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一单选2狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划。多选3从规划的期限上看，可分类：长期规划、中期规划（1-5年）、短期规划。多选4人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。单选5，战略规划是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 组织规划是对企业整体框架的设计 费用规划：是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，结算，以及人力资源费用的控制
2、 人员规划：是对企业人员（总量、构成、流动）的整体规划. 费用规划：是对企业（人工成本）、（人力资源管理费用）的整体规划，包括人力资源费用（预算核算、审核、结算），以及人力资源费用控制。单选7工作岗位分析是:对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。多选8，工作岗位分析的内容1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作
3、资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2）在界定岗位的工作内容和范围之后，应根据自身的特点，明确对员工的素质要求，提出对本岗位员工所应具备的素质和条件。3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。单选8人力资源管理的基础是工作分析。岗位分析的成果是制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。多选9工作岗位分析作用：为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，而
4、工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。多选10工作岗位分析信息的主要来源：书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）； 任职者的报告（访谈、查工作日志）；同事（本人及上、下级）的报告； 直接观察；多选11岗位规范的主要内容：岗位劳动规则；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范。单选12，岗位规范的概念：亦称劳动规范，岗位规则或者岗位标准，它是对岗位中某一专项事务或对某类 员工劳动行为，素质要求所做的统一规定。多选13岗位劳动规则 包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则多选14定员定额标准 包括：编制定员标准，各类岗位人
5、员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额标准多选15，岗位规范的基本形式：1，管理岗位只是能力规范 2，管理岗位培训规范 3，生产岗位技术业务能力规范4，生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范 5，其他种类的岗位规范，如考核规范多选16，管理岗位规范的内容：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材多选17工作说明书的内容：基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）岗位职责（职责概述、职责范围） 监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）工作内容和要求（说明主要工作事项） 工作权限 劳动条件和环境（时、空）工作时间（时间长度、轮班制设计） 资历（工作经验、学历条件）身体条件（
6、体格、体力） 心理品质要求（智力、语言能力等）专业知识和技能要求 绩效考评（品质、行为、绩效等）。单选18工作说明书的概念：是组织对岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。多选19工作说明书的分类：包括岗位工作说明书、部门工作说明书和公司工作说明书。单选（排序）20，工作岗位分析的程序：准备阶段、调查阶段和总结分析阶段 21准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查范围、对象和方法。多选22工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。23因事设岗
7、 是设置岗位的基本原则多选24改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化（横向纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；岗位工作的满负荷（最基本的原则和要求）（避免低负荷、超负荷）；岗位的工时制度； 劳动环境的优化（人-机-环境）。多选25劳动环境优化的因素：1，物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备，仪表和操纵器的配置；2，自然因素：空气；温度；湿度；噪声；厂区绿化多选26 工作扩大化： 包括横向扩大工作和纵向扩大工作27工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变员工对工作感到单调、乏味的状况，提高工作效率。是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内容，形式和手段发生变更；28工作丰富化是通
8、过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。29工作丰富化，还应注重考虑以下五个方面的要求：（1）任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能（2）明确任务的意义 （3）赋予必要的自主权 （4）任务的整体性 （5）注重信息的沟通与反馈30从企业的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：（1）企业劳动分工与协作的需要 （2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要31企业工作岗位分析的中心任务是 = 要为企业的人力资源管
9、理提供依据，实现“位得其人，人尽其事，适才适所，人事相宜”单选32，企业定员的含义：亦称劳动定员或人员编制，是指在一定的生产技术条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，多选33，劳动定员和定额的区别和联系：1， 从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限，它与劳动定额的内涵，对活劳动消耗量的规定是一致的。2， 从计量上看，两者没有质的差别，只是量的差别，即长度不同3， 从实施和管理的应用范围来看，4， 从制定方法来看5， 两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。
10、 多选34，制定企业定员的方法： 1，按劳动效率定员 2，按设备定员 3，按岗位定员 4，按比例定员 5，按组织定员多选35，企业定员的原则： 1，必须以企业经营生产目标为依据 2，定员必须以精简、高效、节约为目标 3，各类人员比例关系要协调 4，要做到人近其才，人事相宜 5，要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6，定员标准应适时修订27.2 劳动定员标准的特性；科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性28。要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析，了解劳动者的基本状况，包括年龄，工龄，体质，性别，文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等
11、有一个清晰的认识29核定用人数量的基本方法：1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定率出勤率）适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间- 个人需要与休息宽放时间）适用：连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。4、按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人
12、员的定员人数。适用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。6、其它新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；零基定员法。30。运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。零基定员法打破了常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二，三线人员的传统方法，是以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负
13、荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一个人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。31企业定员标准分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。32。企业定员标准的分类：按定员标准的综合程度分为：单项（详细）定员标准是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准、综合（概略）定员标准是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准；按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。33编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理；依据要科学；方法要先进；计算要统一；形式要简化；内容要
14、协调。33.1制度化管理的优点；个人与权利相分离； 制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织的需要。34制度规范的类型：1。企业基本制度（是企业的宪法）2。管理制度（管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架）3。技术规范4。业务规范5。行为规范个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等 35企业人力资源管理体系的基本职能：录用，保持，发展，考评，调整36。保持职能：有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性，主动性和创造性，使其潜质得以充分发挥；为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化氛围。37共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的
15、基本原则37.1 人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，适合企业特点，与集体合同协调一致，符合法律规定原则，学习与创新并重，保持动态性38审核人力资源费用的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。39区分人力资源管理费用预算和人工成本预算40。审核人工成本预算的方法：1、注重内外部环境变化，进行动态调整：关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线
16、进行对比分析。关注消费者物价指数。2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上年度预算得出）。3、保证企业支付能力和员工利益。41。人力资源费用支出控制的原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。第二章 人员招聘与配置42内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。43外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。44选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求首要步骤；2、分析潜在应聘人员的特
17、点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。45参加招聘会的主要步骤是：准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作。46内部招募的主要方法：推荐法；布告法经常用于非管理人员的招聘，特别适合于普遍职员的招聘、档案法从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息47外部招募的主要方法：发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。1、发布广告：信息发布快、广泛的宣传效果。两个关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大，作用效果短。2、借助中介：随着人才流
18、动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择，也为求职者择业。人借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方面对面进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）；招聘洽谈会（在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间。双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；猎头公司（推荐的人才优质高效，成功
19、率较高，但费用昂贵）。3、校园招聘：也称为 上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。双向选择，通常用来招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。4、网络招聘：优点成本较低、方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；不受地点和时间限制；应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。5、熟人推荐：老乡推荐，素质较高，适用范围广、信度高、成本低，但易形成裙带关系，不利于管理。48。采用校园上门招聘方式时应注意的问题：（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象（3）学生往往对走上社会
20、的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价（4）对学生感兴趣的问题做好准备49笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争 ：优点：考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评定较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等，50简历的客观内容主要是：个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩四个方面51初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广
21、的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参加复试51.1 筛选简历的方法：（1）分析简历结构，（2）审察简历的客观内容，（3）审查简历的逻辑性（4）判断是否符合岗位技术和经验要求（5）对简历的整体印象51.2 筛选申请表的方法：（1）判断应聘者的态度（2）关注与职业相关的问题（3）注明可疑之处52面试考官的目标：。创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2。让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等3。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4。决定应聘者是否通过本次面试等（而不是是否被录用）53应聘者的目标：1。创造一个融洽的会
22、谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；2。有充分的时间向面试官说明自己具备的条件3。希望被理解，被尊重，并得到公平对待4。充分的了解自己关心的问题5。决定是否愿意来该单位工作等54面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点，（不需要提出面试预算）55面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问56非结构化面试的优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。57面试问题设计技巧：招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料58面试提问的技巧：开放式提问让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动，一般再面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛
23、，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力；封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确的答复；清单式提问；假设式提问如果你处于这种情况，你会怎样处理；重复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。59心理测试包括得类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。（应用心理测试法要注意保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据）60能力测试的内容可分为：1、普通能力倾向测试；2、特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。61情景模拟测试：适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，主要针对被测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测
24、试。其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能力测试等62情境模拟测试的方法很多，公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮演法，即席发言，案例分析法等63公文处理模拟法/公文筐测试（发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果）；是经过多年检验的，一种有效的管理人员的测评方法64人员录用中最关键的内容是做好录用决策65员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。65.1 在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：1。尽量使用全面衡量的方法2。减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则面试官少3。不能求全责备66招聘
25、评估有利于招聘方法的改进 1、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘总成本分为两部分：直接成本包括：招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）间接费用包括：内部提升费用，工作流动费用招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；1。总成本效用=录用人数/招聘总成本 2。招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3。选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用4。人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比 =所有新员工
26、为组织创造的总价值/招聘总成本。 2、数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数*100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%；应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果好。 3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；信度可分为：稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试）；等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试
27、方法，其结果之间的一致性）；内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。此外还有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度的种类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性，考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标）；内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。67人员配置
28、的原理： 1、要素有用原理； 任何要素都是有用的；配置的根本目的是为了所有人员找到和创造其发挥作用的条件；对于那些没有用好的人，其问题是：没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处；问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。“没有无用之人，只有没有用好之人” 2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异人尽其才）case”大材小用” ； 3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）； 4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）； 5、弹性冗余原理（要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限）。68人力资源管理的根本任务是合理配置使用人
29、力资源，提高人力资源投入产出比率69正确地识别员工是合理配置人员的前提70操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准，工作定额，并接受各种监督检查。他是一个单位或者组织中能级最低的层次71。工作地组织的要求： 1。应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗 2应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境 4要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康的条件下工作。72员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。73劳动环境优化
30、内容。（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。74用人单位聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定75用人单位聘用外国人的聘用期限不得超过5年第三章 培训与开发1培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题2培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。人员培训活动的起点是培训需求的确定。3.培训需求的层次分析:战略层次，组织层次，员工个体层次 3培训需求的对象分析；新员工培训需求分析， 在职员工培训需求分析3.1 培训需求的阶段分析：目前培训需求分析，未来培训需求
31、分析4做好培训前期的工作：建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，向主管领导反映情况，准备培训需求调查5分析培训需求需要关注以下问题在实施培训需求信息调查工作时应做到：了解受训员工的现状，寻找受训员工存在的问题，确定受训员工的期望和真实想法，仔细分析调查资料6。收集培训需求信息的方法：（1）面谈法；在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间，而且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。面谈法有个人面谈法和集体会谈法（2）重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出
32、一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调搽培训需求信息（3）工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需掌握的知识，技能和态度的依据。这是一种非常正规的培训需求调查方法，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距，结论可信度高；（4）观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用；（5）调查问卷。设计时，应该注意的问题：（1）问题清楚明了，不会产生歧义；（2 ）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题，
33、易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见7循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈7.1 培训需求分析模型：（1）循环评估模型（2）全面性任务分析模型（3）绩效差距分析模型（4）前瞻性培训需求分析模型8制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施；9培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材10。团队学习是学员之间互相学习的重要方式10.1 培训前对培训师的基本要求如下：（1）做好准备工作（2）决定如何在学员之间分组，（3）对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍11培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师
34、的教学效果进行评估、教师培训与教学效果评估的意义12培训课程的实施是达到预期课程目标的基本途径13培训课程的实施与管理 1、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间（能配合员工的工作状况；合适的培训时间长度，白8夜3；符合培训内容；教学方法的运用；时间控制）；相关资料的准备；确认理想的培训师（培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）。 2、培训实施阶段：课前工作（茶水、音乐、签到、介绍、纪录）；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。 3、知识或技能的传授：观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；
35、上课记录、摄影、录像。 4、对学习进行回顾和评估。 5、培训后的工作：致谢；问卷调查；发结业证；清理、检查设备；培训效果评估。13.1 培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍。具体内容包括：培训主题，培训者的自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍14。培训效果信息的种类：1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。2、培训目的设定合理与否的信息
36、。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体
37、内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。15培训效果评估的指标：认知成果（用于衡量受训者从培训中学到了什么，用笔试来评估）技能成果：用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能学习和技能转换（用观察法来判断）情感成果，包括态度和动机在内的成果。评估情感
38、成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。绩效成果，用来决策公司为培训计划所支付的为用。包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善投资回报率16。监控培训的中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施17培训中对培训效果的跟踪与反馈：1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训的老师。18培训效果评估是培训评估的重点，包括以下几个内容；1、可以以考卷形式或实际操作
39、形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。19。提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的20直接传授培训法适用于知识类培训。包括（1）讲授法是最基本的培训方法，是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法、（2）专题讲座法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题（3）研讨法（以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨；任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的；过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的
40、相互影响）。21实践型培训法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用 （1）工作指导法、（2）工作轮换法适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员、 （3）特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训，形式：1。委员会或初级董事会，这是为有发展前途的中层管理人员提供的；2。行动学习 （4）个别指导法22.1 案例研究法，分为案例分析法又称为个案分析法和事件处理法22.2 参与型培训法：自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法22事件处理法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用
41、讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题23头脑风暴法，热身阶段的目的是创造一种自由，宽松，祥和的氛围。只规定一个主题，即明确要解决的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加这组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案24模拟训练法：以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能424.1 敏感性训练法又称为T小组法，简称ST法24.2 管理者训练简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。
42、适用于培训中低层管理人员。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式，以脱产的方式进行。指导教师是管理者训练的关键，一般采用外聘专家或由高级管理人员担任。态度型培训法：针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练26角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想 ”27场地拓展的特点：1。有限的空间，无限的可能2。有形的游戏，锻炼的是无形的思维；3。简便，容易实施。 包括高空断桥，空中单杠，缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡，合力过河等水上项目28场地拓展可以使团队得到收益和改善：变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景29. 虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全
43、性30与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法，集体讨论法，集体决策法，角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等31企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订权限的规定。32培训服务制度：是培训管理的首要制度。32.1 培训制度： 战略性，长期性要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性，适用性33培训服务协议条款。一般要明确以下内容：（1明确申请人，（2培训项目和目的，（3时间、地点、费用和形式等，（4培训后要达到的技术或能力
44、水平，（5培训后要在企业服务的时间和岗位，（6培训后如果出现违约的补偿，（7部门经理人员的意见，（8参加人员与培训批准人的有效法律签署。34培训激励制度的内容：完善的岗位任职资格要求岗位任职资格制度；公平、公正、客观的业绩考核标准业绩考核制度；公平竞争的晋升规定岗位晋升制度；以能力和业绩为导向的分配原则。收入分配制度35。对员工的激励包括三方面：（1）对员工的激励（2）对部门及其主管的激励（3）对企业本身的激励36。培训风险管理制度：根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 37。培训制度的推行和完善：要贯穿于培训体系的各个环节之中，要加大监督检查的力
45、度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工的代表参加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通过实际的运行才能得到检验。第四章绩效管理1绩效管理系统设计的内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。2绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施2.1 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范2.2 绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求3外国专家认为绩效管理主要由“指导，激励，控制，奖励”四个部分组成4绩效管理总流程的设计的准备阶段 （1）明确绩效管理对象，以及各个管理层级的
46、关系。“谁来考评，考评谁” （2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法” （3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。“考评什么，如何进行衡量和评价” （4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。”5确定考评方法时要考虑 a.管理成本；考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本；绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印刷成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本 b.工作实用性； c.工作适用性。6同级考评，常受人际关系状况的影响，10%，下级考评10%自我考评
