旅游人力资源(考试总结1).doc

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1、(一) 心理测试法v 1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ)v 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 v 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验v 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验、专门职业能力测验v 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表v 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 职业能力倾向测试n 测定从事特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试n 能力倾向测试的内容一般包括： 普通能力倾向测试（思维能力、想象能力、记忆能力、分析能力等） 特殊职业能力测试 心理运动机能测试（心理运动能力；身体能力）职业能力倾向测试举例行政职业能力倾向测试（公务员考试）知

2、觉速度与准确性、判断推理能力、语言理解能力、数量关系与资料分析能力情商测试（emotional quotient EQ） 创立者：美国耶鲁大学心理学教授彼得塞拉维和新罕布什尔大学心理学教授琼梅耶 普及情商概念的是美国哈佛大学教授、纽约时报科学专栏作家丹尼尔戈尔曼 情商是衡量人的情绪商数水平高低、多方面多层次的综合指标体系。EQ的 内容（五个方面九种能力）p 把握自我情绪自知力（直觉自知能力） 自衡力（理解平衡能力）自制力（控制冲动能力） 自勉力（自我激励能力） 意志力（挫折承受能力）p 感知他人情绪：感知力（揣摩他人内心情感）p 人际沟通：交融力p 调适人际关系：调适力p 发现事物的内在联系：

3、洞察力蝴蝶故事的启示 经历逆境是成功旅程的必有过程； 没有经历逆境挑战的成功，无法充分体验成功的喜悦； 提高克服逆境的能力，是走向成功的重要条件我们面对的环境 竞争、信息时代，节奏越来越快 加班、充电成为工薪族的必修课 下岗、再就业、大学毕业找工作竞争激烈 环境污染、绝症病种增加 地区冲突，战争不断 知识更新的频率越来越快让人费解的现象 为什么许多智商高的人，在远远没有发挥自己的潜能就停止不前了， 为什么有些人遇到挫折就一蹶不振，有些人却雄心不改，抗争到底 面对同样的挫折或打击，有些人能东山再起，有些人却自暴自弃一位考研落榜者的反应 忿忿不平 指责制度有问题 指责出题、改卷人有偏见 自己是一个

4、受害者，并且打击很的大(二) 评价中心法 1、定义模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段-测量管理能力和潜能观察分析行为和心理 2、特点针对性强客观公正信息量大效度高可信度高3、具体方法把被试者置于一个仿真的模拟工作环境当中，综合采用多种测评方法，考察其在不断变化的虚拟工作情景中的心理和行为反映。l 公文处理l 无领导小组讨论l 角色扮演l 管理游戏l 个人演说4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度实际工作任务合作完成实际管理能力情景模拟一：公文处理情景：对5-10件文字

5、性公文进行处理公文种类：文件、信件、备忘录、上级电话记录、报告测试要求：做出决定、撰写回信和报告、制定计划组织和安排工作面试目的： 测试应试者：敏感性、工作主动性独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断能力和决策能力等。无领导小组讨论该方法通过一定数目的考生组成一组(57人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由

6、此来综合评价考生之间的差别。 无领导小组讨论案例 情景：你们正乘坐一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域。考察船突然触礁并立即下沉。队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向1000海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些同志身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。 问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，直至第15件物品。请你们一起讨论，在25分钟内定出一个统一方案。角色扮演情景：扮演公司人事部经理内容： 解雇公司内一名司机限定：属公司提前解约面试目的：了解应试者心理素质和

7、潜在能力，以及处理事情的沟通技巧。个人演说情景：请结合自己的情况,想上1分钟,谈谈出人头地与默默无闻工作的关系要求：做主题发言面试目的：了解应试者的反应理解能力，语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式。管理游戏 候选人被分成几个小组，分别代表相互竞争的不同的利益群体，要求他们解决一些实际问题。评价专家要对候选人的团队合作及问题解决能力等进行评定。 绝对挑战： 炎黄新星网络职业招聘(三) 观察判断法 1、定义观察行为反应借助量表 判断内在素质能力2、方法与量表具体方法1、事件记录与关键事件法 事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析 对成功、失败事件的观察分析 2、检核性描述量表检核项目“

8、是”“否” 3、观察测评量表行为项目结果表述 4、人物推定表推定标准推定结果 5、背景考察履历表个人档案(四) 纸笔测评法 1、测试内容：知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点：知识技能信度、效度高 3、缺点：不能全面考察态度、品德、口头表达能力甄选测试的可靠性分析(一) 测评工具的比较 比较指标测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多职业能力测验中高中低少人格品德测验中高低中少情境模拟测评中高低中多观察评定高高低高少诊断面试低中高中多背景分析 高中高低多(二)、甄选工具的信度与效度信度 1、测试的信度被测者的因素影响信度的因素

9、主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性2、测试的效度有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素二、面试(一)、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景面试内容的随机性回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性(二)、面试的种类1.按面试的结构分：非结构化面试、结构化面试、半结构化面试2. 按面试的目的分：压力面试、非压力面试面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。非结构式结构式 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相

10、同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘特 点 人力资源为基的问题开始缺 点 和 局 限 性适 用 情 况 结构化面试题库一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待定)到石家庄要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过惠州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的(或这边的)天气

11、较(待定)，您还能适应吧! 5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度2、精神面貌3、行、坐、立动作4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、请您简要介绍一下自己的成长历程。 (二)、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的

12、其它职业)？ -(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ (三)、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)-有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (四)、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经

13、历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)-您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)-您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ (五)、兴趣爱好(知识广博度) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。

14、 5、 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 6、 如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ (六)、情绪控制力(压力承受力) 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？ 4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(

15、如果有类似的经历说说完成的经历。) 5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 (七)、上进心与自信心 1、谈谈您求学经历中令您感到成功

16、的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。 3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来3-5年的职业定位计划。 5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、 谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。 8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、有人说：满足感欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 (八)、责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任

17、务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？ 6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。 (九)、管理能力领导与指挥 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、 在长途旅行的火车或飞机上，您不认识

18、周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 8、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 9、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 10、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 11、说说您在完成上司

19、布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做？ (三)、面试考官A 面试主考官B 考官小组的组成及培训1、人力资源管理理论实践知识 2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭

20、宏观的能力7、公正正直、品德高尚B 考官小组的组成及培训| 组成 5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表| 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误C 面试考官必须规避的错误1、“眼缘”产生的错2、“心缘”产生的错误3、“前紧后松”或“前紧后松”4、“近期效应”或“重要事件效应”(四)、面试前的资料准备 (一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试

21、问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲(五)、 定型问题的制作 一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索(六)、 随机型问题的制作主要适合情况 高层管理者 较为了解应聘者 难以决断注意 考题有针对性 连环式提问 从平常生活问题入手 不能涉及他人隐私面试的类型 结构型面试 非结构型面试 单独面试 集体面试 答辩会面试的准备工作 （1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处 （2）确定面谈的目的、时间和地点 （3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘 （4）列出面谈中所需了解的问

22、题和所需确定的事项 （5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法 （6）准备需要提供给应聘者的资料 （7）制定面试所需要的各种表格面试者的技巧 避免无计划面谈 选择合适的面谈场所 营造气氛 鼓励应聘者多谈 尊重应聘者 避免情绪化 认真倾听并做好面谈信息记录拟定有效的面试问题 与工作经历有关的问题： 1请简单介绍一下你的工作经历。 2你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3在你目前的工作中你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？ 你应聘这一职位的原因是什么？ 与教育程度及所受培训有关的问题： 1谈一谈你所接受的正规教育以及你所

23、接受的任何与从事该工作有关的培训。 2你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？ 与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题： 1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？ 2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？ 3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？ 5.你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合法？为什么？ 其他问题： 1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问

24、题吗？ 2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？ 3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？要素观察内容（提问项目）评价要点礼仪、风度1、仪容、衣着2、行为、举止3、敲门、走路、端坐、站立的仪态4、口语（礼貌用语）1、穿着整齐、得体、无明显失误2、沉着、稳重、大方3、敲门、走路、端坐站立符合礼节4、口语文雅、礼貌求职动机、愿望1、你选择本公司的原因2、你选择本公司最重视什么？3、你对本公司的了解4、你希望公司如何安排你的工作、待遇1、是否以企业发展为目标，又兼顾个人利益2、回答完整、全面、适当3、有说服力社交能力和人际能力、社会关系1、请你介绍你的家庭2、你的朋友如何看

25、待你3、你希望在什么样的领导下工作4、你交友最看重什么？1、自我认识2、交往能力要素观察内容（提问项目）评价要点表现力、语言表达能力1、能否将需要表达的内容有条有理地准确地传给对方2、引例、用语是否贴切3、语气、发言是否合乎要求4、谈话时的姿态表情1、谈话前后有连续性2、主题、语言简洁明了3、逻辑清楚4、有说服力5、谴词用句准确1、请谈谈（描绘）自己2、谈谈你的优缺点3、你的兴趣、爱好4、据你自我分析，最适合你的工作判断力、情绪稳定性1、假如A公司与B公司同时录用你，你将。2、公司工作非常艰苦，你将如何对待3、你怎么连这样的问题也不懂4、你好象不太适合于本公司工作1、礼节问题准确性、迅速性2、

26、自我判断力3、是逻辑判断还是感性判断4、有自己的独立见解第四节 人力资源的录用1、录用决策人员录用的主要策略有： 多重淘汰式：即每种测试方式都具淘汰性，求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。M 补偿式：即不同测试方式可以相互补充，最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策。M 结合式：在这种情况下，有些测试是淘汰式，有些上可以互为补偿的，求职者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。人员录用的标准有： 以人为标准 以职位为标准 以双向选择为标准2、人员录用过程 试用合同的签订 员工的初始安排 试用 正式录用著名的帕金森定律“帕金森”官僚病一个不称职的官员，可能有三条出路：u 申请辞

27、职，把位置让给能干的人；u 让一位能干的人来协助自己工作；u 任用两个比自己水平低的人当助手。 第五节 人力资源的招聘评估四、 招聘评估 招聘中应甑选错误而造成的成本包括：招聘成本 训练和指导成本 机会损失 盈利减少； 竞争优势受损； 形象和声誉受损；部门地位下降； 招聘机会受损； 企业生存能力受威胁； 主要员工流失1、招聘评估的作用 成本与效益核算了解费用的支出情况 数量评估分析在数量上满足或不满足需求的原因； 录用员工质量的评估 对招聘的工作成果与方法的有效性检验 ； 信度评估与效度评估 对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验 2、招聘结果的成效评估1）成本效益评估 招聘成本评

28、估 成本效用评估 招聘收益一成本比2）录用人员数量评估 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%3）录用人员质量评估 录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续。 招聘成本 直接成本 间接成本员工招聘总成本员工招聘成本有形成本无形成本直接成本间接成本企业风险机会成本企业信誉广告费用中介服务费用招聘筛选费用各项差旅费用培训费用办公费用人员费用时间支出管理成本岗位空缺损失企业放弃其他应聘人员的损失企业放弃其他机会的损失复习思考题 1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵

29、循的黄金法则？请结合自己的经历，谈谈一个人能力很强但能岗不匹配的例子。 2、你认为选拔过程有哪些步骤是最重要的？ 3、选拔有哪些测试你认为是有效的？ 4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。 5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？第六章三、培训与开发的比较培训(training)侧重点：学习特别的行为与动作；用实例说明技巧和过程；为学习者提供目前工作所需的知识和技能。时间框架：短期效果检验方法：表现评价；成本收益分析；通过各种测试或获得证书。开发(development)侧重点：理解文献的概念和内容；提高判断力；扩展完成各种工作任务的能力；是对超出在的工作范围的学习。

30、时间框架：长期效果检验方法：当需要时可供选择的合格人数；从内部提升的各种可能性；以人力资源为基础的竞争优势。管理人员的开发u 在职体验 工作轮换 实习 初级董事会 行动学习u 脱产开发 案例研究 商业游戏 角色扮演 u 企业内部开发中心和外部研修课程u 特殊管理人员的开发 敏感性训练 团队建设 调查反馈五、科学有效的培训流程培训需求分析 我们目前在哪里？培训计划制定 我们要达到哪里？培训方案的组织与实施 . 我们如何到那里？培训效果反馈与评估 我们究竟到那里没有？（一）、培训需求分析u Its more important to do the right things than to do t

31、hings right.彼得德鲁克1、培训需求分析的含义及重要性! 培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程! 培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。! 培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实务环境培训需求分析过程培训需求原因 分析的内容有哪些？ 需求分析结果l 法规、制度 组织分析 受训者要学习什么？l 基本技能欠缺 任务分析 谁接受培训？l 工作业绩差 个人分析 培训类型l 新技术的应用l 客户要求 培训次数l

32、新产品 购买或自行开发培训项目决策l 高绩效标准 借助培训还是选择其他人力资源管理方式l 新的工作2、 培训需求分析的内容分析目的具 体 方 法 举 例组织分析决定组织中哪些需要培训l 考察组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要l 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较l 制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查l 评价培训的组织环境任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训l 通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因l 收集和分析关键事件l 对员工

33、及其上级进行培训需求调查3、培训需求分析的方法（1）、整体分析法组织层面分析法（2）、任务分析法工作说明书和工作规范（3）、观察分析法（4）、绩效分析法缺陷分析法（5）、自我分析法（6）、问卷分析法（7）、前瞻性培训需求分析（二）、制定培训计划确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。 设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。 设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。 制订控制措施 决定评估方法培训目标的制订u 培训课程欲改善学员的何种知

34、识技能？u 此知识技能必须达到的绩效水准为何？u 学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？u 此知识技能的迁移目标？基层管理培训方案：一个实例方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动n 识别有成效与无成效的活动；n 与老板一起讨论其工作的基本要素；n 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）n 我们为什么到这儿来n 分析工作问题n 培训n 特殊健康服务n 时间管理n 雇用依据第三阶段：课后活动n 通过并实施行动计划方案n 给参加者和老板的问卷（三）、培训方案的组织

35、实施遵循合适的培训原则选择合适的培训方法探究合适的培训原理运用合适的原理u 考虑成人特点u 激发学习动机u 注意学习高原u 充分与人沟通u 社会学习法成人学习特点u To hear is to forgetu 我听我忘u To see is to rememberu 我见我记 u To do is to knowu 我做我悟培训中的皮革马利翁效应培训中的学习高原现象公众之我隐私之我背脊之我潜能之我自知自不知他知他不知社会学习理论人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。 学习不能仅仅依赖于经验，而是更应该通过信息处理、理解行为与结果之间的联系来学习2) 有效学习的六

36、个前提1.效果分析2. 评估反馈3. 实践操作4. 目标明确5. 树立榜样6. 事实材料三维学习立方体培训方法在职培训（On the Job Training,OJT）1）一对一培训法（学徒制）2）教练法3）工作轮换法脱产培训（ Off the Job Training）l 讲授法 l 角色扮演法 l 案例分析法l 影视培训法l 远程培训法l 虚拟培训法培训过程中的迁移原则u 设计一个与工作环境相似的训练情境 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修u 提供所教授的知识技能的原理或通则 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练u

37、通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能u 加入防止衰退的策略 列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧（四）、培训效果反馈与评估柯氏模式法u 反应u 学习u 行为u 后果培训评估的标准标 准重 点反 应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料学 习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为行 为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能

38、否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？结 果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值培训评估方法1. 访谈法2. 对比法3. 自我评估法4. 行为观察法六、人力资源开发培训的新趋势培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以

39、顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。培训技术优点缺点多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时不受地理位置限制开发费用高昂不能快速更新网络培训自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般远程学习多人同时培训，节约费用不受空间限制缺乏沟通受传输设备影响大虚拟现实适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计反应：个人的兴趣、工作的需要、课程设计的合

40、理性知识：应知应会的知识、技能的提高成效：行为改变的直接效果、行为改变的间接效果、业绩的可比性行为：培训前的行为、培训后的行为、公认的行为改变培训模式：更倾向于联合办学培训的竞争力：品牌化是重要筹码随着竞争激烈化程度的提高和培训市场的不断成熟，培训品牌将成为培训的一个重要筹码。七、旅游人力资源开发培训的变革u 1、培训管理由“计划动作”向“市场动作”变革u 2、培训者由“知识传播者”向“知识生产者”转变u 3、培训方法由“经院讲授式”向“研讨式、案例式、活动式”转变u 4、培训内容由“补缺型”向“挖潜型”转变u 5、培训课堂由主要在院校到“院校与企业相结合”转变u 6、企业培训由“注重组织发展”向“注重组织发展与个人发展相结合”转变u 7、饭店管理培训由“管理型”向“经营型”转变u 8、导游培训由“应试培训”向“素质培训”转变IBM的培训与开发体系 u “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。” u IBM的培训与开发体系u 培训：完整的培训计划新员工进入IBM后，首先要进行4个月的集中培训。4个月后，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划。开发：实行“多条腿走路”IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都